到了20世纪90年代中期，随着市场形势改变和产业升级，很多粤商开始从多元化向专业化转变。专业化战略是一种真正的实力战略，不少新派粤商在目睹或经历了多元化的痛苦甚至失败后，自觉自愿地选择了这条看起来似乎有发展后劲的路径。其实，这也符合我们在前文所指出的多元化与专业化选择准则：当企业能够很好地控制多元化行业的风险，并且能够通过多元化获得风险规避效应时，企业可以考虑多元化经营；但是，当企业无法较为准确地控制风险时，选择一个有发展潜力的行业进行专业化经营似乎是更好的战略选择。粤商们凭借自己的经营感觉又走回了专业化之路。
专业化实践在顺德家电企业有着具体体现。顺德企业大多走专业化道路，美的、科龙、格兰仕等大企业周围业已形成了可观的产业集聚和复杂的合作网络，大企业的许多生产工序外包，大量的配套企业共生共存，形成体系完整的产业链。那么，这种产业集群模式，是否能够对企业发展、资源配置乃至区域经济发展产生更多更实际的贡献呢？我们的答案是，专业化战略未必更优。我们借助曾被誉为专业化成功典型的格兰仕公司案例，来分析这一问题。
格兰仕最早生产的是羽绒服，1992年进军微波炉行业。从1992年到2000年，9年间格兰仕专注于微波炉行业的生产；2000年，格兰仕开始强势进军空调业，进行多元化扩张。格兰仕从零开始，1995年实现了全国微波炉销量第一，1998年实现了微波炉产量全球冠军的目标。2005年格兰仕微波炉在中国市场占有率达70%，并占有50%的全球市场份额。至2007年，格兰仕已经连续13年蝉联中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠。显然，在头9年间格兰仕选择的是专业化战略，当时为了全面贯彻专业化战略，格兰仕甚至放弃了经营多年的羽绒服行业。我们上面论述了专业化有两方面的内容。那么，格兰仕在这9年间是用什么具体的专业化思路和方法去生存和发展呢？回顾历史，我们很遗憾地发现，格兰仕的专业化只有一方面内容：生产规模的扩大和市场占有率的提高。但缺了另一方面内容：专业研发水平的提高。其实，格兰仕的专业化经营就是通过价格战打开市场。
十多年来，格兰仕通过各种各样的促销活动，各种各样的价格战来为竞争对手制造竞争门槛。格兰仕依托其强大的规模和成本控制能力，保持对竞争对手的成本优势，并随即将成本优势转化为价格战的资本。格兰仕生产规模每上一个台阶就大幅降价，不断地提升微波炉行业的“入门标准”。如生产规模达到125万台时，出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下；规模达到300万台时，出厂价调到规模为200万台的企业成本线以下。
格兰仕在专注于微波炉行业的发展过程中，对专业化经营是下了一番工夫思考的。在打开了中国市场后，格兰仕是如何占领海外市场的呢？当时格兰仕在考虑这一问题时，最大的困惑是贴牌还是做牌。经过反复的思考和论证，格兰仕选择了OEM，选择了贴牌，与全球200多个跨国公司进行OEM生产。格兰仕就成为了全球微波炉产业链上的一个一个生产车间。用这样一种发展思路和方法，格兰仕客观上在全球市场竞争当中有了更多的盟友，形成了所谓的双赢。
在格兰仕以价格战为主轴的竞争策略之下，微波炉俨然成为了中国乃至世界上集中度、集约度、集群化程度最高的一个行业。市场是打开了，企业生产规模也扩大了。但是，企业在产业链中的地位却没有改变，企业的研发能力仍然没有提高。格兰仕用近十年的时间坚持了专业化战略。其实，1992~2000年间格兰仕就是抓住世界工厂向中国转移的这样一个机会，通过利用中国的廉价劳动力来发展壮大自己。在廉价劳动力基础上，格兰仕狠抓成本优势，形成了自己的可比优势。
但是，随着规模的扩大，由于缺乏技术创新，格兰仕在微波炉行业所谓的垄断只是取得了对直接（和潜在）竞争对手的优势，而在与产业链条中的上游供应者、用户和替代品这三种力量的对比中，并没有取得优势，反而陷入劣势。这种劣势体现在价格降低垄断市场后，并不能通过回调价格获得超额利润。因为产业链条上游的供应者控制了大量关键技术，不会轻易降低供应价格，而用户由于市场存在大量替代品，也不认可微波炉价格的提升。这样就使得格兰仕微波炉从市场规模扩大中获得的利润越来越小。管理层也就日益感觉到了单纯呆在微波炉行业前景并不光明。我们认为，这就是专业化战略实施彻底所带来的后果，没有技术创新作保障，哪怕是专业化最成功的格兰仕也只能在发展了仅9年之后就要选择多元化战略。
