恩威并重的艺术
高明的管理者都会在日常的管理过程中使用恩威并重的艺术。
如果你的一个员工犯了错，你是该安慰他还是该责备他一顿？有时安慰比责备更有效果，有时责备比安慰更立竿见影。但是，该安慰的时候你却责备，该责备的时候你却安慰，会把本来没有那么糟的事情搞得更糟。是恩是威，全靠管理者根据具体情况灵活把握了。
权变的艺术告诉我们应恩威并施，至于什么时候用恩，什么时候用威，要视时间、地点、对象而定。
在一家生产塑胶加工机械的公司里，有位技师跟生产组的组长发生了冲突。技师是大学毕业，到公司才3年多；那位组长是高中毕业，但在公司里已经工作11年。双方的冲突起因于射出成型机的改良设计。
那位技师认为，公司制造的射出成型机，应该在射出速度上加一个自动控制钮。那位组长则认为不必多此一举，只要在射出口上加以控制就可以。前者是从机械的结构着眼，也可称之为理论的应用；后者是从实际操作着眼，可称之为经验的积累。
两人都是想把射出成型机改良得更加完美、更加实用，其出发点都没有错，都是为公司好，两个人之所以意见相左，闹得大吵起来，表面上看是观念不一致，实际上则是彼此的心理在作祟。
那位组长认为：“老子在公司里干了十几年，整日与这些机械为伍，连哪里有个小螺钉都记得清清楚楚，你才来了几天，只不过在书本上多学了点理论，就觉得比我高了，其实你狗屁不通！”
那位技师的想法正好跟他相反：“机械结构的原理，我比你清楚得多，你想用土办法来改造机械，那真是差得太远了！”
这种彼此不服气的心理，当然不是一天形成的，那位技师一进入公司，这种想法不协调的现象就开始酝酿了，这次的事件只是个导火线而已。
对这种情形，老板不是没有发觉，但为了整个公司的发展，自然也有他自己的看法。他认为，在改良机械方面，必须用一些学有专长的人。如果从基层员工中培养、提拔，恐怕是吃力不讨好，即使有可造之才，也不是短时间能够派上用场的。因此，他开始物色大学机械工程系毕业的学生，那位技师是他吸收的第一个人才，也是他公司里生产部门第一个具有大学学历的员工。
人家既然是大学毕业，学有专长，自然不能给人家一个普通技工的待遇。可是公司规模不大，还没有设机械工程师的岗位，想来想去，他给他安了个技师的名义，地位和待遇都比那些老技工高，有些老技工心里自然就有点不服气。
冲突发生之后，老板在处理上颇感为难。因为就事论事谁都没有错，但实际上又不能不问不管，否则，让这种不满的心理状态继续发展下去，后果太可怕了。
可是，如何管呢？如果把技师数落一顿，不但他会认为老板不重视新技术、新思想，还会增长那些老技工的气焰。如果把老技工出身的组长骂一顿，一定会引起其他老技工们的不满，认为老板不重视他们，说不定一气之下，拍拍屁股不干了。
这位老板想来想去，真是左右为难，如果留不住专门人才，他的公司不可能有长远的发展；如果得罪了这些老技工，使他们生出二心，马上就会影响公司的生产。对他来说，这两种情形发生任何一种，都是公司的不幸。
最后，老板终于想出一个“两全其美”的办法，那就是把两者的权责划分清楚，另外设立一个开发部门，由那位技师主持，并挑选了几位年轻、好学的技工跟着他一起研究，专门从事改进产品的工作。那位组长则专门负责生产，两个人互不干涉，就不会发生直接冲突。
此外，这位老板还用了点小手段，消除了双方心中的“怨气”。他把那位技师叫到办公室里，用诚恳的语气跟他深谈了一番。自然不外是将来公司的发展全看他了，希望他能争一口气，在新产品开发有突出的表现。
照理说，工作责任加重了，自然在待遇方面也应该提高一点才合理。但这位老板心里明白，如果调了他的职务再加他的薪水，无异于告诉老员工，他对这位技师更加重视了，所以他悄悄地告诉那位技师：“你现在独当一面，责任加重了，我应该给你加一点薪水，但我相信你了解我的苦衷，现在还不能给你加。好在你还年轻，又有自己的理想，不会计较这些。不过，我可以向你保证，我绝不会让你吃亏。”
接着，他又把那组长叫到办公室，一见面他就用带着几分亲切的语气训起来：“你简直是在胡闹，身为生产组主管，竟当着那么多人跟人家技师吵起来，这成什么体统？资历比人家深，即使有什么不满，也该忍下来，事后可以跟我说。你这样公开跟人家吵闹，叫人家如何下得了台？再说，你已经跟着我工作了十几年，你的能力我当然信得过，但你要知道，我们要开发新产品，扩大业务范围，光凭你我两个人是不够的，必须要吸收新的人才。如果我用一个新人，你就跟人家吵一架，谁还敢到我们这里来？经验固然重要，理论也不是一文不值，你到人家那些大公司去看看，负责开发、设计工作的，都是些学有专长的人。以后你的气量一定要放大一些，免得人家说我这个老板只把几个老人当宝贝，帮着你们欺侮新来的。”
