通过这些，杰克·韦尔奇大大改善了员工的精神面貌，通用的面貌也随之焕然一新。青年管理者可以从中得出，在一个团队中，最重要的还是个人，只有调动了这所有的个人，企业才是一个真正的团队。
齐心协力迈向同一个目标
一个企业之所以要有团队合作精神，就是因为这个团体都有一个共同的目标，没有这个共同的目标，大家根本就不可能一起工作，又何谈团队精神呢。
为了让所有的人都能处在同一条水平线上，韦尔奇作为通用的CEO，帮助员工提高他们的绩效是他经常讨论的一件事情。
有效的管理者会认真地、有意识地创造高成就、高士气的企业氛围，积极地打造他们所要达到的团队合作精神。为达此目的，他们运用自己的能力鼓励、劝说和影响员工，使他们齐心协力为实现共同的目标和理想而奋斗，同时与所有股东进行有效的沟通。但是，他们如何具体地帮助人们提高绩效呢？
下面是杰克·韦尔奇要求通用的管理人员使员工沿着正确的轨迹向高效发展实行的七条准则：
1.将合适的人安排在合适的岗位上，或者根据人员情况调整工作。帮助人们成功而不是失败，将他们安排在合适的职位，使他们能扬长避短，充分发挥自己的才干。就像运动员的教练一样，通过反复试验，找出谁在哪些方面最擅长，然后把合适的工作安排给他。
2.使工作对个人来说富于挑战性而且重要。大多数人，尤其当他们知道背后有人支持的时候，就会对职业的挑战反映积极。多数人也想了解个人的贡献是否与组织的利益一致。因此，管理者应同所有的员工面对面地说明以下问题：
说明组织的理想与长远目标：
解释本单位的目标及存在的理由：
说明他们的职位在实现组织理想、目标及目的的过程中所起的作用：
要求他们找出更好更快更省事地完成工作的方法。
3.相互阐明期望。作为伙伴将他们纳入共同的企业。冲突的产生，生产力的浪费，往往因为对任务、职责、结果和约束条件缺乏相互理解，因此，相互交流——无论口头还是书面的——尽管耗时，但对于建立一个高效的团体是至关重要的。在如下方面，管理者应做到具体明确：
相关的义务与任务：
责任、权力和界限。
4.建立反馈系统。人们除非了解他们的工作情况。否则是不会改善他们的表现的。没有反馈，管理者就不能调节。
想像一个打保龄球的情景，如果你沿着球道优美地抛出第一个球，当球离球柱五英尺时，突然一块幕布落下，下面只留下刚好让球穿过的空间，你没有得到任何反馈信息——没有看见也没有听见球柱应声倒下，甚至连主机上都没有分数显示，你能怎么办？除了亲自跑到球道那边调查事故原因或者叫经理，你还有三种选择：停止打保龄：另换一个球道；或者在同一球道上再试一次。那就是人们得不到反馈信息时的三种选择。
韦尔奇作为总的策划者，控制整个CEC的成员和议程。还有每个参与者的薪资和前途。但是当CEC最资深的主管被改造成公司价值观的使者后，他允许集体权力的扩大——减少自己花费在下达命令上的精力。
韦尔奇推崇的是领导而不是管理，因为那能加强他对组织的控制。他花费了相当多的心思于协调能激发参与者高度情感动力的CEC会议。在某种程度上，CEC的会议非常刺激，具有挑战性、有趣，而且很有帮助。成员在打足气之后，把这些鼓励传染给其他人，以取得新的成就。
或许没有其他方式能够比CEC会议更能有效地影响一个大的组织。虽然大家注意的焦点可能刚好相反，但是使整个制度发挥作用的原因，并非韦尔奇独特的个人素质。任何大公司一样能够雇用许多有能力经营会议及能与他人良性互动的人，问题是很少公司认识到他们主管的人际关系技巧的价值，因此在考虑升迁人选时，很少将这一点列入主要考虑因素。
通用则重视并珍惜这些技巧，并且创造许多机会让员工能够练习。现在通用的每一个企业单位，都有自己的CEC会议，让每个企业的领导人都能够扮演和韦尔奇一样的角色，基层主管也有类似的机会，譬如在“解决问题”的讨论会中。
在这种环境下，能够有效地联合众人的能力，成为绩效考核的主要项目之一。通用已经开始培养以促进互助合作能力见长的新一代的领导人。几年之后，担任公司高层职务的人，将重新定义管理的艺术。
虽然通用的CEC会议缺乏正式的权力，但是它已经成为通用改革的有效工具。根据设计，CEC是通用核心价值的研讨会。在克罗顿维尔，主意和技巧的组合创造出惊人的效果。这些都受到了其他公司的广泛关注。
