其次，定量考核指标的制定要科学合理，需要综合考虑内部环境、外部环境等多方面因素。如果目标制定不合理，没有充分考虑各种影响因素条件，会造成更大的不公平。在企业绩效管理实践中，很多公司绩效考核最终未能有效持续的最关键原因就是，没有可行的方法将定量的绩效目标制定得公平公正。
再次，定量指标虽然可以明确定义、精确衡量，但实际上即使有众多会计准则约束的财务报表，其最终呈现数据仍然会有很多“可调整”的空间，因此这些定量数据的可靠性、有效性的确会受到质疑。
最后，定量考核指标如果只是单纯考虑工作的数量而忽视质量，则会导致工作质量的降低，从而给企业的长期发展造成非常严重的负面效果。以工作质量降低来满足工作数量要求，对组织的发展是短视和有害的。
很多公司对人力资源部门的考核指标还会有“培训工作完成及时率”，使用过该指标的人力资源管理者应该知道，绝大多数公司的人力资源部门均会完成这个考核指标。事实上，类似考核指标的完成有时是以工作质量的降低作为代价的：如果实施的条件不具备，但基于考核的导向作用，则会导致员工“先干了再说”的思想，而该项工作的必要性和效果都会受到影响。
既然定量指标的运用需要一定条件，那么就应该发挥定性指标（过程指标）在考核中的重要作用，应该充分尊重直接主管在考核中的主观评价作用。事实上，没有任何人比主管更应该清楚和了解下属的工作状况，任何一个称职的领导都非常清楚下属工作的完成进度和质量，因此单纯应用过于复杂的方法寻求绩效考核的公平公正，反而是有失公允和低效的。
（5）绩效管理和业务发展的战略导向无关绩效管理取得成效的另外一个重点是实现绩效考核结果与薪酬激励的相关性和公平公正性，只有符合上述要求才能使员工信服，才能促进组织和个人的绩效提升。但对于上述目标的追求和实现应该以满足企业业务发展的战略导向为前提。笔者曾向某部门经理询问：“您能不能对下属工作绩效进行有效的区分，哪个绩效优秀哪个需要改进？”
对于这个问题他感到非常困惑，他说：“有的员工工作很努力，但业绩却完成得不是很好，工作效果一般；有的员工在业务方面大胆创新、业绩优秀，但有时会忽略细节；有的员工工作成绩一般，但却待人真诚、乐于帮助同事，因此如果确实要在他们当中选择一个最优秀的的确非常困难。”
上面我们看到的这位经理所反馈的现象确实在企业管理者碰到的问题中具有一定的代表性，他在对待绩效考核工作态度上是非常认真的，但对绩效管理的认识还存在差距。事实上，绩效考核要体现公司业务的战略导向，在一定期间符合公司发展战略导向的行为就该受到认可和激励。如果公司处在对业务的开拓创新有主要要求的阶段，那么创新的行为和取得的成绩就该受到激励和奖励；如果公司销售收入的完成、市场占有率的提升面临较大的压力，那么销售收入指标完成出色的员工则应该首先获得奖励。因此绩效管理要考虑不同时期的战略导向，绩效管理目的是为了提升该时期的绩效目标。绩效管理实践中还存在另外一种常见现象，就是不断追求考核指标的全面和完整，考核指标涵盖了这个岗位所有的工作，事无巨细地说明了各项考核要求和标准。比如，笔者曾经咨询的一家物流公司对其下属的客户服务部门的客户服务专员设立的考核指标多达几十项，在总分为100分的前提下，很多项指标分值为1分甚至0.5分，最高的也不过5分，这样的考核指标无法突出工作重点，不能体现战略导向。尤其严重的是即使最重要的一个指标，如果没有如期完成也只不过减掉5分而已，该员工仍然还可能获得90以上评分，最核心的工作都没完成竟然还有机会评在90分以上，这样的绩效考核会有效果吗？过分追求指标的大而全必然会稀释最核心关键业绩指标的权重，使绩效考核的导向作用大大弱化。而且这里面还没有计算为了记录和统计如此多的考核指标所花费的隐形成本。
（6）绩效考核注重的是结果而非过程公平公正地进行考核以便对业绩优异者进行激励，是绩效考核非常重要的一个方面，但绩效考核绝不只是最终的奋力一击或是秋后算账，通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制，及时发现存在的问题，给予指导和纠正，避免更大损失的发生，才是绩效考核的重中之重。
（7）绩效管理可以使员工积极进取，使企业脱胎换骨绩效管理是一个逐步完善的过程，绩效管理取得效果的好坏与企业当前基本管理水平有着密切的关系，而该水平不是短期就能迅速提高的，因此企业推行绩效管理不可能解决所有问题。不要对绩效管理给予过高期望，认为只要推行绩效管理，企业的管理现状就能马上焕然一新、脱胎换骨了。任何一个企业的管理水平均会经历一个“洗心、革面、换血、脱胎”的长久历程。
很多企业推行绩效管理不了了之，就是因为企业领导急功近利，希望通过绩效管理迅速改变企业现状，这样的目的短期是不会达到的。
实施绩效管理是企业发展的必然，正确理解和对待绩效管理的作用，从企业实际情况出发稳健地推进绩效管理工作，组织和个人的绩效才会逐步提升，企业竞争力最终必将得到提高。
4.完美考核营造企业信任度
既然目前在中国尚有很多公司在绩效管理方面的工作还较不成熟，那么作为处在其中的员工应如何通过更好地发挥自身主观能动性，来推动自己的绩效管理更加客观和有效呢？
（1）我的地盘我“做主”