那位组长本来一开始还有满肚子的话要说，被老板训诫了一顿，一句话也说不出来了。老板对他这样推心置腹，把他当成自己人看待，他除了惭愧还能说什么呢？
“现在我把你们的工作分开，”老板最后说，“你负责生产，他负责新产品开发，不过，你要弄清楚，你们的工作性质虽然不同，但并不是互不相干的，他在工作中需要你的支援，你一定要全力去协助，不管有什么委屈，可以跟我说，绝不能再跟人家当面吵，否则，我可不答应你。”
由以上事件看来，这位老板就是很懂得“恩威并用”的人。技师和组长犯的是同一错误，但由于对象不同，他处理的方式也因人而异。而且两个人都认为他处理得很得当，对他产生了更大的向心力。“恩威并用”牵涉到被管理者的个性、观念和做事的理想，同样的方法、同样的事情，绝不能用于所有人的身上，必须根据平时你对他们的了解，以及你们之间的关系，灵活地加以运用。
就拿上面的事例，假如那位老板用对待组长的态度对待那位技师，那位技师在一气之下，也许拍拍屁股不干了。同样地，用对待技师的态度对待那位组长，他不但不会认为你对他客气、尊重，反而会认为你在跟他闹“虚套”，不够实在。
管理是社会组织中，为了实现既定目标，以人为中心进行的协调活动。要想人尽其才，发挥团队的最大效益，在管理过程中，一定要学会运用恩威并重的艺术。
批评与安抚并重
身为管理者，在工作中必然少不了批评下属，而批评势必要影响下属的工作情绪。批评完下属之后，一定要及时安抚下属，做好后续工作，这样才不至于让下属有被冷落和遗弃的感觉，才能心甘情愿地接受批评。
三洋机电公司前副董事长后藤清一先生年轻的时候，曾在松下公司任职。有一次，因为一个小错误，他惹恼了松下幸之助。
他进入松下幸之助的办公室时，松下幸之助气急败坏地拿起一只火钳死命往桌子上拍击，然后对后藤大发雷霆。后藤被骂得狗血淋头，正欲悻悻离去，忽然听见对方说道：
“等等，刚才因为我太生气了，不小心将这火钳弄弯了，所以麻烦你费点力，帮我弄直好吗？”后藤无奈，只好拿起火钳拼命敲打，而他的心情也随着这敲打声逐渐归于平稳。当他把敲直的火钳交给松下幸之助时，松下幸之助看了看说道：“嗯，比原来的还好，你真不错！”然后高兴地笑了。
责骂之后，反以题外话来称赞对方，这是松下幸之助的高明之处。后藤走后，松下幸之助悄悄地给后藤的妻子拨通了电话，对她说：“今天你先生回家，脸色一定很难看，请你好好地照顾他！”
本来，后藤在挨了松下幸之助的一顿责骂之后，决定辞职不干了。但松下幸之助的做法，反而使后藤佩服得五体投地，决心继续效忠于他，而且要干得更好。
管理者批评下属之后，要给下属一段时间检讨自己的行为，同以前的错误行为说“再见”。然后管理者要有计划地逐步做收服人心的工作，你可以把自己认为有一定威望的下属找来，与他深入长谈，这时用词不妨恳切些，态度要真诚自然，让他感受到你确实是器重他，然后通过他将你的意思传达给其他下属。换句话说，管理者只需将某些下属作为中间人，通过这些中间人的传播作用，稳定大众心理，而不必直接出面。由中间人将管理者的意图代为转述，每个下属都会明白过来：“原来上司也不是冷酷无情的。”
在日常工作中，管理者对下属既要关心备至，又要严格要求。当下属出现明显的失误或犯错时，就要给予严厉的批评。但是，管理者在批评时也不要忘记照顾下属的情绪，注意情绪管理的艺术，灵活而巧妙地缓和紧张气氛，使接受批评的下属既接受批评，深受触动，又放下精神包袱，轻装上阵。
作为管理者，当你在“气头”上责骂了你的下属，过后一定要采取妥当的善后措施。最好的办法就是批评后进行适当的安抚，以消除被责骂者的怨气与委屈，还可赢得他对你的尊敬与忠诚。
某公司总经理对工作从不含糊，向来是一丝不苟，兢兢业业，但他脾气不好，只要看到不负责或令他不满意的人时，就会情不自禁当场指出来。一次，销售部出了问题，这位总经理大为光火，当时就骂了起来：“你们这帮人真笨，公司白养了你们这群饭桶。”销售部经理知道总经理是为公司的利益考虑，并且知道总经理骂的也不是他一个人，但他的自尊心又使他感到心里很不舒服。事后，总经理冷静下来后颇感后悔，尽管销售部出了差错应该批评，但也不能够骂得那么重，自己确实有点过于冲动了，况且这个销售部平时业绩还不错，为公司也做了不少贡献。于是，他便马上开始了补救工作。那天下班之前，他把销售部经理叫到办公室，对他说：“今天上午委屈你了，怪我脾气不好，对你发那么大的火，请原谅。但是，你们部门的工作仍需要提高，相信你能做好。”
