每个企业都有不同的岗位，不同岗位的人也有不同的职责。如果董事长干总经理的工作，总经理负责部门经理的工作，部门经理代劳员工的任务，员工在思考公司的发展问题，那么这样的企业会是什么情况呢？只能是破产，没有发展之路了。这就要求不同岗位的人做自己职责范围内的工作，即“身在其位，必谋其政”。副职更应如此。因为副职不仅是领导集体班子的成员，而且还领导某一个或几个部门正常工作运转。
你可能知道“巨人”神话的创造者史玉柱，可能还知道巨人大厦对史玉柱的影响，也可能知道“脑白金”让史玉柱东山再起，但你知道史玉柱身旁的“副手”程晨吗？
1995年6月，从南京国际关系学院毕业的程晨在巨人集团出任了自己的第一份工作。这一年正是史玉柱最辉煌的时期，程晨在巨人南京公司从最底层的促销员开始做，半年后升为业务主管。1996年3月，史玉柱等公司高层前往江苏考察公司情况，工作仅半年多的程晨就出任了当时空缺的南京公司经理一职。可是她面临着挑战，因为南京公司当年的销售额排在全国末几位，而史玉柱希望能在短期内改变这种状况。仅仅三个月后，程晨领导的南京公司业绩就成为全国第一，程晨用自己的实际行动赢得了史玉柱的信任，1996年7月，也就是在加入“巨人”一年后，程晨被调往珠海巨人总部出任史玉柱的行政助理。
1997年初，深圳《投资导报》报道了巨人史玉柱身陷重围，巨人危机开始被媒体曝光。程晨从这一天开始迎来了职业生涯中最艰难、最忙碌的一段时期。她的角色再也不仅仅是一个行政助理，而是与史玉柱共度危机的公司中流砥柱。程晨处理的事务慢慢变得多如牛毛，躲债、抵押、合作、借款等等很多事情还没来得及向史玉柱汇报，她自己就必须立即做出决定，“那时我学会了把事情分类，先处理最重要、最紧急的事，然后做紧急的事，最后做不紧急但重要的事。”在公司最困难的时候，很多巨人的员工都帮过公司，程晨也从家里筹得过10万美元，帮助史玉柱解决燃眉之急。
1998年6月，史玉柱筹得50万元，带领一批人来到江苏，用新产品脑白金启动无锡和江阴市场。为确保工作不出问题，史玉柱和程晨等核心团队每天都要和消费者面对面访谈，推销产品。仅仅一个月后，公司账面余额从50万元变成了75万元，史玉柱看到了希望。8月中旬，程晨毛遂自荐带着25万元开拓南京市场，出色的销售能力和地缘优势帮助她迅速打开了南京市场。她又一次创造了一个销售奇迹，仅仅一个月后，她就赚了23万元，第二个月赚到了50万元，第三个月这个数据猛增到100万元，这给整个集团带来了巨大的希望和信心，离开集团的人也渐渐回来了，就是通过这种滚雪球的方式，程晨和其他人把脑白金做起来了。江苏市场开拓成功后，程晨又一次受命开拓新市场—上海市场。在上海开拓市场仅仅一年，程晨就创造了一个亿的销售神话，她成了史玉柱最得力的臂膀之一。2002年，程晨成为巨人集团常务副总裁，全面负责公司的战略规划和品牌管理。在这沉沉浮浮打拼的几年中，程晨非常清楚自己所处的位置，知道坐哪个位置就要做好哪个位置的工作。
从史玉柱的“副手”程晨的经历中不难看出，好的“副手”就应该懂得“身在其位，必谋其政”的道理。那么副职如何做到这点呢？
——做好参谋和助手
“一把手”是掌舵、领航的，他们总揽全局，尤其是在新形势下，正职在工作中会遇到诸多困难和问题，当正职面临这些新矛盾、新特点时，副职就要充分发挥参谋助手的作用。要不断提高自己的知识水平、业务能力、决策水平，做到对各类情况把握准确，站在整体高度去思考问题，为“一把手”做每项决策提供科学依据。要在具体问题上参谋好。在公司的参谋处理上，必须按照实际情况，提出自己的见解，参谋到关键处，做出正确的决策。参谋、帮助都要在问题处理、决策制定之前。不要存在“等”、“靠”思想，更不要当事后诸葛。还要做到多分担，帮助正职从繁杂工作中解脱出来，集中精力作决策，抓落实，推动全局工作开展。
——做好分管工作
副职积极做好分管工作是应尽的责任，做好副职一定要做副职之事，尽副职之责，把分管的工作抓好、抓实、抓出成效，这是副职为正职负责的具体职责，也是支持正职工作的重要体现。副职在分管工作中一定要严格要求自己，踏实肯干，认真务实。只要是自己分管内的事情，就要认真对待，尽心尽责地抓紧、抓细、抓实每个细节，完成自己的工作。只要是职权范围内的工作，绝不推诿，乱扯皮，要果断决策，勇于实施，将自己的分管工作处理好。切忌言过其实，华而不实，只说不干。还要创造性地开展分管内的工作。这就要求副职在着眼全局执行正职决策的过程中，结合自己分管的工作实际，确定好自己的工作思路，展开工作。自己分管内的矛盾尽可能独立解决，遇到矛盾不向上推卸。
总之，副职要了解自己的位置，严格要求自己，加强学习，不断给自己充电，提高认知水平和决策能力，当好正职的参谋和助手。还要处理好自己分管内的共享工作，认真履行分管职责，完成职责内的各项任务，当好家，做好主。只有这样，才算是一名“身在其位，必谋其政”的副职。
