职场上的每个人都在追求自我实现，但现在以自我为中心，自身利益为第一的思想往往左右了人们的思想。所以职场博弈的结果使得本来应该是人们快乐成长花园的职场变成了彼此折磨的人间地狱。这是每个人都不愿看到的情况。职场人士呼唤善于管理的领导者，实质是在期盼一个职场中每个人都充满爱心、凡事为他人着想的博弈结果。
（第一节）如何运用博弈
如今，博弈论已被广泛应用到各个领域，能够正确使用博弈论必能达到所要的效果，特别是在这个竞争激烈的职场中。对职场中任何一个人来说，博弈论是一种工具，它与经济学中的其他理论一样，并没有为你的某个具体问题提供一个可以操作的具体答案或做法，仅仅是为你提供一种分析方法，摆明一个思路。它可以有助于你作出正确的决策，但绝不是给你一个现成的决策。
对于一个职场中人来说，重要的是运用博弈的思想去解决实际问题。
那么应该如何运用博弈论呢？
在运用博弈论中要注意两个问题。一是设身处地地考虑问题，即站在对方的立场上思考，如果是我会怎么办，即我们通常所说的换位思考，只有这样才能了解对方有哪几种可能的策略，采用哪一种策略的可能性最大，从而作出正确的决策。这也就是我们常说的知己知彼。二是向前展望，倒后推理，即首先确定自己希望最后达到什么目标，然后从这个结果倒后研究，找出自己现在应该作出哪种选择，才能以最低的代价达到既定的目标。
在博弈中有一种称为“山羊博弈”，说的是有两只山羊从对面走上了只能过一只山羊的独木桥，谁也过不去。这就有四种可能：
两只山羊谁也不让谁，大家对峙在那里。或者两者相斗，这两种可能性的结局一样——两败俱伤，这是谁也不愿意的。有两种可能是一退一进，但退者有损失（丢面子或消耗体力），谁退谁进呢？
双方都不愿退，也知道对方不愿退。但把自己放在对方的位置上，对方如何愿意退呢？如果进的一方给退的一方以补偿（比如给若干捆干草），只要这种补偿可以与损失相当，就会有愿意退者。如果双方都换位思考，它们可以就补偿进行谈判，最后造成以补偿换通让的协议，问题就解决了。要达成协议，双方必须都换位思考。考虑自己得到多少补偿才愿意退，并用自己的想法来理解对方。博弈中经常有妥协，双方能换位思考就可以较容易地达成协议。只从自己立场出发考虑问题，不愿退，又不想给对方一定的补偿，僵局就难以打破。
这样的博弈在现实中也是很多的。比如深圳银联拒绝下调超市购物刷卡费，超市拒绝消费者刷卡消费。双方都强调自己的困难，不肯退让，就是这种“山羊博弈”。这时如果双方都能考虑到对方的难处，谅解与妥协就容易一些，双方的损失也要小得多（当然“山羊博弈”还有另一种解，即由外力干预——比如一只老虎强迫它们一方退让，并以吃掉不听话者为威胁，但这对双方都不利）。换位思考，达成妥协博弈中对双方都有利的结果。
在博弈中还有一种“恋爱博弈”，它告诉人们如何向前展望，倒后推理。“恋爱博弈”说的是一男一女处于热恋之中，但两人的爱好并不同。男的爱看足球，他最愿意女的陪他看足球；女的爱看芭蕾舞，她愿意男的陪她看芭蕾舞。恰好一场精彩的足球赛和一场同样精彩的芭蕾舞同时进行，如果他们分别去看足球赛和芭蕾舞双方都会索然无味。这时双方博弈就是要使对方服从自己。
这是双方的最终目标。有了目标，再去看如何实现。
比如说较为现实的方法有三种，第一种是可信的威胁，告诉对方如不跟去就另找朋友：第二种是领先策略，即先买下票再告诉对方，使对方不得不从；第三种也可以谈判给予补偿，答应给对方什么礼品，或下次一定跟对方去，等等。在这三种策略中哪一种最好呢？这就取决于自身的条件。如果一方的条件明显优于另一方，可信的威胁就是成本最小的方法。如果双方条件相等，就可以在第二、第三种中选一种。对双方来说，领先策略成本最小（无须补偿），如不行再谈补偿之事。这种从目标出发，找出可能的策略，然后再确定某一种策略的做法，是在运用博弈论分析各种问题时常采用的，体现了以最低成本实现既定目标（自己心中的最大化目标）的经济学精神。
当然，博弈论仅仅是分析工具中的其中一种，它不能完全代替其他分析工具。在这个竞争激烈的职场中，需要你综合运用各种分析方法，作出自己正确的竞争策略，才会实现它的价值。
（第二节）如何做一个好领导
好领导要奖罚分明
只有奖罚分明的领导才是一个好领导，正如兵法所说，“用赏贵信，用刑贵正”。从我国一些企业的实践来看，对员工的管理激励与约束机制还没有很好地建立起来。如在一些企业中，不仅缺乏有效的培育人才、利用人才、吸引人才的机制，还缺乏合理的劳动用工制度、工资制度、福利制度和对员工有效的管理激励与约束措施。
