1．事前指导。事前指导类似于布置工作，包括交代工作内容、工作原则、工作分工、一般工作方法和所要达到的目标。运用这种方法，一是要求领导者必须全局在胸、心中有数，有较强的预见性，即把工作中可能遇到的意外情况尽可能地想周全些，同时提醒部属应注意哪些问题，遇到这些问题应该怎样处理，并授予部属相应的临机处置权。二是要对部属的能力有充分了解。对于成熟度较高、工作经验较丰富的部属，可进行原则性的指导，点到即可；对于工作经验虽不丰富但有强烈责任心和把工作做好的良好愿望的部属，应增强针对性，即针对部属对所要从事的工作的熟悉度，区别不同情况予以针对性的指导。要注意把积极鼓励与巧于指点有机结合起来，这样指导起来既能保护部属的积极性，又便于其掌握工作要领。这种指导方式的特点是原则性、针对性强，虽面面俱到，但点到为止，一般不涉及具体细节，适用于常规性工作。
2．事中指导。事中指导是指在工作进行过程中进行的指导。每一项决策都应是在充分调查研究、严格分析论证的基础上作出的，都应有一定的稳定性，但由于事物的复杂性，有时即使在事前考虑得很周全，但在执行决策的过程中，也难免会遇到一些意想不到的新情况、新问题，而部属虽经千思万想仍然找不到解决的办法。这时，就需要领导者及时介入，或运用自己的经验和智慧，或与部属一起共同研究解决这些问题。值得注意的是，执行过程中的有些难题有时并不是部属解决不了，而是部属不愿意动脑筋或因某种原因而消极怠工。遇到这种情况时，领导者要及时分析原因，区别不同情况，在充分的思想工作和批评教育的基础上，予以积极指导。这种指导方法的特点是操作性较强，要求领导者既要有丰富的工作阅历与经验，方法高人一筹，又要有临机决断的大将风度，还要有较强的群众观念。这类指导适用于新的、非常规性工作或是意料之外的情况。
3．事后指导。事后指导也叫总结指导，是指一项工作完成了阶段性目标或全部结束以后进行的指导。这里之所以将工作总结也称为指导，是因为这二者之间在时间上、内容上、形式上有着相似性，即把总结经验、吸取教训放在第一位，以期在今后工作中不再犯同样的错误。事后总结的关键在于总结出工作规律，为今后再从事同样的或类似的工作引为鉴戒。事后的总结指导与 “事后诸葛亮”的行为有着本质的区别。“事后诸葛亮”有一个非常明显的特征，就是它的周期性和惯性，即每次总是在事后指责别人，标榜自己，却不吸取教训，在工作中总是犯同样的错误。领导者应该非常重视事后指导，善于运用事后指导，这是不断提高自身和下属素质、不断提高工作效率的重要途径。
4．全方位指导。全方位指导指领导者对决策执行过程中的各个方面都进行指导，既包括执行的程序，又包括具体的方法，甚至于每一个环节、每一个步骤都要适时介入，要言不烦，面面俱到。全方位指导适用于领导者试图运用一种全新的工作方法率领部属去完成一项全新的工作任务，或部属对将要从事的工作不熟悉的情况。其要点在于 “指导”二字，着眼点是使部属在今后能独立进行同样或类似的工作。这种方法具体操作起来虽然具体，但又不同于事心躬亲。事必躬亲的要害在于不信任部属，只相信自己，而全方位指导则着眼于培养部属的工作能力，强化部属的某些工作规则意识、工作责任意识，往往是手把手后就放手。
5．点睛式指导。点睛式指导是指领导者在工作中的关键时刻、关键环节，用言简意赅语言点明要旨，传达自己的意间，其特点是恰到好处、点到为止。点睛式指导是建立在领导者对自身的能力和部属的能力充分了解、信任的基础上的，对领导、对部属的要求都比较高，即领导要 “点”在点子上，部属也要心有灵犀，能善于正确领会领导的意图。否则，领导从 “点”，部属茫然不知所措，都会影响工作效率。在领导实践中，并不是每一个领导行都会对部属进行正确的指导，也不是每一个领导者都乐于做这项工作。没有指导或不会指导是因为自己心中无数，怕指挥错了——这当然比那些不懂装懂搞瞎指挥的要强些，但这也是一种失职。在这种情况下，有些领导者往往借口自己的职责是抓宏观、抓大事，以此来掩饰自己的无能；有的领导者会说一些不着边际的 “原则话”，避实就虚；有的领导者会大发雷霆，指责部属“不动脑筋”。会指导而没有指导则主要表现在：有的领导者虽然会指导但却不愿做这些 “小事”；有的领导者被繁琐的事务和应酬缠绕，“抽不出身”指导；有的领导者 “敏于行”而 “讷于言”，因不善表达而无法指导；有的领导者善于 “摸着石头过河”，无法事先指导。当然，也不排除个别领导者有故意为难部属之嫌。因此，领导者指导部属的工作是一个综合性的工作，涉及很多方面，因而需要注意以下几个方面的问题：