在CEC会议中，所有的信息都是分享的。这里是公开的，这里没有秘密。每个成员都知道其他成员每季的财务绩效细节，并加以讨论。如果其中有一个企业主管遭遇困难，其他人会提出解决的方案。相对于一般传统的做法。这是极大的改变，过去公开讨论的做法，会被认为是严重地违反成规。
分享各种信息是“不分彼此”的重要部分，如同总裁所说的：“传统上主管们之间并不分享信息。信息就是权力，所以他们紧握不放。他们认为自己的工作就是控制。我认为这不利于生产，浪费能量。”
这决不是泄密，因为给每个人相同的资料，不只会加速决策过程，还能提高决策质量。韦尔奇强调分享信息也能够帮助创造的共识：
“如果你让一群聪明的人聚在一起，然后给他们相同的事实，他们会想出相同的答案。在宗教、哲学或是其他领域未必如此，但是在企业经营的领域中，处理的是数量化的过程。它是非常具体、简单的。它不像火箭科学家的工作那么复杂，如果我们都有相同的信息，所得的结论大致会相同。”
杰克·韦尔奇不喜欢用授权来称呼这个计划，因为他不是皇帝。他比较喜欢用“高度参与”这个说法：
这并不是表示领导者要放弃决策权，虽然有时这会造成一些混淆。我们要每个人都能表达意见，要每个人的点子。当然还是要有人开船。现在，并不是有人以指导的方式在开船，而是得到每个人的完全投入后，由他来驾驶这艘船。如果大家能对授权有正确的认识，就行得通。充分授权给员工并不意味着无政府；让每个人都参与可能不会产生误导——让每个人能高度参与，在决策过程中能发表意见、对组织有影响力、能发出声音。我告诉各位：让员工能发声，他们就会有责任。
青年管理者要让员工觉得自己对公司的未来有参与权，这样的管理方式在员工和事业之中，注入了一种拥有共同目标的精神。它给企业的前进装上了翅膀。
层层凝聚的向心力
杰克·韦尔奇在通用的变革之中力求让通用具有小公司的活力，在企业的组织管理中他也以工作小组的方式来保持企业的活力，使向心力层层凝聚在一起。
通用的工作小组形式多样，承担着许多任务。质量研讨小组的任务是定期讨论提高质量、效率和工作环境等问题，他们的成员通晓多种业务，实行工作轮换制，同时还经常承担诸如时间安排、人员招募和原料采购等管理工作。交叉小组的任务是在不同部门的产品开发过程中对不同部门代表和专家参与解决有关问题的过程实行监督、规范和改进。很明显，项目小组的管理技能变得日益重要。
下面是建设高效工作小组的三个指导方针：
1.提倡建设性的角色。小组成员扮演着不同的角色，并不是所有角色都是积极的。因为之所以分成这样的小组就是要所有的成员取长补短。任务导向角色——是完成工作必须的——由以下行为构成：提出任务，收集信息，提供建议以及帮助激励小组成员。关系导向角色——是保证小组健康发展和小组成员满意必须的——包括以下行为：保证团体和睦，帮助成员解决争端以及鼓励碰到阻碍的成员等。然而，小组成员有时也充当其他自私的角色。所以，杰克·韦尔奇提出了以下要求：
鼓励和奖赏扮演积极角色的成员。认识到任务导向和关系导向对小组的丁作都是必不可少的。只注重关系的小组不可能做好工作，只强调任务的小组极可能面对职工的不满，丧失团队精神，滋生破坏性的冲突。
确任并阻止消极角色。作为小组的领导。你应明白地告诉大家，破坏性的自私行为是不能容忍的。
确保分工明确，信息传递一致且清晰，责任恰当。
2.提倡有效的行为规范。在团队合作这个基础上，行为规范的意义重大，因为它所强调的是一种共性而不是个性。行为规范是没有明文规定的规章制度，它传达着小组对成员的行为期望。小组可能形成的规范一般包括以下内容：小组成员的衣着，工作的努力程度，如何相互帮助，是否对组织内的其他人员保密等。因为成员希望满足彼此的期望，所以约定俗成的行为规范往往比规则或命令更能有效地控制人们的行为。一旦加入这个小组，成员往往乐意接受该小组的规范。规范由于小组的重大变故也可能发生变化。例如，如果某位重要客户因为雇员的粗野举止中止了与公司的业务往来，那么规范就会相应变动，增加关于如何与客户交往的内容。
任何组织的目的都是控制。像结婚蛋糕似的旧通用结构，是靠蛮横的权力达到控制目的的。在组织的每个阶层，主管的主要责任就是发布和执行命令。从总裁到分部，从分部到企业主管，再逐级向下到更小的执行单位，一直到焊锡工或接线生等不必指挥别人的计时员工。
