我们可以看到，目前的理论研究对多元化与专业化经营孰优孰劣并没有共识。因而，要解释粤商的经营战略选择效果，要根据具体的情况结合不同的理论进行剖析。如上文所述，粤商的多元化与专业化经营之路的抉择，是踩着石头过河进行的战略决策。在20世纪80年代到90年代风起云涌的多元化浪潮中，国内几乎没有学者关注相关领域的研究，国外在这一领域的研究成果也是寥寥可数。即便在90年代中期多元化问题进入了学界的研究视野后，适用于中国企业的研究成果也仍是缺乏的，更遑论对粤商这一更为具体的企业群体的研究了。
当企业发展到了一定阶段，就必然面对多元化还是专业化的抉择。回首往事，我们当然可以轻易地指出粤商经营战略的许多失误。然而，如果我们把自己置身于那个时代那个环境中，我们就会发现，我们多数时候并不能比那些决策者们做得更好。
以中山威力为例。威力集团的多元化其实在很大程度上是政府行为。在当时那种缺乏监督的环境中，政府与企业决策者可以通过多元化战略获得利益。而如果采用专业化经营，这种利益的获得就小得多。在这样的内外治理环境中，威力公司选择多元化战略自然不是因为其决策者不清楚多元化的风险。
那如果在没有政府直接干预的环境中，企业又应如何选择呢？我们再看民营企业小霸王及金正和步步高的例子。小霸王采用专业化经营，结果在产品的更新换代中失败了；金正和步步高采用多元化经营，结果前者失败了，后者则相对取得了成功。这再次证明了专业化经营并不必然优于多元化经营，因为每个行业都有生命周期，迟早都要走向衰退。在行业走向衰退之时如果还墨守成规，坚持专业化，结果必然是走向衰落。
以下是民营企业金正的案例
我们来具体分析金正的发展轨迹。1997年，原小霸王总经理杨明贵带领万平、刘立荣等人自起炉灶，到东莞长安成立了金正公司，杨明贵持有66.19%股权，任董事长；万平持股8.81%，任董事兼副总经理。目前的金正（集团）公司，是一家集科研、制造、贸易、投资为一体的多元化高科技企业。金正（集团）公司研发、生产、销售的主要产品有影碟机、家庭影院、手提电话、无绳电话、等离子彩色电视机、空调、语言复读机、CD机等家用电器以及通讯网络终端产品。可见金正已具备了明显的多元化经营战略特征。生产能力方面：金正已建成了具备月生产50万台影碟机、10万套家庭影院、50万部电话机和50万台复读机能力的大型现代化制造基地。金正（集团）公司属下拥有一个控股上市公司：天龙集团股份有限公司；八个子公司：广东金正电子有限公司、东莞市金正通讯设备有限公司、珠海金正电子工业有限公司、香港金正电子有限公司、金正技术服务公司、广州万浩电子有限公司、深圳金正电子有限公司、北京金彩领航科技发展有限公司（金正集团下属全资子公司，全权负责DMG（DigitalMultiMediaGateway）项目的采购和销售），四个事业部：数字信息事业部、家庭影院事业部、复读机事业部和空调事业部。现有员工7000多人。2002年2月，“金正”商标被国家工商行政管理总局授予“中国驰名商标”，2003年2月金正DVD、电话机被国家质检总局授予“国家免检产品”称号。为了打造金正家电制造企业的形象、实现其产业品牌战略，金正开始淡化自己的DVD出身，并大规模地相关多元化。
2003年作为当时DVD领域巨头之一的金正集团，经过两年的酝酿，成功收购了陕西、山东、浙江、广东四个空调厂家，并逐步将其资源转移到珠海建立空调生产基地，宣布大举进入空调领域，产品5月初大规模上市。
与此同时，在其产业品牌战略的指引下，为了快速实现转型，金正进入了手机、LCOS背投等领域。金正似乎在向业界透露，准备花费数年时间实现整个企业的多元化转型，实现其所推崇的产业品牌战略。然而直到现在，金正空调还只在国内极少数二三级市场销售，金正手机在国内市场表现平平，而金正液晶电视则只在美国有少量销售。
