华为在成立之初就确定了以通信设备制造为核心业务的宗旨。创业以来，华为紧紧围绕着通信产业发展业务，后来将业务扩展到信息产业。在这个过程中，深圳经历了两个泡沫经济时代，一个是房地产，一个是股票。当时，凡是在这两个行业投资的人，都发了大财，但华为始终不为所动，固守在通信与信息产业。任正非后来承认，华为之所以没有被卷进去，倒不是什么出淤泥而不染，而是始终认认真真地搞技术。正是这种要做就做最好、专一的心态，使华为在电信领域成绩斐然。
行动指南
任何一家企业的资源都是有限的，只有集中资源于核心业务，方能有所成就。
5月19日
向创新与创业倾斜
EPR系统，实现端到端集成的供应链，供应链管理人员一天就可执行两次供需与生产计划运算，以“天”为周期来灵活快速地响应市场变化，客户还可以在网上查询和跟踪订单执行状态。
我们坚决在产品与营销体系推行向创业与创新倾斜的激励机制。
摘自《华为公司的核心价值观》
背景分析
任正非的一句话概括了华为对创新的态度：“不创新才是华为最大的风险。” 他还说：“回顾华为10年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”在产品创新方面，华为一直走在国内企业前面：1992年，开始自己生产交换机；1994年推出C&C08 数字程控交换机；1996年研制成功的最先进的C&C08 STP设备，使华为跻身于世界少数几家能提供此类设备的通信巨头行列；到了2002年，公司申请专利2 154件，发明专利申请量居国内企业之首；申请ＰＣＴ国际专利和国外专利198件，是发展中国家里申请ＰＣＴ最多的公司之一。在营销体系方面，华为也由从技术角度看待市场转变到从客户角度来审视市场。
行动指南
不创新是最大的风险。
5月20日
利益链条
对客户做出长远的承诺，与优良供应商真诚合作并尊重对方。客户的利益就是我们的利益。通过使客户的利益实现，进行客户、企业、供应商在利益链条上的合理分解，各得其所，形成利益共同体。
以客户满意度为企业标准，孜孜不倦地去努力构建企业的优势。赢得客户的信任。
我们认为：客户的利益就是我们的利益。我们从产品设计开始，就考虑到将来产品的无代演进。别的公司追求产品的性能价格比，我们追求产品的终生效能费用比。为了达到这个目标，我们宁可在产品研制阶段多增加一些投入。只有帮助客户实现他的利益，只有他们有利益，在利益链条上才有我们的位置。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析
供应商的利益、客户的利益、企业（制造商）的利益，各方面的利益都是企业供应链管理中不能忽视的。供应商作为原料的提供者，理所当然需要获得利益，而企业为了节约成本，又会同供应商的利益发生一定的冲突，二者之间会产生利益的博弈，这就需要企业有健全的采购管理系统。采购人员通过谈判、协商，最后使企业和供应商达到利益的平衡。另一方面，客户的利益也至关重要，为了维护客户的利益，企业必须不断地改善产品质量和服务质量，提高客户的满意度。企业要想有长足的发展，必须妥善协调各方面的利益和关系。
行动指南
企业发展的过程就是利益链条演化、平衡的过程。
5月21日
擅自扩张就是自杀
如果没有坚实的基础，擅自扩张，那只能是自杀。大家想一想，如果我们产品既不可靠，也不优良，仅仅是我们的广告和说明书写得很好，我们一下子撒出去一大批产品，那会是什么结局？如果我们又没有良好的售后服务体系保障，我们面对的将会是一种什么样的局面？如果我们的制造体系不是精益求精、扎扎实实寻求产品的高质量和工艺的先进性，那么我们产品使用在前方会有什么问题？当我们的服务系统不计成本进行扩张，我们也会走向死亡。这些假设的问题都是要解决的，就是要造就坚实的发展基础。坚实基础如何造就？要靠我们全体员工共同努力来推动公司管理的全面进步。
摘自《不做昙花一现的英雄》
背景分析
因盲目扩张而倒闭破产的企业不胜枚举，如德隆集团，德隆是一个拥有270亿资产，超过200家企业的大集团，它参与了十几个产业的经营，横跨一、二、三产业，从农产品加工到金融、证券、飞机厂，走上了一条危险的扩张之路。再看亚细亚，它的破产同样是由于无度扩张。还有美国著名的安然公司，也是由于盲目扩张而破产。所谓兵马未动，粮草先行，强调的就是各个环节的协调一致。在任正非看来，公司的扩张必须充分考虑公司的供应链系统，包括售后服务、制造体系等。供应链系统是一个整体，任何一个环节出错，都会给企业带来灾难。所以，在任正非看来，在各方面的体系还不够完善的条件下盲目扩张无疑等于自杀。
行动指南
稳固的基础是企业快速发展的前提。
5月22日
进步
美国可以在产品技术得以突破之后，高举产品的大旗，招聘有各国工作经验的人才，就可打遍全世界，而华为公司取得产品技术突破之后，不仅不能打遍全世界，在家门口也未必有优势。我们作为小公司，也可能会有世界级的发明，超时代的发明，但这个发明一旦被西方大公司察觉之后，他们在很短时间完全可能做出超过我们很多的产品，当他们的产品覆盖全世界时，我们的产品就不可能卖出去了。因此现在华为公司决心构筑管理与服务的进步，当我们一旦出现新的机会点时，抓住它，我们就可能成长为巨人。现在是有机会也抓不住，最多在中国非主流市场上打一个小胜仗，大量的国际市场让给了西方公司。因此我们新技术的出现往往不能给我们巨大的利益，这个巨大利益怎样产生呢？那就是优良的管理和良好的服务。
