比如，有个青年工人一度因盲目崇外，看到外国人身上戴着某种特殊饰物很气派，他认为很有风度，就也戴了起来。而工厂只规定了不准戴，但没有及时讲清楚为什么不准戴。这个青年人认为，这是我自己的事，你越不准我戴我偏要戴，矛盾有所激化。后来，李燕杰同志同他细谈了特殊饰物的由来以及什么是真正的“美”，他才有了新的看法，自觉地从脖子上取下特殊饰物。可见，片面地禁止，简单地堵塞，对于一般的思想问题的解决，并不见得十分有效。对这类问题，领导干部还是要从疏导入手，堵塞为辅。
但是，对于那些能迅速造成很坏后果，导致不良影响的东西，就要坚决禁止。比如：黄色书刊、淫秽录像、敌台广播等，该当机立断，明确堵塞。因为疏导的作用是有限的，如果此时仍然采用和风细雨的方法去说服，那么，必然会扩大这些毒素的影响。这种情况下，就必须采取明确的、有力的、迅速的行动予以堵禁，否则，便会走向另一个极端，在客观上会起到放纵的效果，结果造成是非模糊，良莠不分，使人们失去方向，难以作出正确的抉择，同时，也使疏导失去说服力，因缺乏相应的支持而难以奏效。
领导知识结构要既精深又博大
我们强调领导班子的“四化”，革命化、年轻化、知识化、专业化，这是十分重要的，也是非常必要的。“四化”内容很丰富，要求也比较高，有些领导干部，特别是中青年干部，为了提高自身的素质修养，改善优化自己的知识结构，博览群书。但有时用去很多时间，收效却并不很大。原因之一，就是目标不够明确，没有根据自身的特点（职位、能力、专业、学识）去建立一个合理的知识结构，没有掌握好精与博的关系。
凡是看过《福尔摩斯探案集》的人，无不被那些惊险曲折的故事情节所吸引，尤其会被英国作家柯南·道尔笔下那位著名侦探——福尔摩斯卓越的侦探才能所折服。比如说：他根据手表的外在特征和痕迹，就能判断出手表的来历和手表主人的生活态度；根据裤管上的泥迹，就可判断罪犯的行踪；打量一眼来人，就可猜出他的经历；量一下脚印，就能准确推知罪犯的高矮胖瘦以及有什么生理缺陷……
福尔摩斯为什么这样神通广大？难道他是个无所不知的全才吗？书中没有道出原委，只是在《血字的研究》一文中给我们开了一张福尔摩斯的知识简表：
文学知识——无；哲学知识——无；天文知识——无；政治学知识——浅薄；植物学知识——不全面；但对某些毒剂——知之甚详；地质知识——偏重实用；化学知识——精深；解剖学知识——准确但不系统；惊险文学——广博；提琴拉得好；善使棍棒；也精于刀剑拳术；关于英国法律——具有充分的实用知识。
从这张列表中可以看到福尔摩斯的学识范围。今天看来，这虽不能认为是一个侦探的最佳知识结构，但至少表明他是管用的、实用的、很有个人特色的，对我们建立知识结构也有启示。
现代社会发展非常迅速，领导工作日趋复杂，这就要求领导者的知识结构既精深又博大。然而，人生有限，知识无涯，精和博总是有限度的。精，精到什么程度？博，要博到哪个范围？所以，这个“精”和“博”的统一就必须围绕着领导必备的才能来考虑它们自自的“度”以及二者比例关系，即要围绕才能来建立合理的知识结构。建议从以下几点来考虑：
要结合领导者本人的特点。一是要根据自己现有知识的情况予以深入和扩展。比如：文科强者，应扩充一些自然科学，技术工程类知识；技术型领导，应扩充一些社会科学知识；长期在机关工作的，应补充一些基层的体验，等等。二是要根据自己客观条件和现有水平，订出计划，既不能操之过急，也不能消极等待。
