2003年9月9日，万科董事会公布了发行19~30亿元人民币可转换公司债券的议案，鉴于信息披露的规范要求，公司无法在方案披露前征求投资者意见。公告同日，公司一方面安排股证事务代表和主承销商在公司记录并回复散户投资者电话，另一方面，大规模在深圳、上海、北京和广州四地拜访主要证券投资基金和机构投资者。在听取了广大中小投资者意见的基础上，公司从维护中小股东利益的角度出发，对原方案中的发行规模、转股溢价幅度、向下修正条款、回售条款和提前购回条款进行修改。
当时有业内人士分析指出，尽管经修订的发行条款并不能完全满足所有投资者的期望，但方案在转股溢价幅度、股价修正条款等，成为其时市场上最有利于中小投资者的方案。
随后，王石和管理层继续就首次沟通中投资者的提问进行了进一步解答和沟通。在2003年10月27日召开的万科2003年第一次临时股东大会上，上述方案获得流通股东的高比例通过。
如今，作为中国内地首批上市的企业之一，万科成功建立了公司治理良好、品牌溢价、持续发展的成长模式。公司与投资者的良性互动更赢得了资本市场的有力支持，直至中国股市上的“地产之王”。而万科所有股东取得的丰厚回报，本书前文中已详细交待过了。
所以，如今看来万科能从资本市场获得庞大的融资额，也就在情理之中了。据保守估计，截至2007年，万科从资本市场融资近150亿元。所以，王石才说，万科的发展和资本市场密不可分，“没有资本市场，就没有万科的今天。”
王石和万科管理层在投资者关系上的持续用心，换来的回报是广泛的。
2007年12月6日，继上年摘得多个大奖后，万科企业股份有限公司凭借在投资者关系管理能力上的出色表现，再度荣膺“最佳投资者关系大奖”、“最佳投资者会议奖”以及“最佳投资者关系主任”等多项大奖。
同期在香港举行的第四届“香港·中国国际地产周”上，万科则荣获了“中国房地产杰出资本运作企业”大奖。
“万科的屡次获奖，也意味着公司长久以来在投资者关系领域所付出的努力得到了世界级评选机构的持续认可。”众多评论都如此表示。
对此，王石的公开表示是：作为中国上市历史最长的企业之一，万科在投资者关系及资本运作上积累了丰富的经验，并形成了独具万科特色的管理文化。公司“做简单不做复杂，做透明不做封闭，做规范不做权谋，做责任不做放任”的价值观，既体现在内部治理的环节中，同时也完美的契合了在投资者关系上的规范透明的理念。持续增长的业绩，以及阳光透明的形象，使公司赢得了投资者广泛的认可。
2006年3月，万科公布期待已久的股权激励计划，即被誉为“同甘共苦的方案”。
按该计划，当公司净利润增长率在15%～30%，按照实际的增长率对净利润增长额进行提取，30%以上按照30%进行提取，计提的基金不超过当年净利润额的10%。在税后通过二级市场购买万科股票，用于奖励高层管理人员，分配三年后股票可以进行上市交易，首轮计划为2006年～2008年。
在2008年万科的股东大会期间，媒体在访过王石之后的相关报道中，就有如下内容：
虽然万科首期(2006年~2008年)股权激励方案实施还没结束，但投资者已经开始关注二期计划了。一位股民激动地说，“在所有实施股权激励方案公司中，只有万科敢与公司股价表现直接挂钩，与投资者同甘共苦。”他认为万科管理层是负责任的，他希望二期计划仍能保留这一考核指标。
4．“我们从没这么富裕过”
2007年底的一次采访中，王石的接班人郁亮曾无比欣慰地说：“我们的团队从来没像今天这么富裕过，从来没有像今天这么满足过。”郁亮的这个说法是用来形容万科股权激励方案对管理层团队激励作用的。
赢得了投资者的高度支持，也给了自己管理团队丰厚的回报，王石和万科、以及万科系的投资者，实可谓多赢了。
而当面对“市值能否管理”这个问题时，王石和万科的管理层既没有一般企业的避之不及(用媒体的说法是“一般企业总是慌手慌脚地说‘我们不操作股价’”)，也没有资本新贵的得意忘形。“市值管理不是战术问题。高市值增发、保持良好的投资者关系、期权激励，本身不是目的，最终还是对公司长期、健康、持续利益最大化的追求，为了股东利益的最大化。”郁亮颇有些王石的沉稳味道。
对此，媒体给出的答案之一，是“万科是最早进入资本市场的中国企业，也是对市值管理运筹最久的企业。”
回过头来看，事实上国内也很少有公司能够达到万科管理市值的水平。舆论称之为：“和投资者保持良好紧密的关系、资本市场高位增发、股权分置后推动股权激励计划……万科总是做得最早、收到的负面评价最少。这些可能都是万科‘追求股东利益最大化’的体现。”？