（1）要在思想上高度重视。有些领导者把指导部属当作负担，认为是额外的事，是自找麻烦。这种认识的错误之处在于没有搞清楚领导职责中很重要的一条就是指导部属进行工作。领导者应该明白，检查指导的过程，就是了解情况、发现和解决问题、推动工作的过程，同时也是取得领导工作主动权、提高领导水平的重要方法。只有在思想上引起足够重视，才能对部属的工作进行正确的指导，从而高效率地完成工作目标。
（2）要倾力相授，不 “留一手”。师傅教徒弟要 “留一手”，是一种应当摒弃的狭隘意识，那种 “教会了徒弟饿死了师傅”的旧观念并不适用于现代领导工作。因为我们所从事的工作都是为人民服务的，不允许存在任何私心杂念；同时，部属圆满地完成任务，也为领导者自己的政绩增添了砝码。在部属独立工作能力提高的同时，领导者自已也会腾出更多的时间去考虑全局的工作。
（3）要耐心细致，不怕 “麻烦”。部属有时因为各方面的原因，可能一时不能正确领会领导的意图，出于对工作负责，同时也是出于对领导的信任，部属往往会向领导反复多次地请教。面对这种情况，领导者应该更耐心一些，更热情一些，不能怕麻烦。如果确因部属能力较差、领悟力较低，而工作又不能再拖延下去，领导者可考虑更快更合适的人选。
（4）领导者平时要注意了解掌握每一个部属的能力、特长只有了解部属，才能做到人事相宜、人尽其才、才尽其用，工作效率才能提高。因此，在部署工作时，应首选那些最合适的部属。
（5）注意培养部属多方面的能力，提高其综合素质。重使用轻培养是领导工作之大忌。社会转型期的领导工作创新性强、探索性强，遇到的新情况、新问题多，知识更新快，不抓紧学习新的知识、不积极培养新的能力，即使是高素质的人才也会有因知识陈旧、观念落伍而江郎才尽的一天。因此，只有抓紧培养各方面的人才，才能未雨绸缪，适应不断变化着的社会环境和工作环境。
（6）充分调动部属的积极性，挖掘其潜力。不可否认的是，领导者在综合能力上要强于普通群众，但并不是说一切方面都强于群众。我们常说群众中蕴藏着无限的创造力和极大的积极性，只要领导者虚心向群众学习、向部属请教，充分调动他们的积极性，在指导中教学相长，挖掘其潜力，就一定能够起到事半功倍的效果。
（7）领导者要有自责意识和反省精神。有些工作，部属完成得不好，并不是由于部属不得力或责任心不强，而是由于领导者制定的工作计划不合理，要求不切实际。面对这种情况，领导者应该有自责精神，及时高速决策，采纳部属的合理建议，允许部属在具体的执行过程中，在不违背大的原则的前提下，可根据具体情况对原部署及常规工作方法做适当的微调。这既体现了领导者对工作高度负责、讲真理不讲面子的可贵品格，又体现了领导者对部属的充分信任与尊重，容易赢得部属的拥戴和事业的成功。
领导者怎样表扬和批评下属？
领导者要能够有效地带领下级实现目标，就必须重视激发、调动下级的积极性。可以说，如何激发。调动下级积极性是一门非常复杂的学问，需要高超的手段和恰当的方法。其中领导者尤其要把握表扬和批评下级的艺术，这对于调动下级的积极性具有重要意义。
1．增强表扬的针对性。领导者如何表扬自己的下级呢？重要的是要加深对下级的了解，对其优点、长处、成绩都了然于胸，对其特长、性格要做到如数家珍。这是表扬下级的基本前提。做到了这一点，领导者就可以信手拈来有关表扬下级的具有针对性的内容，通过灵活的方式，选择恰当的时机表达出来，比较容易获得良好的效果。
所谓增强表扬的针对性，就是前面所讲的 “要加深对下级的了解”，换句话来说，要求领导者注意研究下级，充分考虑下级的需要。因为人的积极性是由人的需要引起的，需要是人的积极性的根源，领导者要调动下级的积极性，在选择表扬内容时就必须研究和考虑下级的需要。同时，人的需要是有层次的，人在一定的时期内有多种需要，而人的行动是由优势需要所支配的。这就告诉我们，领导者在选择表扬内容时，要关注每位下级各不相同的需要。举例来讲，校长要表扬教师，就应明白作为知识分子的教师，更多的时候其需要是能够使自己 “有用武之地”的 “自我实现的需要”，因此校长在选择表扬的内容时就应更多地定位在能体现教师教学水平、教研成果等方面。这样可以使教师极大地获得心理满足，从而保持旺盛的精力，以高昂的斗志投入到教学、教研工作当中。