要从工作实际出发。工作岗位不同，知识结构也就不同。从事思想政治工作的领导者与从事技术管理工作的领导者，在知识结构上差异是较大的。实际需要应是建立合理知识结构的立足点和出发点。正确的做法是：工作需要的，必不可少的，攻之；不够用的，补之；用不着的，弃之。
处理好精与博、专与宽的关系。对于专业上以及本部门工作上必备的领导科学、管理科学方面的知识、技能、要精要专，要成为内行；对于与领导工作相关的专业基础知识，相关法规政策等，要了解，要知晓，具有较宽广的知识面。有人将其归结为“T”型知识结构，既有纵向深化，又有横向涉猎，领导干部应该是“通才”和“杂家”。
精深，也要有度。领导工作是一项综合性工作，需要领导者具备综合性知识，如果一味深专，精力全部投入某一两门专业，只精不博，局于一隅，思路必窄，就很难应付纷繁多变的领导活动。
反之，博亦有度，领导者是杂家，主要指知识面要宽，但不能“杂乱无章”，仅凭个人志趣、爱好去“博览群书”。否则，缺乏领导工作的基本功，口不能讲，手不能写，对党的路线、方针、政策模糊不清，是断难胜任本职工作要求的。因此，领导者处理好“精”与“博”的关系，建立一个科学合理，适合自己才能发挥的最佳知识结构，从而为提高自身素质，发挥自己领导能力打下一个良好基础。
以退为进、以屈求伸
吴、蜀犹亭之战，是使西蜀的刘氏政权元气大伤的一战，也是西蜀走向下坡的转折点。在这一次决定生死的战斗中，双方将领对于进与退的不同理解和不同应用，产生了不同的效果，颇有意义。
刘备为报关羽之仇，不顾诸葛亮、赵云等人苦苦劝谏，亲自率兵75万大举伐吴。初战阶段，蜀军凭借优势的兵力，有利的地形，旺盛的士气攻城夺地，势如破竹。夺峡口，攻秭归，直至犹亭一带，深入吴国腹地500余里，江东朝野震惊，人人“胆裂”。在政治上和军事上，都赢得了不少主动，东吴被迫再次提出议和，并作出退让。倘若此时刘备头脑清醒，乘机停止进攻，同东吴谈判，完全可以借助军事威慑，就能达到“不战而屈人之兵”的有利态势。但刘备被初战胜利冲昏了头，被国恨家仇蒙住了心，使他最终不能正确地认识形势和控制自己。他执意坚持进攻，长驱直入，加上诸多决策失误，非但没能灭吴反被东吴的年轻将领陆逊一把火烧了个丢盔弃甲，大败而归。
与此相反，陆逊大胜刘备后，乘胜反攻，追击蜀军，但是当他在白帝城外遇到诸葛亮布下的“八阵图”时，便就手罢兵不追了。因他料到曹丕可能乘其迫蜀军之机后方空虚背后偷袭。果然，撤兵不到两天，魏军三路人马已到吴城了。陆逊见好就收，没有贸然入川，避免了刘备犹亭悲剧的重演。
《孙子兵法》提出“见可而进，知难而退”的观点，就是指当认识到继续前进有可能导致对自己不利的结局或可能战局发生逆转时，应当机立断，停止进攻，或迅速撤退，这正是辩证法上讲的“度”，也就是事物发展变化中保持自己质的临界线。越“度”则过，过则必错。如果不从战略上、宏观上考虑问题，在超出自己力量限度的情况下继续用兵，主动权就会移于敌手，有利的态势而会反演变为不利的局面。因此，知难而退，见好就收，是一个领导应十分注意的问题。
另一方面，以退为进、以屈求伸也是有效的方法。
