跨文化群体中应用激励理论
明白怎样在不同文化的群体间应用激励理论，是一个帮助理解文化因素如何影响领导力水平的行之有效的方法。期望理论不仅在实践中帮助领导者和管理者，还能够帮助他们理解跨文化激励理论。由此证实了部分动机理论可以跨越文化直接应用，而另一部分则必须做出相应的修正。期望理论中有两个方面对于理解激励理论的跨文化差异尤其重要：个体知觉到的对环境的控制，以及对个体而言适宜的回报。
环境控制。个体对于自己付出努力后能得到回报的掌控感，以及他们相信领导者会因此给予回报的程度，决定了期望理论的应用效果。事实上这种认为员工相信自己能够掌握命运的假设依赖于员工所处的文化背景。在个人主义文化盛行的国家，雇员强烈地相信他们控制着自己的表现和收益。例如在中国台湾、日本这样的集体主义文化社会中，员工和组织间还有一层精神因素相联系。美国及类似背景文化的国家中，则有许多人坚信“有志者事竟成”。
在个人主义文化（如美国、加拿大或德国）下，个体对驱力做出反应前通常会问“组织能够给我带来些什么”，集体主义文化下的个体则更多因为他们与管理者和其他同事间的紧密关联而对组织形成承诺，而不是由于工作本身的因素或者个人动机。
适宜的回报。期望理论的普遍性在于每个激励者都必须找到对于他们的员工而言足够显著的回报。雇主们必须分析哪种类型和程度的回报对于员工而言效价最高。回报的适宜程度与员工的个体间差异关系很大，同样，文化差异也在其中起一定作用。问题的关键就在于找到某种特定文化下最高效价的回报。
在苏联的一家棉纺厂曾进行过一组研究。该研究的一项内容是对99位来自不同岗位的编织工以美国商品作为物质奖励，以表彰和赞赏作为另一类奖励形式。在研究中，只要员工生产出的顶级纤维产量增加了，员工就获得奖励，但获得商品还是赞赏则是随机的。实验的结果发现员工产量提高了。但另外一种动机激励技巧——员工参与，却导致了绩效下降。这项调查结果与人们常识中所认为的员工参与决策过程实质上是与全体员工的回报的想法相悖，因而大大知名。对于这些苏联编织工人而言，参与管理反而对他们起了负面的作用。也许参与决策对他们来说实在很遥远和陌生，他们不能够接受这样的改变。
许多美国管理者常常错误地认为，那些对于美国本土工人有效的奖励对来自其他文化背景的工人同样有效。曾有一实例，提升某个组织内墨西哥工人的工资待遇非但没有让他们努力工作，反而让他们变得懒惰。这些墨西哥工人的发言人这样说：“跟以前相比，我们现在工作更少的时间就能挣到足够的钱来过日子和享受生活，我们不需要那么拼命地工作了。”
文化的敏感性与全球领导力
某些管理者在领导多元化团队时表现得比其他管理者更富技巧。此外，具备对文化的敏感性以及全球领导力也有助于你激励那些不是来自于你的文化背景的员工。实际上对文化的敏感性与全球领导力间存在互相加强的效果，下面我们分别论述这两个方面。
文化敏感性
当一个领导者试图影响外国员工时，他必须对两国间的文化差异保持足够的警醒。领导者要愿意学习外国员工所在国家的本土文化习俗，并且至少掌握过得去的当地语言。跨文化的领导者必须有耐心、适应能力、灵活性和去听、去学习的意愿，这些特质都属于文化敏感性（Cultural Sensitivity）的一部分。具体而言就是意识到并且乐于了解其他文化背景下的个体的行为以及行为的原因。具备文化敏感性的个体能够意识到某些细微的文化差异，这有助于他们与当地文化背景的个体建立起良好的关系。
文化敏感性之所以重要，还在于它能够帮助人们成为一个多元文化的员工（Multicultural Worker）。这样的个体通常相信所有文化都同样优秀，并且享受从其他文化中学习的快乐。多元文化的员工和领导者通常是那些自孩童时期起就生活在不止一个文化背景中的人。具备多元文化会让人变得更容易被来自其他文化背景的个体接受。据Gunnar Beeth所说的，一个能讲多种语言的销售人员能够使用不同语言向客户介绍产品的优点，但只有具有多元文化的销售人员才能鼓励、说服客户进行购买。
由于文化刻板印象的存在，人们无法获得足够的与其他文化背景的个体相处的经验。正因为如此，敏感性对于领导者而言更加重要。举例而言，一个美国管理者期望他的亚洲员工能迅速执行他的指令，这是由于亚裔个体以服从权威知名。但是这个亚洲员工在接受权威的指示之前，可能也需要仔细审慎地考虑一番。本节内容中与领导力相关联的部分就在于此，即文化敏感性有助于帮助你成为多元文化的领导者。
