20世纪70年代初,在长江实业的200多名管理人员中有不少都是洋人,其中对于长江实业发展和稳定帮助最大的要算是ErwinLessner和PanlLyone,两位熟练掌握现代化塑胶生产技术的美国专家。为了要在塑胶厂脱身,将所有精力放到有很大发展空间的房地产界,李嘉诚大胆地赋予ErwinLessner和PanlLyone极大的实权,让他们担任塑胶厂的正副总经理主管日常事务,自己只参与重大问题的决策。
80年代中期,李嘉诚又陆续收购了几家老牌的英资企业,但是他并没有将企业中为数不少的外籍职工解雇,而是继续使用以前的领导团队。李嘉诚这样做,可以说是一种"以夷制夷"、"借力使力"的做法。因为由外国人来管理外国人,不仅业务熟悉,在相互沟通和交流的时候也更有优势,这样管理效率提高,对企业的稳定和发展也是一件好事。
当然,聘用洋人最重要的原因,还是因为国外人才对于李嘉诚实施自己长远的策略来说具有极为重要的作用。当时,全球经济一体化已经成为时代潮流和不可逆转的发展趋势,长江实业要走向世界舞台迈上国际化道路也是必然的。在国际性的业务上,外籍人才在血统、语言、文化和习俗上有着天然的优势,由他们出马一定会获得事半功倍的效果。
所以,在保留英资企业原有外籍管理者的基础上,李嘉诚还专门以高薪聘请了不少高层的管理人才,长江实业董事局副主席麦里斯(GeorgeMagnus)就是其中一个。英国人麦里斯毕业于著名的康桥大学经济系,是一位优秀的经济管理专家。他曾任新加坡虎豹公司总裁,因为业务往来的关系与李嘉诚相识,1979年正式加盟长江实业。在后来与香港洋行和境外财团的业务往来中,几乎都是由麦里斯出面打点一切,帮李嘉诚做了不少事情。
跟随李嘉诚的外籍管理者,最杰出的可能还是要数在商界同样声名显赫的马世民。马世民是英国人,原名SinonMurn-ray,1966年来到香港时就在久负盛名的怡和洋行工作,受到老板的非常重用。因为1979年到长江实业推销怡和经销的冷气系统,在打通了长江实业总部后极力要求会见李嘉诚,而他给李嘉诚留下了十分深刻的印象。
1980年,40岁的马世民结束了自己的打工生涯自立门户,创办了Davenham工程顾问公司,其主要业务就是承接新加坡的地铁工程。1982年,因为李嘉诚和行政总裁李察信在"立足香港"的问题上产生了很大分歧,李察信执意要离开长江实业。在选择下任接班人的时候,李嘉诚想到了马世民这个足智多谋而又有勇气的才能之士。1984年,李嘉诚收购了Davenh-am公司后,立刻委任马世民为和黄公司的董事兼行政总裁,给了他"一人之下万人之上"的权力。
在马世民上任后不久,就为和黄赚了不少大钱,并协助李嘉诚成功收购了港灯集团。此次收购被传媒誉为华资进军英资企业的四大商战(李嘉诚收购和黄、港灯,包玉刚收购九龙仓、会德丰)中的一战。同时,马世民的工作态度和管理能力也实在是让人赞誉有加,马世民基本上都是超负荷工作,每天的日程表都排得满满的,别人下班后他还经常在办公室里处理文件。在管理上,马世民最大的特色就是善于听取不同的声音,从不强迫下属去做大家没有达成共识的事情。而且,马世民待人极其友善,从不盛气凌人,也从不对人隐瞒自己的观点。在长江实业,马世民凭借自己杰出的业务能力和出色的人格魅力,得到了上至李嘉诚下至清洁工的一致认同。
对于李嘉诚和他的企业来说,这些优秀的外籍人才确实是发挥了极其重要的作用。可以这么说,如果李嘉诚目光短浅、狭窄,从不任用洋人,或者仅仅将聘请洋人作为一种炫耀资本的话,他一定不会有那么多的机会获得今天的成功。
不管一个人的能力有多强,但是与外界各种的问题相较而言,总是非常有限的。中国有句古话说:"一根筷子轻轻被折断,一双筷子牢牢抱成团。"意思就是说,只要将力量团结起来,就能做到坚不可摧。
李嘉诚在领导管理自己企业的时候,同样使用了一些手段,通过团结和争取别人的才能来增加自己的实力。最典型的就是在任用人才的时候,能够充分地借用"外脑"。所谓"外脑",就是并不是正式属于自己企业,但是有可能建立合作关系的人,或被称为"客卿"。
在和长江实业关系密切的客卿中,人们知道的最多同时也是影响最大的应该是著名律师李业广和当红经纪人杜威廉两人。这两人在长江实业发展壮大的过程中,参与了不少的重大决策,其地位和作用并不比许多正式的员工逊色。
