贝索斯海外扩张计划中，中国市场的起步并不算最早，却是他最重视，并发展较为成功的一个案例。不夸张地说，电子商务行业在中国萌芽之初，不少外国企业包括很多的国内商人都看到了这其中的商机，甚至有人完全照办亚马逊的生存法则和经营策略“山寨”出了不少中式的亚马逊，但结果都不尽如人意。反倒是以兼并国内企业的方式闯入中国市场的亚马逊却成了一个成功的案例。这似乎又一次强有力地证明了贝索斯在扩张亚马逊的海外市场时并不是一时兴起，而是经过了深思熟虑，这和他此前对亚马逊做出的每一次策略都以客户服务为宗旨，着眼于长远利益的做法非常类似。贝索斯显然很明白，尽管亚马逊在美国本土已经有了相当成功的业绩，但同样的模式置换到其他国家就未必会产生同样的效果。
海外巨头冲击中国市场的例子不在少数，但在中国市场上成功的却不多，原因是大多数海外巨头都要面对进入中国市场时出现的“水土不服”的问题。贝索斯的卓越亚马逊似乎没有出现过相似的情况，对此贝索斯的解释是，在大多数情况下，跨国公司容易犯一个很大的错误，他们的中国区负责人想要讨好的不是他们的客户，而是他们的美国老板，这是个最致命的问题。因此，在面对近期赴中国市场的美国公司扎堆的情况，贝索斯认为自己的卓越亚马逊的发展很健康，很稳定，“常常听到有媒体称，某某公司宣称要成为中国的亚马逊，但我们认为，只有卓越亚马逊才是真正的中国的亚马逊。”对于卓越亚马逊，和亚马逊一样，贝索斯着力强调的仍旧是如何让自己的客户满意，而这一次他所说的客户是广大的中国顾客，他认定这一点是卓越亚马逊目前也是将来获得成功的关键所在。
贝索斯的智慧之处就在于他不只是生搬硬套地把亚马逊的经营模式移植到卓越亚马逊上，他做的仅仅是把曾经缔造了亚马逊奇迹的营销理论传给了卓越亚马逊，确切地说，他要求卓越亚马逊也始终把客户和服务放在企业发展的首位，只有如此才可能出现一个健康且持续发展的电子商务公司。因此，贝索斯给卓越亚马逊灌输的理念就是要在客户需求的基础上，进行广泛的市场调研，有针对性地满足客户的需要，并研发一定数量的特色服务项目为中国客户的特殊要求服务。
目前，贝索斯给卓越亚马逊在中国市场上所制定的发展战略是采取同求统一模式，且同时结合中国本土市场的特定需求定制一些服务，例如组建属于卓越亚马逊自己专有的配送团队“卓配”，今年“卓配”的配送量将达到1000万单。还有就是根据用户的下单地址预计配送的时间，卓越亚马逊已经为中国的15个城市推出了免费的“当日达”服务。如此服务品质在当前的中国电子商务市场算得上是首屈一指的，卓越的成功贝索斯的这一发展战略功不可没。
亚马逊曾经在美国本土缔造了专属于自己的营销流通方式，在中国，卓越亚马逊也绝不会忽略这一环节的开发。不久前，卓越亚马逊引进了亚马逊已经运营多年的“我要开店”和“亚马逊物流”模式，为中国的卖家提供商品陈列、推广营销、支付以及后端的仓储、物流和客服服务，正式宣布在中国市场推出第三方卖家平台。亚马逊在中国的扩张战略又往前迈进了一大步，也可以说亚马逊真正通过卓越在中国市场结束了摸索的时期，进入了生根发芽的阶段。独有的营销平台的建立也昭示着贝索斯和亚马逊在中国市场的扩张宣告成功。
创造平台与生态系统最近《福布斯》杂志网络版的撰稿人海顿·萨乌夫尼斯（HaydnShaughnessy）撰写文章称，苹果和亚马逊的成功让很多业界人士都感觉诧异，为何两家无视管理理论基本原理的公司却可以在短短的时间取得巨大的成功。海顿在文章中分析了两者成功最根本的在于理念的转变，它们都纷纷构建了自己的企业平台和生态系统，以吸引更多更优秀的人才。特别是贝索斯的亚马逊，如果说乔布斯是给苹果这一品牌创建了一个完善的苹果生态系统的话，那么亚马逊就是将人们日常关于消费的所有想法纳入亚马逊的体系当中，但凡在生活中的所想所需都可以通过亚马逊来实现。贝索斯一开始就很擅长去整合一切资源构建属于亚马逊的独特的网络平台，不论是客户，还是供应商，或者是中小型的商户都可以在亚马逊这一平台上找到属于自己的位置，分别扮演不同的角色，这就是贝索斯成功的秘诀，他帮助人们改变自己的传统习惯和方式，重新转移到了亚马逊的网络平台之中。