2．提高表扬的灵活性。语言表达是一门奥妙无穷的艺术，用什么样的方式表扬下级，对领导者来说非常重要。针对不同对象，在不同场合表扬下级，要求领导者灵活地选择相应的表扬方式，才能收到良好效果。有时领导者在工作中突然发现下级的过人之处，闪光之点，只要用恰到好处的几句话直抒胸臆，表达自己由衷的称赞，就会使下级备受鼓舞。有时领导者用委婉的方式表达对下级的赞美，可能效果更佳。领导者还可以引用他人的话 （尤其是权威人士的观点）来表达对某下级的称赞，当然也可以通过夸奖某项工作干得漂亮、某项任务完成顺利来间接赞扬下级等。
领导者在选择表扬方式时不仅要考虑语言表达技巧，还应注意下级的行为特点及其心理特征。有人曾总结说，表扬先进人物的方式——响鼓也要重锤敲；表扬后进分子的方式——挖掘心灵深处的闪光点；表扬中间层次的方式——无功便是过。我们认为这是有一定道理的。对于先进人物，领导者应在表扬时强化他们的雄心，以免其安于现状；对于后进分子，应唤起他们的上进心，以免其破罐破摔；对于中间队伍，应激发他们的潜能，以免其甘于平庸。如果领导者能够对下级的行为特点和心理特征加以考虑，在选择表扬方式时就应有所区别，从而提高调动下级积极性的有效性。
3．选择表扬的时机。表扬下级的话语，在不同的时间说出来，效果可能会迥然不同。表扬下级，领导者要考虑时间、场合。那么，何时表扬下级效果最好呢？
表扬在集会之时。在有众多人员的社交场合受表扬，人总会感到很自豪，这是很自然的，因为自己的价值得到领导的认可，从而使 “自我实现需要”得到极大满足。领导者在本单位举行的公开的会议上，适时称赞下级，赞扬下级的事业心和工作业绩，这不仅在本单位树立了良好的导向，而且对受表扬的下级也具有极大的鼓舞作用，会强化下级的进取心，使下级的积极性具有稳定、持久的力量。
表扬在成功时。人在成功之时，心情就格外舒畅。这时，领导者的适时表扬就如锦上添花，其作用不可小视。每个人在平时的工作中，如果成功地完成了某件事，心里都有一种期望得到别人认可的动机，领导者若在这关键时刻对此肯定并加以表扬，下级的欣喜之情可想而知。但要特别注意的是，下级的 “成功”不一定是非要完成了一件 “惊天动地”的大事不可。
表扬在失意时。人在失意的时候，心情很难受，此时特别需要得到别人安慰、鼓励。领导者如果能在下级碰到失败、处于失意的时候 “雪中送炭”，设身处地地站在下级的立场去感受他们的痛苦，体会他们的心情，安慰他们，尤其是用他们以前的成功来鼓励他们，重塑他们的自信心，将会收到意想不到的效果。因为人在失意之时会很沮丧，心情压抑，自信心不足，这时领导者的称赞犹如一支强心剂，对下级产生很大震动。他们会想：是呀，自己过去不是还有很多成功之处吗？现在暂时碰到挫折又算什么呢？经过努力也一定会像过去那样取得成功。在下级失意时，通过表扬来唤起他们的自信心，提高他们的积极性，效果往往特别明显，领导者千万不能忘记。
4．选择批评的最佳时机。心理学认为，良好的心理情绪对工作、生活起到积极的推动作用。不良的心理情绪则对工作。生活起着消极的阻碍作用。批评者的思想情绪、被批评者的心理素质，以及批评时所处的客观环境，直接影响批评的实施。因此，选准时机开展批评，能提高批评的效果。
（1）选择批评对象心理适应的最佳时机。部属有了过失后，必然产生各种不同的心理反应。有的恐惧，害怕被他人特别是被领导发现；有的后悔，想法寻求弥补的途径；也有的会产生愤懑对抗心理，企图报复；等等。对部属的失误或不良行为进行批评，应选择部属心理处于良好状态之时。一般说，在部属对自己的错误有了一定的认识，有接受批评的愿望时实施批评，能收到良好的效果，若在部属害怕问题暴露时而当众把问题捅出来，很可能会产生负效应，甚至带来其他问题。（2）选择批评者情绪适应的最佳时机。部属出了问题，特别是影响到本单位声誉的问题，当领导的难免出现气愤、急躁情绪，有的甚至不管三七二十一先批评一顿，出出气再说。在实施批评之前，领导者应自我调节心理情绪，使自己的心境处于最佳状态。一是要把 “火”压一压，让心情缓和一些，防止向部属发泄怒气；二是不要急于批评，静下心来把问题搞清楚，防止说错话，批评过头；三是不要怕影响自己和本单位的威信，要把心胸放宽一些。单纯的 “怕出丑”容易给当事者以不良的心理暗示。