虽然多元化的表现并不理想，但是其多元化似乎是形势所逼。金正在产业品牌战略的指导下，表现在市场战略上就是品牌在多个行业上的延伸。金正进军家电领域实在是形势所逼。
众所周知，品牌的延伸也就是多元化经营要满足两个条件：一是从行业的角度来看，企业即将进入的行业是不是有发展前途、主业所在的行业是否发展潜力不够。二是从企业的角度来看，企业的主业是否已经成熟、是不是符合公司的战略。
以碟机出身的金正，一句“苹果熟了”使金正的DVD品牌畅销中国大地，金正也逐步走向前台。可能会有一些人认为，是利润的吸引和资本的本性，驱使各大厂商纷纷试水DVD行业，把本来风平浪静的DVD行业搅得一潭浑水。创维、长虹、海尔等彩电巨头当年都陆续加大在DVD领域的投资力度，争夺这一市场。其实，如果深入一些思考，我们很容易发现，选择多元化经营并不是粤商所独有。粤商只是步子走得更早一些，为后人做了更多的多元化经营探索罢了。当然，也承受了更惨痛的代价。我们需要指出的是，在转型经济的中国，专业技术的缺乏必然使得专业化之路举步维艰，最终企业不得不走向多元化之路，哪怕前面荆棘满途。那么，为什么企业不加大研发力度开发新技术？一个简单的答案是：当时我们的政府和企业家都过于相信“中国制造”所拥有的成本优势了。但后文我们通过分析会发现，问题的答案并不是这么简单。因为无论是政府和企业家，如果因为过度自信而导致失败，那么后人必不会一而再、再而三地重蹈前人的覆辙。
对金正而言当时需要直接面对的问题仅仅是：国内的彩电业巨头纷纷开始抢占DVD这一市场，而且把碟机业惯用的价格战发挥得淋漓尽致。
价格战被认为是国内厂商攻城略地的不贰法宝（前面我们在介绍格兰仕的案例时读者已经可以看到这一点），这使得很多国产DVD已从刚开始的千元以上，降到目前的不足500元，一般来说，国内DVD平均成本应在800元以上。从金正所进入的行业上来看，盲目的贪大求全使得资金过于的分散，其广种薄收的计划落空。首先看空调行业，虽然空调行业每年都成增长的趋势，但是每年几千万台库存和几近疯狂的价格战使得空调企业的日子也难过。空调行业围城效应初显。
作为2003年进入的空调行业的新军，金正形势并不乐观：虽然其声称手握3C认证的利刃，但是没有规模经济效应和品牌效应的支持，金正只能是艰难度日。突如其来的非典和原材料的涨价、价格的不升反降，使得金正利用空调行业获取现金流的期望流产，也使得本来薄弱的资金链更加的紧绷。
在手机行业由于金正选择的方向不适于转型经济环境，给企业经营带来了很大负面影响。手机行业和空调行业相似，虽然有增长的趋势，但是利润的摊薄也使得手机行业是几家欢喜几家愁。在中低端，国产手机利用其渠道和价格优势把其围得水泄不通。在中高端，虽然竞争不像中低端那样激烈，但是洋手机利用其技术上的优势、壁垒高筑，给国内试图进入这一行业的强攻者以致命一击。而金正手机走的是中高端市场。没有渠道和规模上的优势，金正走竞争本不太激烈的中高端也有其道理。然而2003年信息产业部明令暂停发放手机生产牌照，金正没有生产牌照，只有去借用“托普”的牌照，同时技术上的短板也限制了金正的发展。因而，转型环境中对技术保护与创新激励的不足，是造成金正手机行业日益衰落的重要原因。
在彩电行业，金正同样选择的是技术路线，也遇到了同样的问题。金正进入彩电行业似乎是想通过走差异化的路线避免价格上的竞争。金正想通过入主高清晰度液晶电视来突出重围。但是缺乏技术上的优势和竞争对手海信在这块市场的加大投入也使得进入彩电换取利润的事实成为梦想。值得一提的是，给其带来极大竞争压力的海信公司，正是政府全力支持的国有企业。
在经营不断失利的情况下，管理层终于爆发了矛盾。2001年，金正发生了内部“逼宫”事件，杨明贵被迫离开金正，田家俊接任董事长，万平任总经理。此后，随着2004年7月万平因挪用上市公司资金而被捕，金正终于走向了没落。
