罗副总几次向他反映方案执行中出现的问题——方案虽然得以部分执行，但有关跟踪方案实施情况、保证措施到位的机制还很薄弱，任他怎么一推二位三吆喝，各个项目小组就是拖拖拉拉，效率低下出不来活儿，因此他建议有必要对员工进行培训等等。
但是黾老板总是拍着罗的肩头安慰他说：
“罗总啊，你的心情我理解，但是路要一步一步走，饭要一口一口吃，这些人的毛病我全知道，但都不是坏小孩，迟早是会觉悟的，没必要拉到教室里去搞培训嘛。再说，自从你来了以后，公司已经发生了很大的变化，我看，前途光明得很！留人一步田地，你也不用追得太紧了。”
因为公司业绩看好，似乎也就没有当初有股子解决问题的紧迫感了。既然黾老板都不再锐意要把改革进行到底，管理人员自然也就不会费神真正贯彻执行什么决定了。可是，黾老板似乎忘了一个真理：
当决定停留在纸面上时，本身并不带来任何变化。
这一现象，在大型企业中尤为显得突出。那里的老板和高层管理干部已经习惯了看财务报表和各种书面报告，而远离了实际操作（远离了现场）。他们把大量时间用在闭门酝酿、开会演讲、搞案头工作，真正花在脚踏实地，学习、提升管理效能上的时间却少得可怜。
龚于野，从事矿业管理已近二十年。两年前受聘担任某民营矿业公司采掘事业部总经理，其间主持收购了云南某国营铜矿，在他兼任这个铜矿企业的短短半年之内，由于他与属下建立起了一套崭新的合作伙伴关系，脚踏实地地对生产管理进行了锐意改革，让这个企业焕然一新：生产成本下降了24％，产量提升了30％，公司的业绩全面提高约50％。
一年之后，总公司酬措上市，为了在帐面上体现足够的利润盈余，以市值7倍价格将该铜矿出售给了另一家民营公司——博大（据说取意于“地大物博”），一朝天子一朝臣，龚于野当然是在清除之列，但是为了交接，仍将龚放在副总位置上留用了半年多，直到龚主动提出辞职。
然而，该矿在被博大公司收购之后不久，赢利状况就开始恶化，六个月之内，账面资产损失已近千万。到底发生了什么呢？
原来，博大虽然是一家成立不过十年的独资民营公司，但总公司老板手下却养着一支相当专业的官僚机构，在日常经营管理工作当中注重的是资金、运营计划、预测分析会、财务状况报告。老板通常依赖这帮爪牙来对分公司进行中央式集权控制，不管这家分公司是在总部所在地的近郊，还是像该铜矿一样远在千里之外的深山老林。
这种管理方式经常会给博大下属的分公司造成很大的麻烦。比如，当公司整体运营情况出现问题时，业绩再好的分公司员工的奖金也必须按总公司平均水平发放。这种工作成果得不到认同的做法，自然会对员工的工作积极性造成严重打击。
龚于野跟我说，从未亲临过矿场的老板甚至会听任那些同样没有来过现场的总部官僚限制该矿采掘产量，而把太多的时间、精力浪费在了开会、准备报告、电脑演示上。
有一回他还向我描述了在被留任博大铜矿副总时，他的工作情况以及为此产生的困惑：“我每个月有近两周时间浪费在往返公司总部请示汇报（必须亲自前往，规定不能以发送电邮和传真的方式汇报请示）的路上。而在总部期间，大都被安排在遮掩得严严实实的会议室里，一遍又一遍地看着投影在幕墙上的计划、报告、企业战略演示、财务说明等等……
“当然，所有这些活动，并不是有意识地让总部各部门与下属分公司主管相互了解、学习，而是为了让我们这些当属下的对总部及老板的远见卓识印象深刻。
“我经曾不止一次地建议老板，我们并不是在做专业展示活动，而是实实在在是在经营采矿，幕墙上的东西再好看，如果不切实际，一点用处也没有。在我看来，如果老板和总部搞专业演示会，向风险投资人募集资金的话，也许要比演示给我们看成功得多。
“说起来很可笑，不管大事小事都得要在老板和总部的控制之中，是不是老板和总部官僚们觉得只有通过这些报告、会议、演示，才能显出他们高高在上？真正的问题是，时间是不可再生资源，当太多时间从会议、演示中流逝，能够用在执行上的，用在了解企业正在发生什么上的，用在提高企业管理水平上的时间已经所剩无几了。”
口水多了，笔头子钝了，手脚也就不利落了，老板的腰包怕也不会更鼓（除非诓骗）了——这也是一条铁律或真理？！
以唾沫代汗水？
对大多数老板来说，最普遍、也最省事的“数学式”莫过于“信条＋目标＝口号”。
请不要误解，我的本意不是想要否认企业信条、远期目标、核心价值观等等，是许多成功企业赖以成长的源动力。而且总有那么多的资料一再表明拥有这些东西，并使之成为在企业员工口传心授的核心文化，深得员工理解、接受，对企业管理是很重要的。对此，我不敢怀疑，也不容我怀疑！