青年管理者们可以仔细思考一下，其实这种层级并不复杂，简洁是它的最大优点。在通用，或是其他大部分的美国公司，正式的组织结构创造出明确的指挥链，使企业能够被充分掌握。
这种结构的缺点就在于僵硬和死板，人们只做那些交代做的事情，不会主动地多做。他们避免和上司冲突，逃避责任，强迫他们的上司为他们自己可以决定的事情签名背书。在情感上，这种结构就像学校一样死气沉沉，上司像是发号施令的老师，而部属就像乖乖听话的学童。开放性的沟通几乎想都没想过。
韦尔奇看到了旧的层级制会减缓公司的发展速度，限制它的竞争能力，所以他要下定决心改变这种组织结构。而且总裁知道，不论采用何种新的组织方法，他都会引起极大的骨牌效应。这使得设计一个较好的新制度变得格外复杂。杰克·韦尔奇花费了无数个日夜来研究这个问题。
必须寻找一个新的机构取而代之。杰克·韦尔奇要取消所有的分部。这些分部的存在会显得麻烦，虽然它们也曾经使得通用团结，促使企业单位统一。以前每一个人都向相同的通用旗帜致敬，但是今后通用如何将大部分独立自主的企业统一起来？怎么样才能使通用人开始为自己思考？
新的轮轴和轮辐型结构并没有办法解决这个问题。虽然它会缩短权力的距离，但是它还是和旧的分部组织一样，是十足的层级制度。的确，让企业主管直接向总裁负责的新秩序，会提高总裁掌握公司的能力。
杰克·韦尔奇新设计的组织结构，是一个具有13个轮辐的轮轴，但不包括轮圈或边缘，该设计远不是把通用统一起来，而是会鼓励形成瓦解通用的离心力。通用各企业主管之间的关系一直是诚挚的，但是并不亲密，他们彼此之间很少见面。而且他们之间是竞争者，彼此竞争以争取更多的资金，赢得总裁的欢心——或许有一天可以赢得他的职位。现在没有分部的从中干预，企业部门的主管更没有理由关心其他单位的问题。
单从团队建设的角度看，在形成阶段，小组成员初次相识，一般都集中精力在工作上。成员对期望和认可的行为一般还不太明了。这个时期，作为领导，必须让成员感觉舒适，与小组融为一体，鼓励成员间的交流和交往，帮助言语不多的成员与他人建立正常的关系。小组真正显露其威力，需要一个过程，当然，磨合期是不能越过的。
在冲突期内，小组成员对工作更加自信，个性开始显露。当人们各显神通，争权夺利的时候，小组就可能缺乏凝聚力。这个时期最需要的是一致的意见和共同的理想来维持小组的发展。但是小组要想产生预期的效果，就得成功地渡过这个时期，为达到此目的，你必须寻求建设性的方式，协助小组共渡难关。
冲突平息时，小组更加团结，成员已在各自的岗位上安定下来，小组的行为规范、价值观和期望也基本发展成型。此刻，你应积极地协助成员在职能、价值观和规范等方面达成一致的共识。
进入成熟期后，小组成员对认可的行为界限已清楚明了，彼此也已平息了分歧，形成了共同的规范，各自安心于本职工作。此刻整个小组专心于工作，面对新的挑战时卓有成效，行动协调一致，齐心协力追求着自己的理想。在此阶段。由于小组的大多数事务自己处理，你可以稍稍退后，在以下几个方面集中精力协助小组搞好自我管理：
认识行为规范的力量。尽管没有明文规定，与白纸黑字的规章制度相比，约定俗成的行为规范一样真实，一样有效，也许更持久。
3.培养团队精神。有些团队粘合力比其他团队强，他们拥有真正意义上的团队精神。在这样的团队里，成员为彼此能在一起共事感到自豪；拥有这种精神（又叫凝聚力）的团队比缺乏这种精神的团队往往能更有效地实现目标。在凝聚力强的团队，成员之间的交流更融洽，满意度更高，紧张和焦急情绪更少，凝聚力还能敦促成员遵从团队的规范。如果一个组织的规范行为是高绩效，富于创造，扎扎实实地工作，那么很强的凝聚力也许很有帮助；如果一个组织的规范行为是尽快离岗，尽量少做事，或者虚报账目，那么增强凝聚力未必是件好事。
通过这些小组，通用从一盘散沙变成了一块石头。要培养合作精神，加强企业员工的向心力不是一蹴而就的，管理者一定要积极思考，寻找具有可操作性的策略，把所有的中层及基层人员都纳入这个计划，互相探讨和帮助，采纳各种不同的意见，倾力解决管理中遇到的问题。而管理者在这个解决问题的过程中，要做一个支持者和引导者，把企业的向心力真正培养起来。