被称为李嘉诚"御用律师"的李业广,是"胡关李罗"律师行的合伙人之一;同时还拥有英联邦的会计师执照,是一位数一数二的"两栖"专业人士。对于"御用"这一说法,李嘉诚不能接受:"李业广先生可是该行内的顶尖高手,我可没本事独包下他。"事实上也确实如此。李业广身兼香港20多家上市公司的董事,这些公司上市总额相当于全香港上市公司总额的1/4,同时也是香港商业许多富豪的高级参谋。李业广本人不是一个见钱眼开的人,凭借他的本事,并不是只要有钱就能随便将他请动。
但是,从李业广在长江实业的地位来看,他和李嘉诚的关系是非比寻常的。在长江上市之初,李业广就是首届董事会董事;长江实业扩张后,李业广更是成为长江实业全系所有上市公司的董事。凭借李嘉诚在商界的影响,他完全没有因为想增加企业的知名度,所以,请声名在外的李业广来为自己脸上贴金。对李业广的任用,完全是因为他渊博的学识将会对长江实业起到极大的帮助作用。长江实业的很多扩张计划,都是李嘉诚和李业广两人强力联手合作成功的结果。
另外一位长江实业客卿英国人杜威廉,出身伦敦证券经济行,是一位出色的证券专家。杜威廉曾经多次帮助李嘉诚在股市收购战顺利成功,并一直经办长江实业并购和李嘉诚家族的股票买卖,因而被称为"李嘉诚的股票经纪人"。但是,杜威廉并不属于长江实业集团,首先他并不是李嘉诚旗下任何集团的董事;其次他并不从长江实业领取任何薪水报酬,但是,杜威廉却绝没有因为自己不拿薪水就不做任何事情。相反地,长江实业集团在股市集资和股票的投资等很多重大问题和决策,杜威廉都参与并尽力为之。
后来,杜威廉与他的好朋友梁伯韬共同出资创办了百富勤融资公司,在90年代李嘉诚与中资公司进行多次合作的时候,都是由百富勤公司充当财务顾问。李嘉诚事业最辉煌的战绩是在股市获得的,最能显示他超人智慧的地方也是股票投资。在杜威廉的帮助和辅佐下,李嘉诚更是如虎添翼,在股市挥洒自如、游刃有余,甚至对股市形成了强大的影响力。
《明报》记者曾经在采访李嘉诚的时候问:"您的智囊人物究竟有多少?"李嘉诚的回答让这位记者感到非常吃惊:"有好多吧!凡跟我合作过打过交道的人都是智囊,数都数不清。比如,你们集团的广告公司就是。"李嘉诚这样说,原来是这位记者有个不知道的典故。当初,李嘉诚在新界发售高级别墅的时候,曾经委托《明报》旗下的广告公司做代理商,这家公司就派人到别墅现场察看。虽然别墅气派豪华,但是工作人员却发现别墅四周的路还没有修好,天下过雨后就变得泥泞不堪。李嘉诚因为工作繁忙,根本没有时间到别墅现场去,所以对这个问题毫不知情,他计划别墅落成后就立刻发售。
后来,广告商向李嘉诚提出意见:再稍稍晚些日子发售,等路修好了、样品房也装修好的时候,会对购屋者产生更大的吸引力。这样一来,别墅不仅卖得快,而且还可以在价格上提高一些。李嘉诚听了这个建议觉得非常有道理,连忙回答:"对对对!你们比我更聪明,我入行这么多年本该想到这一点,结果还是忽略了。多谢你们的提醒,我们就照你们说的办。"结果,李嘉诚采用了广告商的建议后,销售效果果真好了不少。后来在修建大坑龙华花园时,李嘉诚牢牢地记住了这一点,在售楼前就将路修好,甚至还种植上漂亮的花草树木,这座大楼也因此卖得非常畅销。
借用外脑、集思广益,是李嘉诚一向遵循的原则,同时也是他要求同事和下属的标准。他曾经说:"决定大事的时候,我就算有百分之百的把握,我也一样会召集一些人,汇集各人的信息一起来研究,因为始终要求集思广益,排除百密一疏的可能,这样,当我得到他们的意见后,看错的机会就微乎其微。换言之,当各个人的意见都差不多的时候,那就绝少有出错的机会了。"
从李嘉诚的经验之谈来看,一个人、一个企业的发展和壮大,不仅要提高自身的智慧和能力,更重要的是要学会集思广益,凝聚众人的智慧和长处。只有这样,才能抓住面前的机会获得成功。
善用其人,巧用其才