摘自《不做昙花一现的英雄》
背景分析
由于政治、经济等各方面原因，中国企业在同国外大企业竞争的过程中，技术落后无疑是一个明显的劣势。任正非感慨万千：“华为成立之初十分幼稚，选择了通信产品，没想到一诞生就在自己的家门口遇到了最激烈的国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。”但是，华为在面对强大的竞争对手时并没有退缩，而是奋起直追，加大对产品研发的投入和开发。经过多年的努力，华为的产品已经在市场上拥有了相当强的竞争力，公司客户也遍及亚洲、非洲、欧洲以及美洲。但是，任正非清醒地意识到，在电信基础技术研究领域，中国企业是没有优势的，以前没有，现在没有，但将来可能会有。在现阶段，华为的生存和发展，除了继续在产品上不断创新之外，优良的管理和良好的服务必不可少。
行动指南
认清楚自己的优势和劣势是企业制胜的前提。
5月23日
以少胜多
大家也很明确，华为的通信产品技术事实上好过西门子，但是为什么西门子没有我们这么多的销售人员，却有跟我们相差不大的销售额？他们产品稳定、问题少呀，而华为公司产品不够稳定，而且中央研究部不大愿意参加QCC（品管圈）活动呀。什么叫做客户满意度？客户的基本需求是什么？客户的想法是什么？它把客户的想法未经科学归纳就变成了产品，而对客户的基本需求不予理会，产品自然做不稳定。它盲目地、自以为是地创新，它认为做点新东西就是创新，我不同意这个看法。我刚才看了“向日葵”圈，这就是创新呀，因为把一个不正确的东西的不正确率大幅度下降了。
摘自《在实践中培养和选拔干部》
背景分析
通过锻炼队伍，学习西方先进企业的管理方法，改革营销观念，华为已经培养出一批优秀的营销队伍。华为的营销额每年以超过100%的速度增长，到2006年，华为销售额达到656亿元人民币，营销人员功不可没。但是，与国外大企业，如IBM、苹果公司等的销售额相比，华为还有很大的差距。任正非认为，差距就在于产品的稳定性不如国外大公司。一位任某公司副总裁的华为客户曾经说过：“我们也不希望你们天天过来，你们过来得越少越好，这说明你们的产品稳定性好。如果你们产品稳定性差，你们天天过来，我们也是不满意的。如果你们过来和我们交流，打打球，我们是欢迎的，但因为产品不过关，你们天天过来服务，我们是不欢迎的。”可见，要想客户满意，产品必须具有良好的稳定性。 只有产品性能稳定了，销售成本才能降低，才能做到如国外公司那样以少胜多。
行动指南
客户满意度是评价企业供应链质量高低的重要标准。
5月24日
工艺
这段时期以来，生产系统无论从产值上、质量上都有了很大的进步，我们今天开这个会的宗旨就是要使这个进步更进一步。生产制造是产品线的一个重要环节，它与研发、设计、中试同样的重要。而我们在这方面是十分薄弱的，将来国家在国际竞争中的主体是企业，而企业的竞争本质是技术先进、服务优秀、质量可靠。我们相对来讲还是比较弱的，尤其是后者。我们对工艺与制造的重视程度还没有提到像德国、日本那样的重视程度，标志是我们的能工巧匠太少。我们要培养一支精良的工人队伍。
摘自《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》
背景分析
任正非非常重视生产制造环节，他认为这是公司产品达到技术先进、服务优秀、质量可靠的先决条件。他说：“生产系统目前的管理还处在一个很不成熟、非常幼稚的状态。在这一点上我认为：生产系统下一阶段最重要的工作就是不断苦练基本功，从上到下每一个员工都要苦练基本功。我曾经讲过可以把那些插件能手放在一条生产线上去，把这条生产线的定额定下来，不怕他们超定额，不怕他们高工资，要给其他人树立一个榜样。要把一些认真负责的能工巧匠的工资提起来。但不要一提“比武”就是比速度，我认为不要忽略质量、遵守规章、处理问题的能力。”德国企业强调质量过硬，在机械化时代，德国制造曾经风靡一时；日本企业强调精致，成为电子时代的技术标杆。两国企业在国际上具有很强的竞争优势，很大程度上归功于生产制造环节的优势。
行动指南
生产制造环节是产生优质产品的前提。
5月25日
客户关系
第三点我想说的就是我们今年最重要的市场举措是建立地区客户经理部（地区客户代表处），要以改善客户关系为中心来建立，到时我们的客户代表管理部、国内营销部、区域机构管理部可共同对这个地区客户经理部或地区客户代表处实施管理。这就是说我们要把碉堡建到每一个前沿阵地去。中国总共有334个本地网，将来即使联通或是其他网络营销商估计也会按这种结构来布局，我们不分对象都提供优质服务。所以我认为我们地区客户经理部的建立是非常正确的，它会使我们的工作做得更加精细，因为各个层面客户满意度的提高是保证我们持续增长的基础。
摘自《凤凰展翅再创辉煌》
背景分析