但是，我深深地记得一位相识多年的老板朋友说过：
“每个人开口闭口都会高喊‘企业文化’，好像不讲企业文化，没有企业信条、价值观之类的东西，就成了出土文物似的，就不配叫公司，就不懂现代企业经营管理似的。看到那么多的老板把大把大把的钱和时间精力花在所谓的建立企业文化上，最后，文化有了，公司却趴下了！不太可笑了吗？难道企业文化就是摆花架子花钱卖好看？
“所以，还是不要跟着乱起哄，别人喊你也喊，做企业不是比谁的嗓门大唾沫多，而是要看实实在在的干，实实在在的效能！能赚钱能提高企业效能的，才算是真正的企业文化！如果不比赚钱比花钱才是企业文化，那么，我看这种企业文化还是不要的好，倒掉的企业再有文化我们也不要，不倒的企业再没文化也是一种文化！
“有的企业一说起文化，就好像复印纸不要钱；在我的企业里，每一张复印纸都意味着多加一毛钱的成本，这个成本要花，但是必须生出十倍百倍的利润来，才能花！复印出来堆着好看，复印出来不能见之于行动就进废纸篓的，坚决不能花。依我看，这才是真正的企业文化。”
且不论这位老板是否太现实，但是我会举一百二十个手深表赞同——是他的现实让企业文化变得很通俗，而另外一些津津乐道企业文化花钱卖心跳的人才是真正令企业文化庸俗化的罪魁。
庸俗化的标志之一，就是有太多的老板热衷于把企业信条或价值观以某种方式表达出来，打印在小卡片上让每位员工携带，或是携刻在标牌上，或是写在海报上，给企业贴上什么认证标志……似乎只有这样就算是真正建立起了企业文化，不用做就能让企业运作得更好，张着口就能等到天上掉下的馅饼！他们的逻辑就是：钱花出去了，有了信仰，有了价值观，有了标语、口号，企业就有了发展前景。
但是，他们恰恰忘了最关重要的一点：
企业文化，需要实实在在的行动！
就像文凭好看不等于一个人的能力强！眼观心动口动，还要手动脚动见行动，才算没把企业文化打水漂！
我们没有理由期望编印在小卡片上的价值观词句会自动改变人们的行为模式。然而很多老板却仿佛认为这些词句有着神奇的力量，可以满足客户需求，提高质量，使员工处于良好的工作状态并提高工作效能。
挂起护身符，就真的能驱赶妖魔鬼怪吗？
现在我们来看一下，这些企业文化的符水——词句的神奇力量是如何在一家公司老板身上发生作用的：
所谓的咨询顾问使得这位老板认识到了“企业文化”的重要性，在企业识别标志、内外形象展示（就像女孩子涂脂抹粉一样）和产品包装上花了大量的银子，也订立的员工行为规范手册、服务标准、岗位操作规程等等，还花五万块钱通过的什么国际标准认证。逢人逢会，老板就把这堆宝贝抱出来展示夸耀一番……
可是，不知道是这些花大价钱请顾问公司设计（可能是从哪儿抄来的，短短三个月能整出啥名堂？）出来的东西太脱离实际？还是老板自认为自己的企业运作无须改进？反正就是没有贯彻实施的意思，看上去好看多了，培训也免了，一切的一切全成了挂在墙上图好看的玩意儿，除了老板偶尔翻出来给别人看看，底下根本没人把它当回事儿。所以，那新瓶子里面装的还原来那罐馊酒！
另外一家公司也有一系列的信条，老板对此更是不遗余力地推广，从不放过每个可资利用的机会。这些信条是：
①尊重个人；
②团队精神；
③正直诚实。
老板认为有了这些信条，就等于是保证公司会善待它的每一位员工，员工也会因此忠诚于公司。所在新员工进入公司的第一堂课就是记下这些信条，甚至宣誓信奉、重视这些信条，然而现实工作中呢？却分明没有这些信条的位置！
首先，员工是否忠诚，会不会与公司给予他们的待遇、机会和肯定有关？这些信条是不是要有与之配套的制度（比如晋级、加薪、激励等等）？但是老板很少考虑这些因素，反正公司有着完善的企业信条，这些信条完全就是真实情况的写照。
其次，在这家公司里，老板非常坚定地认为，应该让那些极具经济价值的员工（能够得到订单的）晋级加薪，而不是招募进来的部门经理（待遇比一线业务或服务人员底是很普遍的事情）。这一事实本身就等于是在表明公司对管理人员不够尊重——与信条不符。
第三，当管理人员走上一定管理岗位以后，工作性质使问题更加恶化：部门主管想担责任，但所做的却只是老板的私人传令兵和秘书工作。老板的意思很明显——他不信任这些管理干部，担心他们犯下严重的错误。就好像是，这些属下不是公司的一员，而只是临时雇来的工头，能力不重要，也不具备挖掘的潜力。