领导者需要注意以下5种由于文化间的误解导致的问题。语言差异常常能使美国员工（绝大多数是单语的）被同事们的口音及有限的英语使用技巧挫败。而那些非英语母语的员工则感到他们并未被组织良好地接纳。有关宗教信仰的差别也是许多误解的来源。在许多文化中宗教主宰生活的方式都让美国人觉得难以理解。工作习惯在不同文化间的差异极大，也制造了许多矛盾和挫折，例如某些文化中的雇员并不喜欢花费私人时间在工作上面。办公室礼仪同样也造成了一些麻烦。正如一位国际管理者指出：“在阿联酋，每个人早上进入办公室都要跟大家握手，然后开始喝茶或咖啡——这在美国人看来实在浪费了不少时间。”
女性在工作中的角色也可能与在美国有相当大的差异。很多其他国家的女性不像美国女性那样可以获得与男性同等的独立地位，以及接受教育和得到高级工作职位。也许很多国家的员工都难以接受一位来自美国的女上司的权威领导。个人外表和行为在不同文化间也相差甚多。外表的整洁、办公室着装、进餐习惯以及非言语沟通的特点都可能与美国人的标准不同。许多国家的劳动者也会认为美国员工过于热情、有侵略性并且野蛮。
文化敏感性能够通过多元化培训（或者价值观差异培训）来培养，但仅仅通过仔细地聆听和观察也会使我们进步。其中有一条关键的准则，那就是和来自其他文化的个体打交道时灵活一些。关于这一点，苏州市原市长张新生先生就是一个非常优秀的例子，他管理城市时坚持贯彻一个策略，那就是尽量让西方来宾感觉舒服。张市长用流利的英语说道：“没必要非得用筷子，刀叉同样OK。”
全球领导力
全球领导力十分重要，它不仅能够提升一家公司的声誉，还能够帮助公司在竞争中获得十分可观的优势（全球领导力在处理不同企业的员工间事务时尤为重要）。能够为企业带来出色业绩的杰出的全球化领导，其领导风格可以用以下4个标准来衡量：（1）收益率和生产力；（2）连续性和效率；（3）承诺和道德；（4）适应性和革新。我们用行为的复杂性来代表以上4个评估组织业绩的标准。杰出的全球化领导能够从上述4个角度理解事物的复杂性，并在其中找到恰当的平衡。例如当一家公司面临一个成熟的市场时，它最好投入更多精力去争取在短期内获得革新性的研发成果，而不是一味追求高利润。
在Roberto Goizueta领导下的可口可乐管理团队就是一个很好的例子。这个团队通过增强品牌知名度和全球声誉的方式，良好地实现了他们对于行为复杂性的理解。他们最终获得了独一无二的竞争优势，即使某些时刻真的很艰难。
全球领导力还包括监管。出色的全球化领导者是人类和自然资源负责任的监管者。他们肩负着这样的责任：同时推动经济、社会、生物和生态的发展，富于社会责任感。
全球化领导者必须深入、广泛地推动不同文化下个体的动机，来培养他们的忠诚、信任和团队合作意识。所有文化中存在着一些共性的需求，例如多米尼加共和国的员工与因纽特人同样想要成为团体的一部分。要满足这些共性的需求（例如对于紧密联系和被发掘的渴望），全球化的领导者必须确保以下三元价值观：团体、愉快和有意义。
第一，团体。成功的跨国企业通常注重培养员工的组织公民行为，或者他们想要为组织奉献的愿望。在这些企业中，团队协作被赋予高度评价，劳动者更关注大家共同的利益，而非只着眼于他们自己的私利。
第二，愉快。在成功的全球化企业中，工作的快乐或者内源性的动机是很重要的情绪兴奋剂。通过参与新鲜活动来享受工作是组织文化中一个相当重要的部分。反过来，愉快能够促进员工的生产力和创造力。
第三，有意义。工作的意义是另外一个普遍的刺激物。有一个CEO说过，“人们会为了金钱而工作，但却为了理想去死。”雇员们倾向于相信他们正通过自己的努力为社会做贡献。
全球化的领导者要怎么做才能确保上面关键的三元价值观呢?总体而言，他们应该像本章所讲述的那样在实践和行为中施展领导力。一个更为具体的方案则是运用团队发展策略，包括通过授权来让团队成员找到团体的感觉。工作内容的丰富化能够带来愉快和有意义的感觉，尤其当强调工作的挑战性和趣味性时。