对人才的利用和保护,是现代企业管理学的关键性问题。作为中小企业,人才的重要性更是不可忽视。很多企业虽然都明白这个道理,但是在实际情况中,却对自己公司的人才并没有充分地利用。很多经营者一般都是在自己的职员提出辞职之后,才想到急于用人,而这时再去找接班人,由于时间的急迫,是很难找到自己如意的人才的。在此,我们不妨从一些具体的案例来探讨一下中小企业人才管理和利用的具体措施---人力银行日本一家广告公司对人才的重视,是企业界都知道的。他们经常在报纸、杂志上刊登招募人才的广告,而且标题非常醒目,"将阁下您在我们的人力银行中有效储备一年!"这里讲到的人力银行,是这家广告公司所特有的构思,他们是为了防备自己公司里的人才辞职而使职位空缺,才特意组织一个专门将人才储备的机构。这种奇特而有远见的广告吸引了许许多多的有志之士。在一个月的招募时间里,就有100多位应征者愿意进入这个人力银行,而这些人里面有绝大多数都是那些已经在各行各业做出了贡献的精英们。这家广告公司除了对这些被登录的人才保持一般性的联系以外,他们的副社长还经常利用午餐时间与他们一起聊天,经过一段时间的接触和了解之后,一有机会就让他们在更好的职位上发挥自己的潜力。
对于日本的这家公司这项人才措施,正是每一位中小企业经营者需要好好借鉴的。很多中小企业的经营者在公司经营稍有起色的时候,就一心只考虑扩大公司的规模赚更多的钱,而忽略了对人才的投资。如果随时注重对人才的利用和投资,则企业会赚到更多的钱,这才是事半功倍的做法。
提高劳动力水准中小企业内部应该随时注意对职员的劳动力水准进行提高。由于各行各业的经营策略和经营方式的不同,往往企业在利用人才上面会有不同的需求,有时会相差甚远。但是,为了企业有更好的发展,经营者就得经常提高企业员工的劳动力水准。
先行运输株式会社是大阪的一家中小型企业,资金虽不多,但是,公司在职人员多为驾驶人员。按照大家的惯例,许多运输公司对驾驶员的要求只是重视身体的体能、是否有驾驶执照以及驾驶员的资历年限,而其他的条件一般都不作考虑。先行运输公司在起初的时候也和其他运输公司一样,对自己的职员没什么特别的要求;但是从1978年开始,先行公司在雇用职员方面却开始有了一定的变化,他们意识到人才的重要性,因此,在聘用新人方面,他们开始注意人员的素质问题。
先行运输公司根据当时的人才市场上反映的信息看出,由于经济不景气,再加上大学生毕业数目越来越多,一些高学历的人员开始对一些原来比较低下的工作注意起来。因此,先行运输公司就打出了急需高学历的人员加入自己的团队。此一措施一开始实行,许多的高学历人员和一些大学毕业生纷纷向先行运输公司涌去。
最后,先行运输公司为了招到真正具有高素质的人才,他们很重视招聘人员的基本条件,以及性格方面。经过先行运输公司的精挑细选,他们择优录取了18位司机,其中就有5位是大学生。这些学生有学法律的,也有学工程的,都是一些与驾驶无关的专业;但这些大学生对这份高薪水的工作却表现出很浓厚的兴趣。先行运输公司将这批大学生司机招进来后,经过三个月的职前培训,就让他们进入了正式的工作当中。一年半到两年后,看其表现成绩,如果表现优秀,各个方面都有良好的记录,就立刻将他们提升为公司的干部人员。这些大学生们在经过历练筛选以后,再加上本就已有良好的学历和知识,就可以更好地为公司出计献策。先行运输公司采用大学生担任驾驶工作,实质上是在提高自己员工的劳动力水准,在管理和效益方面都得到了显著的效果。
职位轮换制
职位轮换制,其实是针对以前那些传统的职位任用制而言的。以前,一位职员在同一个职位上,从一上任到他离开,他可能在这个职位上一坐就是十几年、二十几年之久,也可能是在同一个地点从事十年、二十年工作。这样的结果会导致职员在工作时没有士气,也没有冲劲,大多数的人变得随遇而安、得过且过,有的甚至故步自封、骄傲自大,一副目中无人的样子。因此,面对此一情况,有的企业发明了职位轮换制这一改革方案。
职位轮换制即是指在企业内部将资历与职务互相分开,并不是高学历就一定会任高职,只要有能力、有才干的人就可以任用到他所需的职位。这样做的作用在于使公司内部的员工都各有所需。老资格的员工可以获得他应有的升迁,而有才干的年轻人又可以在他想要的职位上去施展其才能。试想,如果只是单凭资格而提拔员工,那么对于那些有管理才能的年轻人士气低落,从而导致不满的情绪,必然会影响到自己的工作。