美国钢铁公司在美国钢铁界坐着第一把交椅，占全美钢产量的三分之一，是世界最大的钢铁公司之一。然而，当罗德里克1979年出任公司董事长时，这个钢铁巨人正面临着重重困难：设备老化，管理不善，外国进口争夺市场，等等。在这种情况下，为了从困难中摆脱出来，他决定采用以退为进的战术。首先是缩小公司规模，以谋求新的发展。他关闭工厂，裁减人员，丢掉包袱；其次，他出售了一批闲置资产，使手头有了活动资金；第三，他在商场上另辟蹊径，以50亿美元收购石油公司，扩大业务范围。罗德里克本人相信“作为一个企业最高领导，一切活动要围绕着提高企业获利能力来进行”。经过罗德里克的努力，以退为进的战术收到了成效，使美国钢铁公司在40年来西方钢铁业最不景气的风暴中免受波及，反败为胜，终于走出了困境。
掌握好紧迫与松弛的界限
公元前204年，刘邦为了灭亡赵、燕等诸侯国，派韩信率军于10月越过太行山向东进攻赵国。赵国闻讯集结兵力，占领有利地形准备迎战。韩信派1万人作先头部队设伏，而后，犯兵家大忌，背水设阵。赵军见状，大笑韩信无能，冲入汉军阵中。但汉军殊死战斗，英勇异常，前后夹击，活捉赵王。在庆功会上，有人对韩信这种违背常规的用兵方法感到不解，韩信笑道：“根本原因是你们没有领会兵法精神。兵法上不是说‘陷之死地而后生，置之亡地而后存’吗？况且我带的是一群缺乏慰抚，训练不足的部队，不把他们放在没有退路的境地，他们哪会服从命令奋勇作战呢！”
韩信用兵的确高人一筹，他的成功不仅在于能够审时度势，将天时、地利、人和诸因素恰当地运用，更重要的是他准确地把握了实施权力的尺度，把握了部下所能承受的心理界限，在生死抉择的重大压力下，产生了最大的权力效益。大敌当前，背水布阵，就只给部下两条出路：奋勇决战，生；畏缩不前，死。但是，将士若要求生还有一条，就是逃跑投降。军士们之所以没有这么做，就因为韩信所施加的压力没有超出他们的心理承受范围，反而成功地制造了一种紧张气氛，鼓舞了将士们的斗志。
心理学研究发现，在工作上，压力与工作效率之间合成为一种曲线关系，当觉醒增强时，工作效率就会提高，但达到一个最佳水平后，效率在某种程度上不再提高，而且随着觉醒的继续加强，工作效率反而会下降。这是因为过度的压力使人产生恐惧、愤怒、焦虑情绪和攻击性行为。
在日本小学生的课本扉页上写着：日本国土狭小，人口众多，资源贫乏，只有技术立国，否则无法生存。这种从小开始的危机教育，使日本人从小就处于一种压力气氛中，只有拼命工作，掌握先进技术，才能立于世界之林。
领导者在工作中制造紧迫感应该注意尺度，必须以部属的心理承受力为界限，要有一个“度”。如果超出这个度，突破下属的心理承受界限，结果就可能适得其反。太松不行，松松垮垮，拖拖拉拉，工作效率必然低下，这是“度”的下限，反之过严，就会突破“度”的上限。三国时，关羽败走麦城死，张飞闻讯后令军中三日内置办白旗白甲，挂孝伐吴，为兄长报仇。帐下两员将领洪疆、张达因期限太急，乞求宽限几日，竟被张飞打得满口吐血，二人感到限期完成根本无望，绝望之中杀了张飞，投了东吴。
在企业管理中，常常可以看到这样一种现象：当承包定额比较合理，承包者经过努力能够达到时，承包结果往往高出定额，反映出效率的上升；若承包定额太高，承包者又不得不承包，而且即使十分努力也较难完成时，承包结果往往大大低于合理的权值，原因就在于过度的压力使他们产生了反抗心理，工作效率下降。
由此可见，领导者要掌握好紧迫与松弛之间的界限，既要造成一定的压力又要使下属不过于紧张，使紧迫感与下属自身因素以及当时的客观条件相适宜，否则，就会事与愿违，达不到预期的目的。