一项针对国际公司管理职员成功因素的调查显示，对文化差异的敏感性，以及敢于对文化冒险这两项特质发挥着特殊的作用。上文中已经介绍过文化敏感性，冒险性特质指的是一种面对新文化背景时乐于碰运气和试试看的意愿。一位来自亚利桑那州凤凰城的墨西哥裔美国人，自愿去南非的约翰内斯堡进行6个月的外派工作，这就是敢于对文化冒险。
熟练掌握第二语言的重要性，是一个让许多跨国员工困惑的技术问题。该困惑一部分是由于英语正日益成为商业、技术、工程和科学的世界标准用语。例如当来自各地的欧洲商人聚集在一处召开商务会议时，他们都用英语交谈。但是，当你试图改变一位来自其他文化背景国家的人，倘若你能够流利地说、阅读以及书写他／她的语言，你将更加有影响力。当顾客们在网上订购货品时，他们光顾以熟悉语言编写的网站的可能性高于其他网站的四倍。同时，掌握第二语言也会增强你个人的领袖气质。
多元化的领导创新
在那些看重多元化的企业中，最高管理层必须也服从这个原则。只有当这个原则深入组织的经营策略时才最为清晰有效。真正的多元化策略应当鼓励所有的员工抛开种族、性别、宗教背景或者任何其他的差异，共同来为组织贡献他们独特的才能、技巧和专业见解。更进一步，领导者还应当带头保证组织中的诸多活动都按照多元化策略的要求执行。
管理者对实现多元化负责任
高效的多元化创新要让组织中各个层次的管理者们对于实现多元化负责任。如果管理者能够对多元化场景中的行为和经营都负起责任，那么该组织文化所支持的多元化进程就会得到良好的发展：当达到多元化的目标包括在绩效评估中，且管理者的分红与达到多元化的成果相联系时，他们对多元化的责任感就会开始发挥作用。
Allstate Corporation是一个显示公司如何努力地使管理者们对于文化多元化负起责任的例子。测量领导效能的方法之一是员工反馈调查。Allstate的全部53000名员工每年进行两次领导力季度测评系统的调查（Quarterly Leadership Measurement System，QLMS）。员工通过网上填写问卷，给出他们对于领导和多元化达成程度的满意度。一位Allstate的人力资源专家指出，员工对于多元化和对于公司领导力的满意度存在正相关关系。
曾经因为种族歧视问题被告上法庭的可口可乐公司，现在也成了一个多元化的先锋。该公司主动达成多元化的方法之一，就是将每位管理者分红额度的25％与他们达成多元化的程度挂钩起来。
组织多元化培训
尽管有争议，但多元化培训已成为增强组织内部多元性的广泛应用的方法之一。多元化培训的目的在于教导员工如何在工作场景中与来自不同文化的其他个体和谐共处。通常这项培训是为了降低在公开场合的种族歧视和性别歧视。各种多元化培训的重心都在于增强员工对有别于自己的其他个体的理解和同情。
针对价值观差异的培训通常聚焦于男性和女性或不同种族的个体在价值观、态度及文化背景方面的差异。培训的长度从几小时至几天或更长时间不等。有些培训是面对面的，有些则不是。多元化顾问oosevelt Thomas，J出，多元化培训通常包括至少一个下面列出的目的：
培养员工了解并且接纳个体间的差异；
帮助受训人员理解他们对于那些“不一样”的人们的感觉和态度；
探索如何将这些差异在工作情境下视为优点；
加强不同员工间的紧密联系。
让各个多元化团体建立更为有效的联系的重要方法之一，是让他们认识彼此的想法并且相互同情。选出各团体的代表，请他们向大家描述自己对于工作环境的感受就是一个训练同情心的方法。一种介绍多元化培训的有效方式即告诉人们，该培训是训练人际交流技巧的一部分：怎样有效率地将自己同与自己不一样的同事们联系起来，是增强人际交往效率的重要方面。
当前在多元化培训领域中经常被提及的问题是，培训加强了人们对于某些团体的刻板印象。参与者被告知团体间存在差异，例如文化价值观和应对这些差异的诸多技巧——在跟拉丁裔个体打交道时尽量多使用肢体语言。一位人力资源专家举了下面这个关于强化刻板印象的例子。
多元化培训的管理者在培训中应当相当地谨慎，预防过度地鼓励员工进行对抗或者表达不友好的情绪。有些企业发现若培训期间员工讲话过于直率，随后工作中的人际关系就会受到一定程度的影响。对多元化培训的负面反应主要是对其“政治上的正确性”和“攻击白人男性”的指责。
