创业过程最使人困惑的一面就是它自身存在的矛盾。创业的世界不单是一个竞争激烈的世界，它也不是整齐、有序、线形，具有一贯性和可预测性的。由于这个过程具有高度动态、流动、模糊和混沌的特征，所以它不断地变化，常常出现一些似是而非的情况。这些似是而非的情况证实了创业的世界是多么的矛盾和混乱。
创业者要想在这个世界上取胜甚至仅仅是生存下去，就必须抓住机遇使自己变得强大，就要能够审时度势，要具备洞察力和前瞻性，要能够在模糊、混沌和不确定的纷繁杂乱的环境事物中，整理出一套逻辑的构架，看清前进的道路，坚定战略方向。
你正在创业，你的起步比别人晚，所以你更要付出大量努力，你要去思考如何能比别人捷足先登，也就是做前瞻性的思考，培养和树立起超前意识，锻炼自己敏锐的洞察力，你要比别人更迅速地掌握未来的动态、未来的信息、未来的走向。越是超前，越是“领先”，空间就越大，越是拥挤的人流大潮中，空间就越小，生活的道理本来就这么简单。
不如此，你就很难准确地看到创业中一晃而过的契机，你也很难把握由此带来的重大机遇；不如此，它往往使我们跌落在“随大流”的人流大潮中，以至于很难迈进“领先”的道路。
所谓前瞻眼光和敏锐的洞察力，体现在三个方面：一是在动态中准确地预见事物的发展趋势；二是在静态中，及时地预见事物产生的变化；三是在平常的工作、生活、学习以及友好往来中善于发现不显眼的机会，并预见到它蕴含的价值和意义，从而牢牢地抓住它，充分地发展自己。
创业企业要能长久赢利，当然是求之不得的。那么，公司经营时如何更多地获取长线利益呢？这其中牵涉到一个长与短、小与大、近与远的问题。聪明的创业者在公司经营过程中常常具有前瞻眼光，对未来有着透彻的洞察力，他们会最大限度地为自己谋取长远利益，而那些目光短浅的商人往往因小而失大，因近而失远。香港船王包玉刚就是通过反复比较之后毅然抛弃了传统的“散租”方式，而采用定期租船的方式，最大限度谋取长远利益的。
当时香港的一般的船东都是“海上冒险家”，采取“散租”方式，视航运需求率而定租金。这种方法在航运兴隆时期最易获利，而且往往获得暴利。像上世纪60年代航运巅峰时期，挪威船王耶士坦只散租了一程从波斯湾到欧洲的短途运油线，500万美元就赚进了口袋。然而包船王在仔细地分析了当时的情况以后却摒弃了“散租”方式，采取了稳健的定期租船的经营手段。
原来，包玉刚洞察明白，散租虽有它的好处，毕竟风险太大。一旦航运需求减弱，手上有船无人租用的情形就会出现。那时的海上冒险家们可就要喝海上西北风了。包玉刚心中雪亮：“租不出去船，与其说是资产，毋宁说是负累。”一艘巨轮一动不动地停在海上，光是开支一天就需要几万美金。所以定期租船利润虽然不是特别丰厚，但从长远看来，还是比散租要划算得多。
果然，1975年航运业衰退，那位挪威船王十几艘巨轮便无人租用，弄得77岁的老船王如坐针毡。而包玉刚的船一租就是四五年的约期，小的市场波动并不影响他的收入，这正是他不急功近利，有前瞻性思维，目光长远，能够于静态中及时地预见航运业将会产生的变化及发展趋势。
在商业竞争中，日本人正是凭着敏锐的洞察力，以前瞻性眼光、预谋制胜之术而成为商业强国的。
上世纪八十年代初，美国大地卷起了一股可怕的“黑旋风”——艾滋病！任何药物都阻止不了性接触后可能带来的恐怖后果——死神的光临。既想保持开放的性观念，又怕见上帝的美国人后来发现，有一种小玩意能够有效地抵挡死神的进袭，那就是——避孕套。
而当时，由于美国国内曾长期没有大量生产避孕套，现在市场需求突然猛增，数量有限的避孕套一时无法满足市场需求。远在东半球的这一边，嗅觉敏锐的两位日本商人立即发现了那座“金山”，立即在最短的时间内，开动本公司的机器，加班加点生产成箱成箱的橡胶避孕套，火速送进美国市场。一时之间，美国众多的代销店门庭若市，熙熙攘攘；两亿多只避孕套很快销售一空。
从上例中可以看出，在现代经营中，必须不断捕捉信息，利用信息做出预测，这种预测不应是短视的，而应是带上望远镜的预测。机会人人都有，就看你能不能发现，能不能抓住。创业者若想成功，必须培养自己的前瞻眼光，通过对各种事物进行预测，加以分析，并利用自己敏锐的洞察力，看看有没有什么潜在的“契机”可以抓，并预先加以谋划。只要抓住了这份契机，你就抓住了打开成功之门的钥匙。