传统的理念认为，公司的发展在于自身的核心竞争力，而亚马逊的轨迹正在修改这样的理论。海顿的文章中写到，无论是有惊人之举的苹果，还是作为实体零售商“破坏者”的亚马逊都未遵守线性增长模式。亚马逊看似零售商，却已经把经营的触角伸到了硬件终端生产的领域，还发展出了一个应用社区和一个内容制作社区。在海顿开来，亚马逊的发展轨迹已经超出了传统公司经营理论的范畴，它不单纯遵循着传统公司的发展模式发展，而是在贝索斯一贯的服务至上的宗旨的指引下，一步步构筑着自己的亚马逊王国。
相比其他传统企业的发展轨迹，亚马逊的模式大致可以归纳为一下几点。
首先，亚马逊不相信关于核心竞争力的理论。核心竞争力的传统理念是在大量的综合性大企业集团发展的时代背景下发展起来的。这种理论尽管乍看起来很经得起推敲，毕竟在它的发展过程中有大量的事实证据可以证明。可是随着经济发展形态的快速变化，这一理论也呈现出了很多的不合理之处。如果具备对交互活动管理的能力，那么亚马逊式的成功那就将破坏原本关于核心竞争力的理论，亚马逊的成功就是这么来的。当前的通信是即时进行的，而且信息量无比庞大，人们的想法、产品、概念和个性时时刻刻都在发生变化。如何管理这些大规模的、全球化的、即时的通信就成了个很关键的问题，亚马逊取得了巨大的成功就和搭建了管理这些通信的平台有关。亚马逊借助了互联网的力量，把买卖双方联结在了一个共同的平台之上，彼此的沟通是即时的，立体的，多样的。客户可以感受到这一平台带来的一切便捷服务，而另一边商家也可以在这个平台上面对来自各地的，有各种不同需求的客户来全方位地推荐自己的产品。在这两者的背后不容忽视的就是亚马逊的作用，贝索斯就是就是这个平台的总建筑师，他明白只有在买卖双方背后塑造自己隐性的服务角色，才是互联网企业的生存之道。
所谓的生态系统常常和终端产品联系在一起。亚马逊本身不但具有自己的平台，也具备管理即时的通信的能力，这种能力主要是通过它自己的终端实现的。消费者一般可以通过自己的终端实现消费，无论是一个应用程序还是一本书，又或是一次交互活动。这样一来消费者的消费范围就被缩窄为某个固定的品牌，而这些品牌的背后恰好就是那些大公司所搭建的平台。因此，在亚马逊这个公司内部，平台和生态系统二者是互相补充，相辅相成的。
其次是平台优势。海顿总结过业界对苹果公司的评价后发现，绝大多数人都认为苹果在设计上具备优势，而这一优势是他人无法复制的。这一点只有亚马逊做到了，贝索斯用自己的能力复制了这种优势。准确地说的话，亚马逊也不是全盘复制了苹果的做法，它是在自己已然拥有的平台基础上，利用开发评论社区的经验，建立了自己的销售商生态系统和作者生态系统。因此除了看不见的生态系统以外，亚马逊还着力于开发一种硬件设备，它就好比苹果的iTunes可以控制数字版权管理，让电子出版成为一种可靠的，低摩擦力的业务。
在海顿的理论中，提到平台和生态系统战略的精髓在于为大量小型企业和数量较少的大型企业创造机会，而这一点，亚马逊从一开始就拥有绝对的优势。应该说，贝索斯在服务小型供应商这一点上做得相当不错，而且他是第一个尝试这一做法的人，他的亚马逊帝国正是因为有了这样的一个完善的服务平台，才让大多数的小型供应商和作者愿意同亚马逊合作，而亚马逊的生态系统也得而建立。海顿还提到所谓平台，最根本的一套规则是它必须能够支持规模很大的互动，所以它必须是运行稳定的，永远不出故障的，这是需要投资加以保证的。亚马逊的平台就在贝索斯的每一次不舍成本的投资下，运营地相当流畅。但实际上，平台的本质也就是一套做生意的规则，亚马逊的贝索斯深谙其中的运行之道。
第三，重视自由创新。在过去的50年里，人类在接受教育提升自己的同时也在体验前所未有的挫败感。大量的人朝九晚五的上班，却是在强制性的时间内工作，自己想要的生活始终离自己很遥远。就好像众多和亚马逊合作的作者一样，在与亚马逊的电子出版服务合作之前，他们的创作在传统出版社那总是受到了种种的限制，而亚马逊给了这些作者们非常自由的创作空间。事实上，创造力以一种更广泛的方式表达出来，才是新的生态系统成长的方式，那些曾经被挫败却具备创造力的人群便是拥有成熟的平台和完善生态系统的公司所必须重视和吸纳的。
提倡自由和创新在亚马逊的另一个表现就是贝索斯对精英团队的极度重视。对于一个依赖互联网的企业来说，拥有一支能够不断有创新意识和创意的团队是非常必要的。贝索斯几乎可以说是用一种极度乖张的人才培养和管理模式吸引着众多精英人才，并留在自己的人才立体计划当中以稳定公司的智库系统。关于这一点，下文将进行详细阐述，此处不做赘述。