如今已走上前台的郁亮，在回忆起当时制作股权激励计划的情景时，道出了万科管理层当时的一些考虑。
“股东当然要求公司增长。那管理层就要从增长里面分，不要从原来基数里面分。这是一个很重要的概念。股东会担心管理层乱圈钱摊薄利润，所以股东关心定向回报率。这个指标不能定低了，定行业平均标准7%-8%就是没追求的标准，万科平均是10.5%-11%，最高一次超过12%，那这个指标就定12%。另外，股东会关心每股盈利，我们保证每股盈利每年增长10%以上。这样，我们定了三个基本指标，作为管理层获得股权激励的条件。”
不仅如此，王石和管理层在这三个要求之外，还提出了一个最高的要求：第二年的股票均价比上年高才可以得到股权。
“有些投资者都觉得这么做不合理，比如大盘下挫严重，万科只是小跌，那也是不错的成绩了。但我不这么想。股票均价比上一年低，说明投资者套牢了。那凭什么我们可以欢乐过年呢？我们凭什么旱涝保收呢？在现在中国投资者对价格还特别敏感的时候，管理层应该表现出和投资者同甘共苦的决心。”郁亮如此解释。
所以，才有了上文所中“万科的股权激励计划没有被模仿，主要因为这一条，别人不敢对自己这么狠”之说。
这里有必要补充一个故事，也是本书前文中详述过的王石所结识的一位人物——刘元生。他也许正是万科投资者中的一个典型代表了。
前文已有过交待，在王石和万科实施破天荒式的股份化改造，万科股票一度滞销时，正是这位刘元生出于对王石个人的信任，逆市而上，大胆地出手，给了王石和万科及时而重要的支持。
如今，18年过后，王石和万科“为投资者赚取利润”的坚持，也使得刘元生收获了超额的回报。
据万科相关财报显示，在万科2006年度分红扩股后，刘元生持万科股份已增加到8747.39万股。而央视相关报道则据此推算说，高峰期间刘元生拥有的市值达到了20.53亿元。
自1988年12月末万科正式向社会发行股票，刘元生闻讯救急认购360万股时起，后在万科股价低迷时通过二级市场增持，再到之后的18年，伴随万科送股配股，身价百倍增长的刘元生，一度上演出了“中国式的巴菲特”。而同期的万科股价也上涨了80余倍。
于是，进入2008年时，王石在自己的致辞中写下了这样的一段话：
“对中国住宅行业来说，2007必将是给人留下深刻印象的一年。这一年，包括万科在内的众多住宅企业、尤其是上市企业，普遍实现了前所罕有的高速增长，增长的幅度甚至超过了空前繁荣、行业一片乐观的2004年。然而正如三年前盛况之后随之而来的是2005年初行业调控、市场前景迷离，2007行至岁末，观望氛围再度笼罩行业上空。
“2008年是万科上市的第18年。在过去的17年中，股东一如既往地支持着万科，也见证了万科持续17年、阅遍市场风雨和波折的增长。对股东给予的理解和信任，万科人一直深存感激。这也给了万科人足够的动力，在未来的悠长岁月中，与股东一同谱写更为美好的明日篇章。”
三共赢——与合作方一起成长
万科已在中国地产业领跑了20余年，除了自身的良性成长之外，很大程度上要得益于王石和万科管理层对伙伴关系的用心经营。合作方就是这个群体中重要的组成部分。
“善待合作伙伴，当然价还是要压的。但前提是共赢，如果把经销商压得没钱赚，万科变成了‘恐龙’也是生存不下去的。”王石曾公开地如是说。
1．师承索尼“售后服务”
除了业务和利润上讲究双赢外，王石所选取的共赢式合作，更有许多值得为人称道的地方，其意义之深远大大超过那些能计算清楚的万科对外合作。
先回顾一下本书前文中王石所说的万科首个学习对象——索尼。
说到索尼就不能不说起万科引以为傲的“物业管理”。“物业管理”和“小区规划”被视作万科品牌的两大支柱，而其中的“物业管理”对于万科来说，实际上算是一个“舶来品”了。如同王石自己多次公开表示，万科的“物业管理”正是在早期与索尼的合作中领悟而来，并迅速地为万科人本土化。
这个话题还得回到本书已述的万科头一个十年间。
万科的第一个10年，被称为是万科的摸索、成长期。在解决生存问题后，王石和自己的管理团队开始了多元化的扩张，将地产之外的主要投资集中在进出口、贸易等方面。这其中，王石将机电产品的进出口贸易作为了核心业务之一，而着名的索尼公司就是万科的重要业务合作伙伴。