预谋制胜兵法在今天的人们使用起来应该更为容易和方便，因为现代科技使得信息的传递非常迅速，人们能够很快地掌握最新的事件和新闻，所以，采取预谋制胜把握更大。
洞察力和前瞻眼光的基础是预测这把金钥匙。预测可分为以下几种：社会商品购买力的预测；商品销售预测；消费倾向的分析和预测；产品寿命周期的预测；经济效益的预测。下面是掌握预测这把金钥匙的一些基本方法。
首先，确定预测目标，进行市场预测，首先要明确预测的对象是市场需求预测还是销售预测，是短期预测还是长期预测，这样才能有的放矢，不浪费企业人力资源。
其次，搜集和掌握资料，进行市场预测，必须掌握充分的历史资料和现实情况，继往才能开来。资料的收集，要求准确、完整、全面、系统。
最后，选择预测方法，要根据预测的对象、市场供求形态和掌握资料的情况等来选择合适的预测方法。广泛应用的方法有十几种，经营者可根据实际情况而选择。
预测素质或能力并非天生的，它可以在不断的实践中不断培养、积累。创业者在注意培养自己的预测能力时，需要做到以下几点。
1.要善于思考和假设，预测就是探索未来的未知数的变化，使之变成可知或可发展的对象。
2.要善于学习，熟悉所预测对象的有关知识。如搞电脑销售预测则要懂电脑的基本知识，搞市场预测要懂经济，搞市场预测应懂市场知识。对于创业者来说，广博的知识和开阔的眼界是进行预测工作的一个必要条件。
3.要善于收集情报。预测以信息为基础，没有信息，没有情报，是搞不好预测的，闭门造车，造出的车肯定是人们不愿意要的车。情报要靠你自己钻研和调查来获得的。
4.要善于总结经验，通过解剖一个企业一个公司，找出共性的规律。搞一次预测，总结一次经验，不断提高水平。
苏州某时装店开创者，在某年春天从好几份刊物上注意到夏天可能流行迷你裙，同时他还留意到由于这个信息传递得较广、较快，所以同行们也都开始悄悄地准备采办货物了。于是他估计了一下其所处的市场，市场里的同行前一段时间共进的迷你裙不下五千条，到时一起抛出，市场一定饱和。于是他又找了各种最新资料，从各地的朋友那儿得到了最新信息，分析了又分析，最终决定以进呢料西装裙和绒线连衣裙为主，以迷你裙为辅。结果，当年夏天，由于供求关系，迷你裙不久便滞销了，这时别的店主都一筹莫展，有的不惜血本大削价，而这位创业者却抛出呢料西装裙和绒线连衣裙，果然来了个“双响炮”双赢利。
美国但维尔地方的百货巨子约翰·甘布士也是一个很好的例子。
一段时期，但维尔地方经济萧条，不少工厂和商店纷纷倒闭，被迫贱价抛售自己堆积如山的存货，价钱低到1美元可以买到100双袜子了。那时，约翰·甘布士还是一家织造厂的小技师。他马上把自己积蓄的钱用于收购低价货物，人们见到他这股傻劲，都嘲笑他是个蠢才！约翰·甘布士对别人的嘲笑漠然置之，依旧收购各工厂抛售的货物，并租了一个很大的货仓来贮存货物。
他妻子劝说他，不要把这些别人廉价抛售的东西购入，因为他们历年积蓄下来的钱财有限，而且是准备用作子女教育费的。如果此举血本无归，那么后果便不堪设想。对于妻子忧心忡忡的劝告，甘布士笑过后又安慰她道：“三个月以后，我们就可以靠这些廉价货物发大财。”
甘布士的话似乎兑现不了。过了十多天后，那些工厂贱价抛售也找不到买主了，便把所有存货用车运走烧掉，以此稳定市场上的物价。太太看到别人已经在焚烧货物，不由得焦急万分，抱怨起甘布士。甘布士心有定数，对于妻子的抱怨，他一言不发。
终于，美国政府采取了紧急行动，稳定了但维尔地方的物价，并且大力支持那里的厂商复业。这时，但维尔地方因焚烧的货物过多，存货欠缺，物价一天天巨涨，约翰·甘布士马上把自己库存的大量货物抛出去，一来赚了一大笔钱，二来使市场物价得以稳定，不致暴涨不断。
在他决定抛售货物时，他妻子又劝告他暂时不忙把货物出售，因为物价还在一天天猛涨。他平静地说：“是抛售的时候了，再拖延一段时间，就会后悔莫及。”
