挪威人很早就有了捕沙丁鱼的历史。渔民们在捕沙丁鱼抵港后，如果鱼仍然活着，卖价就会高出许多，所以渔民们千方百计想让鱼活着返港。但种种努力都归失败，只有一艘船却总能带着活沙丁鱼回到港内。直到这艘船的船长死后，人们才发现了秘密：鱼槽里放进了一条鲇鱼。原来鲇鱼放进槽里以后，由于环境陌生，自然会四处游动，到处挑起事端。而大量沙丁鱼发现多了一个“异己分子”，自然也会紧张起来，加速流动，这样一来，一条条活蹦乱跳的沙丁鱼被运回了渔港。后来，人们把这种现象称之为“鲇鱼效应”。
到今天，“鲇鱼效应”有着很广泛的运用。如为了改变团体中人浮于事的现象，提升团体成员办事的活力和效率，就有必要有意识地引进一些“鲇鱼型”人才，把忧患意识注入竞争机制之中，使团队保持恒久的活力。
本田汽车公司的总裁本田宗一郎就曾面临这样一个问题：公司里东游西荡、人浮于事的员工太多，严重地拖了企业的后腿。可是全把他们开除也不妥当，一方面会受到工会方面的压力，另一方面企业也会蒙受损失。
经过考虑，公司马上着手进行人事方面的改革。特别是销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。经周密的计划和努力，终于把松和公司的销售部副经理，年仅35岁的武太郎挖了过来。
武太郎接任本田公司销售部经理后，首先制定了本田公司的营销法则，对原有市场进行分类研究，制定了开拓新市场的详细计划和明确的奖惩办法，并把销售部的组织结构进行了调整，使其符合现代市场的要求。上任一段时间后，武太郎凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美及亚洲市场的知名度不断提高。
有了这次成功的引进人才经验之后，本田公司每年都从外部“空降”一些精干利索、思维敏捷的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的人物，这样一来，公司上下员工都能够感受到一种竞争的压力，并因此长期保持创新进取的活力。
“外来的和尚好念经”说的就是这样的道理。一个单位如果人员长期固定，就少了新鲜感和活力，容易产生惰性。很多的公司在没有招聘新人的时候，员工们整日对着熟悉透了的面孔，年复一日的循规蹈矩，难免会出现视觉上的疲劳，心态上的疲软，从而使整个工作环境松懈下来，这是追求效益最大化的现代社会所不允许的。而为了更好地生存发展下去，就有必要引入一些“鲇鱼”，制造一种紧张空气，团体成员在承受竞争压力的同时，最大限度地激励自己谋求进取。因此，要能有效地运用鲇鱼效应，就有必要保持一定的员工流动率。许多人都是带着开拓精神流动到另一个单位去的，到了新单位以后往往会大显身手，充分展示自己的才能。
就像故事中描述的一样，鲇鱼对于沙丁鱼是一个异类，那么我们在做事时也要特别注意，这个异类并非是我们通常意义上讲的异端新新人类，而应当是在大家所共同从事的领域里表现得很优秀的精英，或者是独具特色但却能有效刺激团队成员的人才。
“鲶鱼”虽然人数不多，却有着催化剂的力量，有着强大的激活他人潜能的作用。关键的问题是你要善于发现什么样的人才是你做事中的“鲇鱼”呢？如果你实在找不到合适的“鲇鱼”那怎么办呢？那也不必为难，可以造“鲇鱼”，当然这个“鲇鱼”人是靠你的“外包装”比如适当的夸大其工作能力，赞赏其人的业绩等等，让别的员工觉察，原来有一条“鲇鱼”已经在他们的环境里出现了。当一条“鲇鱼”的效用递减以后，你可以选择再进行人员的流动，使工作环境保持亢奋的状态。但是需要注意的就是，人员之间的频繁流动，过度了可就容易出现员工的“免疫”了，对新的“鲇鱼”可能就已经麻木了。因此，把握好何时放进“鲇鱼”，放一条什么样的“鲇鱼”这就值得我们深究了。