虽然从理论上来讲，员工的直接主管应该对下属的各方面工作情况最为了解，但实际上却有相当多的管理人员做不到这一点，那么作为员工本身就应该替主管承担起该项责任。作为绩效计划的执行者，首先应当对所负责的工作有最为全面的了解，包括该项工作对整个部门的影响，与部门内外部相关工作的联系程度、所需资源、需要达到的标准。乍一听来，可能大家对这项要求觉得有点儿过分，但如果你仔细想一想，每个人自从出生到成长，这个世界上最了解你的人，难道不应该是你自己吗？
（2）做个“自我管理和驱动型”的员工
“自我管理和驱动型”员工是指如果你对某些工作作出承诺，则应该进行自我指导和自我控制，以完成任务。从人性本身的角度来说，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅只有管理者才具备这一能力。
“自我管理和驱动型”员工的显著特征是：通过自己主动制定激励性的目标，让自己为目标的达成负责；运用上级赋予自己的权限，通过自己的努力或者上级的帮助对工作过程进行控制，从而达成工作目标。
对绩效管理而言，主动学习并明确其所包含的四个关键步骤，即绩效规划、绩效辅导、绩效回顾、建立发展计划。在上述四个步骤中，首先，主动做到了解部门整体工作目标，根据其要求在自己负责领域内设定工作目标和绩效标准并及时和上级沟通并达成一致。其次，在工作开展过程中，定期和上级沟通自己的工作进展、完成情况、面临困难及所需资源、帮助。再次，在考核环节先行对自己的工作依照目标和标准进行自我考核，同时应保持相对客观的态度和评分。最后，针对最终的考核结果，认真考虑在下一段工作中应该如何进行改善和提高，并制定出下一步的绩效计划，从而完成整个绩效管理过程的闭环式循环。
5.有效的目标设定方法
关于目标的设定，这里有几个有效的工具和大家分享：SMART原则在设定目标时须遵循“五项（SMART）”基本原则，它们分别是Special（具体的），目标要具体，不要模糊，具体的目标才便于操作和执行；Measurable（可度量的），目标要可度量，可度量的目标才便于评价最终实现结果的好坏，以及确定日后提升的方向；Attainable（可实现的），目标要可实现，可实现的目标才有意义，才会在实现后给予员工成就感和激励；Realistic（现实的），目标是现实的，现实的目标才有意义，否则就只能是纸上谈兵；Time-bound（有时限的），目标要有完成的时间，否则就会拖拖拉拉，延误效率或造成风险。
VALUE
原则针对每一项具体的目标，需要遵循“价值VALUE”基本原则，Verify（可核实的），目标的陈述是否使客观事实成为可能；Authority（可负责的），你或你小组中的人是否有责任和权利去实现目标；Linkage（有联系的），目标是否明确地服务于组织的全局；Utilization（有用的），目标是否有助于指导决策和日常行为；Easytofollowup（易于跟踪的），你是否能很容易地跟踪进展情况。
PDCA原则针对整个考核过程，需要遵循“PDCA”的循环原则，即Plan（计划）、Do（实施）、Check（检查）、Action（处理）。该四个步骤可以应用于整个考核过程，也可以应用于其中某一个指标的考核过程，最关键的是这四个步骤是一个循环往复的闭环结构。
总之，无论企业处于何种发展阶段，基于有效目标设定的绩效管理，对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用。在目标设定的过程中，我们大多数人都会依据自己行为偏好的局限而忽视了我们非偏好的角度，导致了目标设定仅仅反映了部分人的思路。这个目标对于团队内有与此相反偏好的人来说没有吸引力，导致他们无法投入或者执行效率的降低。一个目标如果不能吸引不同行为偏好的人，那么最终就无法将目标实现最佳化。因此，一个良好的组织应了解到员工们在各自性格类型偏好层面上的盲点，在设定目标时尽量让各种类型的人积极参与，只有这样才是最佳的目标设定方法，才能确保其最终的实现。
五、各种性格类型偏好的人在目标设定时的注意事项
针对考核过程中的关键问题及注意事项，我们要再重点分析一下不同性格类型偏好的人应该如何加以特别的关注。
感性
间接小浣熊型（友善型）“小浣熊型”：发挥自身重视人际关系、善于团队合作的工作风格，通过获得帮助和资源来更加有效地解决问题；同时注意勇于表达自己感受和情感，不要对他人的反应过于敏感，面对工作过程中的变革能够尽量适应并在此过程中不断成长。
孔雀型（表达型）
“孔雀型”：发挥自己强大的信念及主动设立目标并推动完成在工作过程中始终保持昂扬的斗志，但应避免在遇到困难和挫折时情绪容易低落的倾向；注意过程中细节的把控，以便最终促使目标的达成。
直接
猫头鹰型（分析型）“猫头鹰型”：发挥自身善于制定详细工作计划及可衡量目标的优势，在工作过程中通过贯彻一致、条理分明的数据来综合分析各种潜在风险发生的可能性，以保证最终目标的达成；同时要敢于适当的冒险，偶尔尝试一些捷径和节省时间精力的方法，从而提高工作效率。
老虎型（推动型）
“老虎型”：发挥自身结果导向、方向明确的工作风格，及在工作过程中善于控制并推动自己及他人准时完成任务的优势；但同时注意团队合作，以期有效获得他人的支持，通过适当放慢脚步来提高自己耐心的程度。有时当问题无法解决时，可以适当地放一放和冷静一下，也许稍后会找到答案和变通方法。