应该说，格兰仕还是意识到了多元化可能产生的风险控制问题。在选择多元化行业时经过了慎重的考虑。格兰仕经过几年的市场调研，认为空调器开始进入市场成长期的初期阶段，前景十分看好，而且空调器市场容量很大，收入水平高的家庭往往有几台空调，办公室、写字楼、车站公共场所等集团消费量也不少，市场容量大大超过微波炉产品。虽然市场有一定程度的竞争，但竞争的残酷性远不如微波炉市场。从世界市场来看，欧、美、日等企业纷纷将空调生产转移至第三世界国家，所以格兰仕选中了第二个战略目标，就是空调器及冰箱制冷产业。
2000年格兰仕进军空调业，并且以此为相关多元化战略的开端。此时，就改革开放的实践而言，已有相关多元化取得成功的例子（比如，海尔集团）。另一方面，即使在理论层面，对相关多元化持肯定态度的理论研究也不断出现。所以从战略选择看，此时格兰仕选择空调行业也无太多不妥之处。
格兰仕空调的经营模式也是用微波炉这样一套方法，打价格战，试图迅速做强做大。格兰仕坚持走专业化分工协作，不同于综合型家电企业直接做销售终端，充分利用社会资源以减少其经营成本。事实上，这也使得格兰仕空调经营风险相对小，因为其利用了其他品牌的专业销售网络，减小了庞大的销售队伍带来管理的失控风险和成本。在供应链上，格兰仕也以大规模采取先进的国际采购方式，用性价比最高、质量最好的专业化元器件组织生产，在大生产、大流通、大配套这一产业链中扮演一个全球型的“生产车间”，向市场提供质优价廉服务好的产品。从格兰仕空调的经营模式可以看出，其管理层是意识到控制多元化过程中的风险的。这一点还可以从其融资途径中可以看出。除空调业外，格兰仕集团近两年还在不断追加小家电产业的投入，两大产业的发展都需要雄厚的资金支持。
那么，格兰仕之前是如何融资的呢？据了解，早在几年前，为扩大融资规模，梁庆德计划把外资持股比例增加到49%。事实上，顺德容桂镇的这家民营家电企业从来没有停止过引进外资来扩充资本。这与格兰仕的生产模式密切相关。梁氏父子自十几年前和日本东芝合作生产微波炉以来，始终保持和外资亲密接触。在低生产成本的吸引下，境外厂家把生产线大批搬入格兰仕，这些生产设备按资产核算进集团的外资股份。现在，格兰仕实物形态的资本运营远远不能满足其对资金的需求，他们需要的是大规模资本运作。为此，格兰仕与海外基金广泛联系，多方筹集了数十亿的风险投资进入空调与冰箱行业。
然而从2001年开始，耗费巨资的空调业没有给格兰仕带来明显的利润支持，微波炉的经营策略在空调业的复制基本上是失败了。渴望掌握更多业务话语权的格兰仕于2004年把空调制造收归自身进行。由于在制造上需要经历一个磨合期，格兰仕在2004年出品的空调质量没有达到华菱代工时期的水平，这使得产品出现大量维修问题，引来市场的失望。此后格兰仕成功度过了磨合期，制造出优质空调，但此时的产能制约仍然令供销商感到失望。另外就技术而言，格兰仕并无超越同行众多品牌的独到之处。2006年格兰仕空调已经跌出市场前十名。这些事实充分反映出格兰仕管理层对核心技术缺乏引起的风险估计不足。将微波炉行业的低价竞争策略运用到空调行业现在看起来有些过于一厢情愿了。因为格兰仕进入两个行业的时机是不一样的。在其进入微波炉行业时，这一行业技术含量已十分成熟，但价格竞争尚未展开，产品仅限于高收入群体使用，因此格兰仕一进入就能够通过超前的价格策略打开市场。而空调行业则一方面价格竞争早已全面展开，奥克斯就是其中的典型品牌（同样未能取得成功），另一方面这一行业技术还在不断拓展，即便是公认的行业技术领头羊格力空调每年都要投入大量的资金研发新产品。可见消费群体对空调质量日益增强的需求。
如果格兰仕不能迅速突破空调业的技术壁垒取得领先地位，它采取的通过降价控制市场份额的策略必然会失去作用。所幸的是，格兰仕的资金流来源途径比较多，外资的注入使得风险得到了一定程度的分散。另外由于其在微波炉市场上取得绝对垄断地位（这一点和中山威力当时有显著区别，中山威力当时是行业第一，但没有绝对垄断），唯一的竞争对手只有LG，而且微波炉市场即将饱和，因而格兰仕在相当长的一段时间内都不用担心微波炉市场出现问题，从而可以通过微波炉行业的丰厚利润对多元化战略提供一定的资金支撑。这可以让格兰仕获得充分的战略调整时间。
总之，我们认为以下观点在中国是适用的：专业化战略与多元化战略并没有完全的优劣之分。专业化战略要成功关键取决于所处行业是否还有潜力可挖掘，以及企业在所处行业中的技术与市场地位。多元化战略要成功关键则取决于因多元化业务精力分散所带来的利润损失，与多元化为企业带来的风险规避的好处相比，是多一些还是少一些。