这一番诚心诚意的话使销售部经理得到很大的安慰，心中的委屈也消失了，并且由于自己得到总经理的信任，工作也更为努力了。
正确地处理善后，要视不同对象采用不同的方法，有人性格大大咧咧，是个粗人，上司发火他也不会往心里去，则善后工作只需三言两语，象征性地表示就能解决问题。有的人心细明理，上司发火他也能谅解，则不需下大工夫去做善后工作。而有的人死要面子，对上司向他发火会耿耿于怀，甚至刻骨铭心，对这种人要好言安抚，并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补。还有的人量小气盛，则不妨拖延进行善后工作，以“日久见人心”的工夫去逐渐感化他。
善后工作还应体现出明暗相济的特点，所谓“明”是管理者亲自登门进行谈心、解释甚至“道歉”，对方有了面子，一般都会顺势和解。所谓“暗”是指对器量小者发火过了头，单纯面谈也不易挽回时，便采用“拐弯抹角”或“借东风”的方法，例如在其他场合，故意对第三者讲他的好话，并适当说些自责之言，使这种善后语言间接传人他的耳中，使他被打动、被感化。另外，也可以在他困难时暗中帮忙，这些不在当面的表示，待他明白真相后，会对你由衷感激。
从严要求，从宽处理
管理者在运用权力对组织进行管理时，一定要奉行“从严要求，从宽处理”的原则。
第二次世界大战中著名的美国军事统帅、陆军四星上将巴顿坚持认为，军事训练的目的是为了提高部队的军事素质和实践能力，因此绝不能摆花架子，必须从难从严，从实战需要出发。因此，巴顿在抓部队例行军事训练的同时，特别重视抓针对性较强的军事训练和实战演习。在为北非战役做准备时，为了使部队适应非洲沙漠地区的环境，他把部队带到美国内地的一个荒漠地区进行模拟训练。那里的气候酷热干燥，寸草不生，白天气温高达40多摄氏度。在这地狱般的地方，巴顿狠抓高强度训练：长途急行军、坦克实战演习、挖掘战壕、野外生存训练等。面对叫苦连天的士兵和军官，巴顿一方面坚持抓训练，一方面反复讲述这样一个道理：“高超的军事技术和适应能力可以有效地减少部队的伤亡，一品脱美国人的汗水可以挽救美国人一加仑鲜血。”
巴顿一向对军队的纪律问题十分重视，他认为：“纪律是保持部队战斗力的重要因素，也是士兵们发挥最大战斗潜力的关键，所以，纪律应该是根深蒂固的，它甚至比战斗的激烈程度和死亡的可怕性质还要强烈。”大部分军事将领都很关注军队的纪律问题，但巴顿对军纪的管理有两个与众不同的特点，其一是他的纪律标准十分严格，而且常抓不懈。其二是在巴顿部队中，很少使用严厉的惩处措施惩罚将士，因为巴顿有更为有效的办法提高军队士气和战斗效率，这就是关心爱护他的将士们。
巴顿十分关心部队的生活和福利。他认为：“军官不仅应对士兵在战斗中的表现负责，而且平时也要对他们的健康和需求负责。受到精心照料的士兵会成为最好的战士。”在战争期间，他总是尽量调整好部队的生活，以保障将士们旺盛的战斗热情和战斗效率。在行军时，除非搞军事训练，只要有可能他就不让士兵们步行走路，而是让他们搭乘一切可以利用的车辆，这一方面可以大大加快部队前进的速度，另一方面也是为了保存士兵们的体力。在战斗间歇期间，他总要让部队住进城镇或村庄的房屋中，换上整洁干净的服装和鞋袜，还要设法让他们进行疗养和娱乐活动。他还经常向士兵们介绍各种防治伤病的知识，以保障部队的健康水平，防止非战斗性减员。对于战场上收缴的各类食品，巴顿总是命令尽快分发给各部队，特别是前线的作战部队。他还命令有关部门，保证把将士们的家信及时送到他们手中。
巴顿认为，仅仅从物质上关心士兵是远远不够的，人最需要的还是精神上的慰藉和激励。他曾经指出：“士兵们作战主要有两个因素：对指挥官的英雄崇拜和荣誉感。追求军功和荣誉是优秀军人的天性。”所以，巴顿十分重视用表彰等方式去激励和保持部队的士气。
上述做法使巴顿获得了很高的荣誉。美国陆军参谋长马歇尔坚信，巴顿是军队中在战场上能够对付快速运动的德军并取得决定性胜利的最优秀的人才。他甚至把巴顿看做是第二次世界大战中美军克敌制胜绝对不可缺少的人物。这么高的评价完全得益于巴顿对部下要求从严，处理从宽。
同样，清代曾国藩在用人的时候，也能够做到宽严相济、恩威并重，使得效力之人尽职尽忠，这可以体现在他对刘铭传、陈国瑞两员将领的态度上。
