2．将领导者资源分配到发现了的问题上去的中层控制。除了下层控制，领导者们还需要知道哪些地方和什么时候需要他们的积极干预，因此他们需要对整个系统运行状况的基本态势十分清楚和了解：各项工作和工作中的各种因素之间的协调如何，整个组织作为一个系统其职能发挥得怎么样，等等。在评价和引导整个系统的运行状况时，就需要在系统和组织层面上，从以下三个方面进行中层控制：一是各项工作任务都执行与完成的方式是否有利于使组织的效率显优化？各种工作是否流畅地有机地实现了结台？二是下属们在工作中对其工作的各种内部因素是否经过恰当的权衡？是否能够正确地分配他们所拥有的时间与力量于不同的考虑中去，也就是表现一种人们常说的 “良好的状态”？三是下属们是否具有在处理未预料到的问题时是否善于改变常规？
3．用以使上级、社会公众放心的高层控制。不仅是在企业中，在所有的行业和领域中，人们越越来越关心责任的履行情况：这个组织是在完成这个组织所要完成的目标吗？这些组织的领导们必须向各方证明，他们正在实现他们的目标、他们的效率是高的。高层控制往往体现为一种减少威胁的 “缓冲器”。
哪些因素会影响权力运用的效果？
在现实的领导活动中，影响领导者权力运用效果的因素很多，它应引起各级领导者的注意，这里介绍一些影响权力运用效果的主要因素。
1．领导者的身份和实际地位。凡领导者都有一定的实际职务，但有些领导者还兼有其他身份。如教授、工程师、学术团体的负责人等。这种多重身份的领导者，往往比单一身份的领导者影响力大。在某种领域造诣较深，有重大建树，或者有突出贡献的领导者，往往具有权威，其社会地位高于一般领导者，对权力运用的效果就会更大。
2．组织系统和领导机关的结构优化程度。组织系统是指一定层次领导者的上级和下级。如果上下级渠道畅通，领导都十分得力，无疑会有利于该层次领导者权力运用效果的发挥，反之，就会成为不利因素。一定层次的领导，运用权力，开展活动，离不开他所在的领导机关的工作。没有一个精干的高效率的办事机关，不论怎样高明的领导者，权力运用的效果都不可能充分发挥。因此，精明的领导者总是十分注意选配下级和不断优化办事机构。
3．人际关系。人际关系好，一呼百应，就能充分发挥权力的作用，进而使实际权力增大。人际关系不好，权力运用就会受到阻碍，遇到挑战，甚至抵消。人际关系好，领导者在运用权力时有时即使欠当，也往往会被谅解。人际关系不好，即使权力运用得当也难以发挥出应有的效果，若有欠当就很可能成为遭到攻击的把柄。
4．社会心理。社会心理对权力运用的效果也有重要的影响。比如，近几年来社会上存在的一种逆反心理，就削弱了不少领导者应有的影响力，有的甚至要同领导对着干，这当然会损害权力作用的发挥。领导者在运用权力时，应该正视社会心理，并善于利用社会心理。
5．授权、分工和权限。上级对领导者的授权、本级领导集团成员间的分工和权限划分是否明确，对权力运用效果的影响是非常关键的。授权不明、权限不清，领导就没有主动权，便无法开展工作。如果上级任命时就有意见分歧，本级领导集团也有意不给分工，就缺少了纵向和横向的有力支持，实际上就可能是有职无权了。即便是有授权、有分工，但权限范围不清，在使用权力时也会常出现扯皮现象，要么不敢大胆用权，要么互相争权，要么推诿不管，这显然都会影响权力的运用效果。
除此以外，还有领导方式、传统习惯、社会思潮、理想信念等等，都对领导权力的运用效果产生一定的影响。在具体实践中，其相关因素的影响是起综合作用的，不能孤立地看待，应该会面把握。
领导者权力驾驭有哪些误区？
1．超越权力。越权，包括范围、使用上越权两个方面。从范围上讲，领导活动有级别、层次和权限之分，不同的级别、层次和权限有其特定的工作内容、目标和要求如果超出其范围行事，越权就发生了。在正副职、上下级领导之间常常发生越权现象。实际工作中，正职领导者抛开副手，直接插手副职事务，副职领导者应该请示而不请示，擅自决定问题；在上下级领导关系中，上级直接插手下级事务；下级 “先斩后奏”、“用了再说”等等，都属于范围上的越权。从使用上说，领导者人自己的职责，领导者应只管领导的事，只干领导的事。而一些领导者，管了很多不该管。管不好、管不了的事。群众称之为 “爱管闲事的领导”。当然，有些领导者管的倒下一定是 “闲事”，只是他把许多无足轻重的事或者别人的事看得太重，搞所谓 “大家的事大家办”，管它什么越权不越权。