总之，这家公司的老板从来没有打算对属下的个才能表示尊重。尽管老板天天都企业信条挂在嘴边，但同时却把自己的属下定定型为：地位低、能力低、易犯错误的工头。
所以，不管老板喊得有多响，对团队合作这个话题谈论再多，企业价值观再怎么明确强调提倡团队精神，但是由于很少有老板对团队合作制定出合理的经济补偿措施，所采取的是个人业绩提成制度。员工们能不为自己利益打算吗？说一套行一套，怎么可能形成团队合作精神？
正如我所接触到的许多老板一样，这家公司的老板从不认为，企业价值观所包含的内容与实际情况根本是完全脱节的。你如果提出质疑，他们就会很生气地反问：“你是说我说话不算话？！”
所以，当老板们发现现实中存在着与企业宗旨相悖离的问题时，他们也是宁信其无。而且既然他们认为说到了就等于做到了，那么还有什么必要再对现状做任何改变呢？我怎么这么傻呢？其实这也太容易理解了：
只要老板拒绝相信的问题，与他们所提倡的宗旨相悖的问题，即使经过再多的事实证明，也应予以否定；否则的话，不等于是自己扇自己的嘴巴？
计划出来了，行动还会远吗？
说实在的，刚出校门走入社会的时候，从未怀疑过计划与行动还会有距离，总认为计划都出来了，一切问题就都会迎刃而解了。但是现在，我不仅怀疑，而且坚信：人们经常会用计划来代替行动，代替计划执行或学习。
三年前，某公司老板就曾一语打断我的唠叨，拍着我的肩膀说：“老兄，计划出来了，问题还有好解决。你就等着瞧好吧！”
但是三年过去了，当年那位老板也改开小杂货铺了，一见到我就抱怨说：“……计划执行会议也开了，我以为问题完全可能得到解决了，可是，哎，算了，一说起来就烦！还是不说了！……”
有计划没落实！有布置没行动！更没跟踪监督执行情况，倒了怨谁？算是花钱卖个教训吧！
如果不信，你就好好检讨一下自己或自己所在的公司，有多少审定通过，却又没有付诸行动的企划书、实施计划或发展战略报告书，就这么被束之高阁，塞满了文件柜？
我不是说所有计划出如都必须付诸行动，或许环境条件发生变化，导致原来的方案失效也是有的，但是，我敢肯定，越是“雷声大雨点小”老板和公司，就越是没出息！
如果你的老板也是长于计划而怯于执行，我劝你还是早点另投别抱的好，省得措手不及找饭碗！
记得韦尔奇曾经说过：“计划永远赶不上变化，但是有行动总比不行动强！”所以，有了好计划就赶紧行动，不要畏畏缩缩瞻前顾后，执行过程中发现问题还可以随时调整修正。别指望你的计划万无一失，等你找到你认为万无一失的计划的时候，正是公司已经死了的时候。
很多老板花在计划与分析当中的时间、精力、资源，原本可以用来更好地发挥效能，真正作用于周围环境，而不是空谈与抱怨。前文说到的博大曾经也仍将是个注重计划的公司，它的精彩计划书与演示会议，几乎挤占了三分之二以上原本可以应用来行动，用来解决实际问题与学习的时间与精力。可是，他们总是以诸如“审慎周详”“多算胜少算不胜”“运筹帷幄，决胜千里”此类的借口，为自己的不擅行动辩解。我真不明白，在一项计划上下再多的精力或计划做得再好，再怎么善于运筹帷幄，可就是不行动，能保证公司的业绩得到改善吗？
当然不能！所以博大铜矿才会江河日下。
而醒狮公司（请参照第九章“让历史和记忆代替了思考”一节）的组织体系中根本没有强化计划与战略布置的功能。正如它们的老板所说，醒狮公司贯彻的是一条适度的机会主义的路线，这让这家公司现在还名不见经传的公司实现了500%以上的惊人的增长速度。该公司虽然只有不到20名业务，但却比任何竞争对手都多，因为他们几乎全部处在业务一线，这是公司采用分散型结构和强化激励机制的一个标志。
就连资历较浅、年纪较轻、经验少的员工，只要他想，也都有机会在新业务中崭露头角，而他们也确实是这么做的。比如，公司曾有一位二十岁的高中毕业生（某项目小组负责人），在帮小组获得一笔大单子之后就离开了醒狮，继续他的学业去了，这不是机会主义，是什么？但这一机制并没有让公司员工纷纷离去，反而使得人们能从同事那里得到建议，在自由畅通的电子信箱通道上，每个人都可以看到交易达成的经过，公司并不鼓励短期行为，实际上公司从未以追求短期效益为目标。与集中计划相反，公司老板对员工（他们分散在全国各地）非常信任，可以听任员工自行收集信息并作出相应的决策，这一分散的信息决策系统至目前为止，运行非常好。
经过这么多年、与各行各业公司老板们的接触，我甚至可以得出这样一个结论：
计划与企业业绩基本无关！