随着与索尼合作业务的持续扩大，王石不满足的天性、独特的理想化情结，使他对万科的工业化理想怦然心动。于是，王石领导的万科前身——科仪中心，先后多次派出技术小组参观9家国家定点生产摄录像机设备的厂家，更分别同索尼、JVC达成协议，开始进口索尼散件，国内装配，基本上改变了1986年以前直接进口整机销售的情况。
鉴于索尼在中国大陆建立了7家维修站，王石便有了在深圳建立一家新的索尼设备维修站的兴趣，以扩大市场影响。
于是，王石正式向香港索尼公司提出了申请。但索尼方回函：索尼维修站的合理覆盖半径为300公里，目前在广州建立了维修站，故不考虑在深圳建站。
王石并没有轻易放弃。“深圳的索尼维修站的运营费不需要索尼买单，索尼公司只需要有偿提供维修配件即可。为了打动索尼，特意列出科仪中心的技术能力。”王石后来说。
也许正是“建立索尼维修站却不需要索尼公司投资”的提议，给了香港索尼公司一定的兴趣。只是王石又面临着对方新的质疑：能够维修各种品牌的技术水平只能是半桶水，无法为使用索尼设备的客户提供精专的服务；得不到精专服务对客户将是一种损失，是索尼的售后服务理念所不允许的；索尼的维修站必须有两名在索尼培训一年的电器工程师，等等。
随后索尼对万科提出的一系列建议更是对王石产生了触动：科仪中心选出技术人员参加索尼公司举办的一年期的培训班，但要通过全国的统一考试，一年之后毕业再筹建深圳维修站；此外，索尼已经在中国大陆举办了七期培训班，学员主要分布在各个省电视台技术部门，公司可以考虑“挖”两名具备资格的维修工程师。
触动过后的王石采用“两条腿走路”的方式，在选送技术员接受索尼一年期的培训的同时，又从广东电视台“挖”了两名索尼认可的工程师。至此，深圳索尼设备维修站终于诞生了。
后来，笔者在王石的博客里看到了这样的一段回忆：
这次经历对我有很深的启发。我第一次感受到什么是售后服务，感受到索尼对客户负责的鲜明态度。初期，我想到的只是公司出钱建立维修站，促进销售业务。但索尼却始终从客户的利益考虑问题。这就是索尼口碑好的内涵所在。原来只知道索尼的设备技术含量高，质量一流，现在才体会到：在一流设备的后面，还有一个为客户着想的精益求精的售后服务的技术保障体系。
于是，善于学习和领悟的王石，在其后专注于房地产市场时，不仅让万科师承了索尼的相关服务理念，将“售后服务意识”植入到了万科的经营理念之中，更是有效地进行了本土化再造。
不久，万科就成立了深圳第一家业主管理委员会，并制定了服务业主的管理章程。
“那时我们还不大懂什么是物业管理，但不经意中，优秀物业管理成为万科地产品牌的内涵之一。”如今的王石欣慰无比。
2．富兰克林式的国际化
富兰克林是王石和万科推行合作共赢过程中另一个需要单独说明的对象，且与索尼存在着明显的不同。
事情还得从万科股份化改造完成之后的那段时间说起。受股份化改造成功的激励，万科企业的整体表现真的如同“出了笼的鸟”，业务节节上升，也与众多外资公司成立了新的合作项目。
其中，1988年与总部在美国费城的富兰克林铸币公司合办的精品车模加工厂算是一个重点。
据王石回忆，当时万科为吸引投资项目，开始在美国的《时代》、《读者文摘》等英文刊物上登招商广告。美国富兰克林铸币公司看到英文广告后，开始了与万科的联系。
王石说，“通过富兰克林铸币公司的宣传册，我感觉到这是一家专业性很强的金属、陶瓷礼品制造公司，一般香港的来料加工厂同其生产的规模相比，不可同日而语。我感到，这个合作机会是个‘金娃娃’，要抱住不放。”
随后的一系列接触，让追求规范化发展的王石再次领悟到了企业良性成长的内涵所在，尤其是富兰克林无处不在的国际化和规范化。光是与万科接触的人物，据说就先后换过多次。从最先的香港人，到美籍德国人，美籍日裔，再到美籍犹太人，直至真正的老板——美籍爱尔兰人的出现。
此处根据王石的回忆和相关资料，其中的过程大致如下：
王石开始时并没太注意富兰克林谈判代表的变换情况。可随着谈判的深入，王石开始理解对方频繁更换谈判人员的含义了。
“谈判代表的选派是根据流水作业法来制定的，有规律可寻：首先来的香港人，是一位中国大陆通，负责对万科能力及潜力的评估；德国人来谈工艺流程设计，产品组装的工序环节卡到以‘秒’为单位；日裔小个子是位工艺产品成本控制师，计算每件产品加工费的最经济支出；犹太律师来了，不是谈怎么保障合同执行，而是探讨终止合同时的双方义务和责任的详细条款-甚至包括厂房内的一扇玻璃更换后，结束合作时这扇玻璃窗是否恢复到原状这样的细节。”王石如此回忆。