2．唯权是从。权力作为一种社会支配力量，应该具有一定的统摄力。但是，如果把权力的这种职能加以扩大，进而演变成一种超出本身应该具有的的力量界限，成为不可动摇的神秘力量，就会出现唯权是从的现象。一些领导者在处理权力与真下、权力与法律、权力与人民群众等关系时，不是坚持真理，依法办事，为人民群众谋利益，而是跟着权力走，看谁的权大听谁的。他们视权力至高无上，不可侵犯，在权力主体面前低三下四，俯首帖耳，献媚讨好，极尽奉承巴结之能事，千方百计地想讨得上司的欢心，以求得厚爱和高升；在权力对象面前 （即对下）则耀武扬威，颐指气使，摆出不可一世的主子架势，有的甚至还奉行 “顺我者昌，逆我者亡”。唯权是从，阻碍领导者科学、正确的行使权力，进行权力驾驭，阻碍下属和群众主动性、积极性和创造性的发挥，导致工作低效甚至带来重危害。
3．盲目用权。领导者要保证权力驾驭的顺利进行，需要考虑和分析组织内外的主客观条件，看其是否具有可行性。没有可行性的权力驾驭都是盲目的和有害的。领导者权力驾驭的可行性包括：（1）领导者行使权力的目的、方向是否正确，如果用权的目的不端正，方向迷失，则整个权力驾驭活动就是盲目的； （2）群体成员对领导者权力驾驭的目的、方式认同与否，人们不认可或者大多数人持反对态度，则这种权力驾驭就是不可行；（3）权力驾驭目标的实现是否可能，如果困难程度超过实际条件，权力驾驭是否适应下属的心理承受能力，下属不具备该权力作用的心理承受能力而行使了该项权力就是盲目用权。总之，要正确实现权力驾驭就必须考虑这些因素，认真分析各种主客观条件。如果在各种条件不分不利条件和有利条件，不尽力避免不利条件影响，不充分发挥有利条件的作用，而认为只要拥有权力就行，都是不可能收到预期效果的。
4．用权家长制。一家之内，家长居于至高无上、惟我独尊的地位，其他成员则处于服从的地位。不少地方和单位，都有家长式的人物，他们的权力不受限制，别人都要惟命是从，甚至形成对他们的人身依附关系。家长制作风同我们党和国家的性质是不相容的，它是集体领导的对立物，是民主集中制的对立物。有的领导者把这套东西搬到党内来，把自己管辖的部门或地方视同 “独立王国”，搞 “一言堂”，个人专断。有的单位大小问题都要一把手拍板，成员集体形成的决议，形同空文，一把手可以随意推翻；成员集体讨论的事情，还要等一把手点头以后才能办理。
5．放任用权。主要表现为三种情况：一是牧羊式。这是指领导者在行使权力中，便像牧羊一样，一切听其自然。这种看似给下属自由的做法，实则跌入了放任不管的泥坑。对下属工作进展不闻不问，坐等下属来报告工作的反馈控制。使领导者既不能及时获得各方面的最新信息以便修订本单位的发展战略、策略，也不能使领导者根据各种变化，积极的、有效的指导下属的工作。三是不讲效益式。讲求效益不仅是领导者权力驾驭的目的，而且也是检验领导者权力驾驭正确与否的标准。领导者行使权力取得了一定的效益，就标志着权力行使的成功；没有取得相应的效益就意味着不成功，也就不能给人们物质生活、文化生活带来益处。陷于这一误区的领导者，办事往往不落实， “就是有布置无检查”，喜欢做表面文章、玩数字游戏、搞文来文往，等等。
6．有权不用。主要是三种情况：一是不敢用权。这是最常见的一种。有些领导者面对矛盾、困难、问题，需要作出决策时，对下属和群众会有什么反映、统一在哪、分歧在哪、阻力在哪、谁能赞同、谁能反对等情况，胸中无数，犹豫不决。也有的领导同志对待新情况、新问题，不认真调查研究，当然就不敢去大胆行使权力。还有些领导同志，碍于情面，怕得罪恶人，无原则地迁就照顾，不敢行使权力。二是轻视自己的 “一票权”。有的领导者不能正确理解民主集中制原则，认为最终反正是一把手说了算，自己只是 “敲敲边鼓，跑跑龙套，有无选票，无关紧要”。三是有权不能用。有的领导同志有职务，也具有相应的法定权，但由于自己无所用心，大权旁落，或者受 “潜权力”制约，想用权时却不可能。
7．权责分离。权力总是与责任密切相连。一个领导者的权力越大，他所承担的责任也就越重。领导者行使权力，不能背离领导责任，而必须从根本上体现领导责任。有一些领导者在行使权力、进行权力驾驭，走到权责相脱离的不负责任的道路上去。他们有的只讲用权，不讲责任，甚至背弃责任，滥用职权；有的遇事推诿，互相扯皮，有令不行，有禁不止；有的搞事不关已，高高挂起，明哲保身，睁只眼闭只眼装糊涂。责权分离，就很容易使权力发生变质直至对人民犯罪而受到惩罚。