果然，甘布士的存货刚刚售完，物价便跌了下来。他的妻子对他的洞察力钦佩不已。此后，甘布士用这笔赚来的钱，开设了五家百货商店，业务也十分发达。如今，甘布士已是全美举足轻重的商业巨子了。
在确定企业的方向之后，创业者所要首先关注的问题是如何占据市场的制高点。其实在市场上，每一种产品都有一个兴衰的过程，消费者的需求和趣味在发生着悄悄的不为人瞩目的变化，创业者要细心观察这些微妙变化，在替代新技术问世的时候，或者在国际环境、政府法规以及市场游戏规则即将改变之时，洞察先机，率先进入市场，就可在众人领悟之前大量攫取超额利润。
1991年初，海湾局势紧张。面对这一个政治契机，许多商人没有能清楚地认识到这是一次发展的机遇，而倪润峰，这位四川长虹电子集团公司董事长兼总经理，则天天晚上七时准时坐到电视屏幕前，短短两天，就看出其中“门道”：海湾炮声一响，石油禁运、石油价格上扬，工程塑料价格必涨。倪润峰立即做出了集中长虹资金紧急订货，购买工程塑料备用的决策，海湾战争结束，进口工程塑料的价格果然上扬40%，长虹仅此一项原材料支出就节约上亿元。
一个好的企业家，也应该是一个好的政治观测家、预测家，因为他面对的不仅仅是市场，还有来自外界的各种因素，利用好这些环境，可以使一个无名企业迅速发展，可以使一个发展中企业稳步前进，但是如果运用不当，也可毁掉一个企业，使一个企业陷入泥淖而不能自拔。可以想像，同样是在这样一个海湾战争的环境下，有多少个商家因为这样一场战争而短缺原料或是因为找不到市场一蹶不振。
在许多人都被眼前的利益蒙住了双眼，而看不到远方的危险，所以创业者在运用前瞻性思维时，须警惕自己抵挡住诱惑，不要被眼前的利益蒙住了双眼，不要贪小失大，尤其是当“小”充满诱惑，而“大”又十分遥远的时候。成功的创业者之所以能创建并经营好大企业，都是具有大的视野和长远的目标的。不为小利所动，注重企业的长远利益，盛田昭夫开拓美国市场时就是这样做的。
美国是世界上最发达的国家，打开它的市场之门，这是任何一家外国公司梦寐以求的。盛田昭夫在日本站稳脚跟后，也开始向美国进军。索尼产品一进入美国，就受到了一家大公司——布罗瓦公司的青睐，它看上了索尼公司生产的一种小型收音机，决定订购10万台。布罗瓦公司仗着自己是大公司，而索尼是初次在美国露面，在购买时提出了一项附加条件：这些收音机必须换上布罗瓦公司的商标来出售。10万台，对刚刚踏上美利坚这块土地的索尼来说，无疑是非常诱人的数字，其收入也是十分可观的。但盛田昭夫不为所动，因为他要做的不是一笔买卖，而是要使索尼公司在美国立住脚，长期发展，大展宏图。他毅然回绝了布罗瓦公司的附加条件，坚持索尼的产品只能用自己的商标。布罗瓦公司威胁说：“我们可是一个已有50年历史的著名公司！你们的牌子在美国却根本没有人知道！”盛田昭夫还是不为这笔可观的收入所动，他针锋相对：“50年前的贵公司，不也是和现在的敝公司没有两样吗？我现在正和我公司新产品一道，朝着50年后迈出第一步！”后来布罗瓦公司只好放弃了不合理的条件。
要是盛田昭夫没有前瞻性眼光，像许多一般的创业者一样，只怕很有可能就为了那笔10万台的生意而放弃自己在美国的市场，只怕同时也放弃大部分国际市场，恐怕今天也没有多少人知道什么是索尼了。没有敏锐的洞察力，没有长远的目光，没有前瞻性思维，创业之路将会异常艰难，即便一时的创业成功，只怕企业也难以长久。中国的香雪海公司就是一个最好的前车之鉴。
1995年，香雪海在与韩国三星合资中，为了一笔融资竟然就同意自动放弃自己三年的商标使用权。当时的香雪海电冰箱，在国内市场上是优质产品的象征。香雪海公司从一个弄堂小厂白手起家，后由规模差不多的6家企业合并，发展成为国家一级企业，而且当时正处于上升时期，据专家保守估计，当时的“香雪海”品牌价值在1亿元以上。但在吸引外资的时候，公司和地方政府过多地考虑了引资问题，而忽略了自己多年创下的品牌的价值。
市场是快速变化的。3年的禁用期限不啻于慢性自杀，实际上扼杀了“香雪海”这个品牌。公司创业者因为缺乏前瞻性眼光，没有敏锐的洞察力，在引资交易中没有意识到：约束公司品牌使用时间上的严重后果，最终导致公司面临倒闭，不得不以100多万的低价卖掉了这个曾经扬名国内的品牌。