8．用权神秘化。现代社会一个显著的特征就是政治生活透明度大大提高，公众有充分的知情权和参与权。然而，有些领导却习惯于给权力罩上一层神秘的色彩，他们的一切权力运作 （包括用权原则、用权程序、用权结果等）都不向公众公开，甚至还要贴上保密标签，让公众无权、无法了解要权力运作的真相，不利于对权力运作的监督，不利于对权力活动进行监督，不利于取得群众的配合与支持。权力驾驭神秘化容易产生极权，引起人世间的种种不公。“随着权力的变异，造成人际关系的变异”，诱发抵触甚至对抗行为，增加权力驾驭难度和成本。9．玩弄权术。权术，作为一种权力手段，它是一种权力变异现象，是某些权力行使者为了满足个人的野心、权欲和私利，在获取权力、维持特权和保护地位等方面所采取的伎俩和手段。主要表现是：弄虚作假，欺上瞒下；阳奉阴违，两面三刀；无中生有，节外生枝；口蜜腹剑，笑里藏刀；消除异已，罗织关系；丧失原则，左右逢源；投机钻营，八面玲珑；见利忘义，曲意逢迎；拉帮结伙，嫁祸于人；等等。
10．权力寻租。寻租理论认为，在政府干预的情况下，人们为了获取个人利益，往往不再通过增加生产、降低成本的方式来增加利润，相反，却把财力、人力用于争取政府的种种优惠，比如获取政府的投资项目、计划物资、低息货款、进出口配额或优惠政策。这种寻租活动有的是合法，如讨价还价；有的是是非法的，如行贿；有的介于二者之间，如拉关系、走后门。领导权力驾驭中的权力寻租，主要是指获取更多的垄断权和自由裁量权。在现实生活中，很多的 “油水”、有好处、有实惠的领域、部门都争着要参与管理，以获取垄断权和自由裁置权，没参与管理的部门 “创造条件”也都要参与管理，形成多头管理或 “众人揽月”的局面；已参与的部门又尽量寻找 “尚方宝剑”以抵制 “外埠”入内，形成部门保护主义。
什么是领导组织权力？
组织权力是指权力行使者从组织机构的管理职位上所取得的权力。由于这种权力是组织授予并受法律支持的，所以又称为组织法定权，也就是人们通常所说的 “职权”、“领导权”、“管理权”。社会生活中的组织，种类繁多，结构复杂。从性质上区分，有政治组织、经济组织和文化教育等其它社会组织 （社会组织有广义和狭义之分，广义的社会组织包括政治经济文化等各种组织，狭义的社会组织则指政治经济组织之外的其它各种社会组织）。所以，领导的组织权力的表现形态也就有政治权力、经济权力、文化教育等其它各种社会权力之分。在不同的组织领导来说，他 （他们）所拥有的组织权力的领域、大小、多寡是不相同的，有的要涉及几个领域，具有较大和较多的组织权力，有的则限于某一领域或某一具体方面的组织权力。
各类社会组织是有层次的，因而领导的组织权力也是有层次的。概括起来主要有基层团体的权力、一般社会组织的权力和各级国家权力机构 （包括其直属部门）的权力。基层团体的权力是最低层次的组织权力，是一般社会组织权力的基础。一般社会组织的领导权力是基层团体领导权力的更高层次。各级国家权力机构 （包括其直属部门）的领导权力，则是更高层次的领导权力。
不管哪类性质或哪一层次的组织权力。一般都具有以下两个显著的特点。
1．法定性。领导组织权力大小和多寡，依组织的性质、大小和社会功能而定。而组织的性质、大小和社会功能以及相应的组织权力，则是由法律或有关组织章程决议授予或规定的。因此，领导必须依据法律或有关组织章程决议的规定，合理地行使自己的组织权力。在一般情况下，领导不应有超出法律或有关组织章程决议规定的组织权力；在极特殊情况下，需要行使超出法律或有关组织章程决议规定的组织权力时，必须取得上级组织的同意。
领导的组织权力在内容上不是不变的。随着客观条件变化，领导的组织权力常常要进行适当地调整。但这种调整也要通过法律或有关章程决议的修改而肯定下来。
法律或有关组织章程规定的组织目标，对领导权力也起着重要的制约作用。任何组织都是一批因追求同一目标的活动而结合的人群。因此，组织的领导权力在本质上是与它的目标紧密相关的。
2．程序性。领导行使组织权力不是随意进行的，必须遵循法律或有关组织章程决议所规定的程序。无论是开会议、重要决策、人事变动等等，都应按照其各自应有的程序进行。领导组织权力运作的程序性，不是繁文缛礼，而是组织的性质的体现，是权力之间必要的制约和监督的体现，也是决策的科学化和民主化的正当要求的体现，因而也就成为组织权力的固有属性。
领导行使组织权力有哪些原则？
鉴于组织权力自身的规定，领导在行使和运用组织权力的过程中必须明确如下原则。