当企业发展顺利时，首先考虑的是资金投入、技术引进；当企业发展不顺利时，首先考虑的则是裁员和职工下岗，而不是想着如何开发市场以及激励职工去创新产品、改进质量与服务。那么，企业如何制定一个员工激励制度，而有效地激励员工工作呢？
其实这就是一个博弈的运用。
比如说有一家游戏软件的企业老总，打算开发一种叫做“仙剑奇缘”的新网络游戏。如果开发成功，根据市场部的预测可以得到2000万人民币的销售收入。如果开发失败，那就是血本无归。而企业新网络游戏是否会成功，关键在于技术研发部员工是否全力以赴、殚精竭虑来做这项开发工作。如果研发部员工完全投入工作，有80％的可能，这款游戏的市场价值将达到市场部所预测的程度；如果研发部员工只是敷衍了事，那么游戏成功的可能性只有60％。
如果研发部全体员工在这个项目上所获得的报酬只有500万元，那么对这些员工的激励就会不够，他们就会得过且过，敷衍了事。要想让这些员工得到高质量的工作表现，老板就必须给出所有员工700万元的酬金宋。
这样的话，如果老板仅付500万总酬金，那么市场销售的期望值有2000万×60％：1200万元，再减去500万的固定酬金，老板的期望利润有700万元。如果老板肯出700万的总酬金，则市场销售的期望值有2000万×80％：1600万元，再减去总酬金，700万，老板最终的期望利润有900万元的剩余。
然而困难在于，老板很难从表面了解到研发部的员工在进行工作时到底有没有忠于职守，兢兢业业地完成任务。即使给了全体员工700万的高酬金，研发部员工也未必就尽心尽力地完成这款游戏。由此看来，一个良好的奖罚激励机制对于企业极其重要。
公司最好的方式就是若是游戏市场反映良好，员工报酬提高，若是不佳，则员工报酬缩减。如果市场部目标达到，则付给全体研发人员900万元，若是失败，则让全体研发员工付给企业100万元的罚金。这种情况下，员工酬金的期望值是900万×80％—100万~20％=700万元，其中900万元是成功的酬金，成功的概率为80％，100万元则是不成功的罚金，不成功的概率为20％。在理论上，采用这样的激励方法会大大提高员工工作的努力程度。
从某种意义上来说，这种激励方法相当于赠送一半的股份给企业研发部员工，同时员工也承担游戏软件市场失败的风险。然而这种方法在实际中并不可行，因为不可能有任何一家企业能够通过罚金的方式宋让员工承担市场失败的风险。可行的方法就是，尽量让企业奖惩制度接近于这种理想状态。更加有效的方法，就是在本质上类同于奖励罚金制度的员工持股计划。我们可以将股份中的一半赠送给或者销售与研发部的全体员工，结果仍然是和罚金制度相同的。
从这个例子中可以看到，员工工作努力与否与良好的激励机制密不可分。然而我们现实中的很多公司却不明白这个道理。比如很多公司的奖惩制度上写着：“所有员工应按时上班，迟到一次扣10元，若迟到30分钟以上，则按旷工处理扣50元。”国外有弹性工作制，即不强求准时，但是每天都必须有效地完成当天工作。笔者认为，即使有人迟到、早退、被扣除工资，但是在实际工作中很有可能并不是努力工作，其因扣除工资而产生的逆反心理导致的隐性罢工成本反而有可能高于所扣除的工资。从表面上看，老板似乎赚得了所扣工资的钱，实际上是损失更多。可见，这并不是一个有效的奖惩激励制度。
再比如有的公司规章条例写着：“公司所有员工应具有主人翁意识。应大胆向公司领导提出合理化的建议，可以直接提出也可以以书面形式提出，若被采纳后奖励50元。”笔者试问，不同的合理化建议对公司所创造的效益是不同的，假设一个人所提建议可以提高效益5万元，另一个人所提建议则只能提高效益500元，都用50元的奖金宋进行物质激励，其条例本身明显就不是合理化的制度。
雨果曾说过：“世界上先有了法律，然后有坏人。”制度是给人执行的，也是给人破坏的。有时，制度成为不能办事的借口。
刚开始，制度是宽松的，后来设的篱笆越来越多。有很多规则是潜规则，不需要说明。比如，买菜刀时，不需要说明不能让刀刃对着人。有些规则不规定不行，比如开会，不规定准时就肯定永远有人迟到。
制度还有一个给人破坏的特征。有时破坏制度的时候反而让人觉得亲密。比如。按制度你只能住400元的房间，老板说，我破例给你住600元的，员工觉得老板违反制度对我特别好，而这样员工就会在工作上付出更多的努力。
总而言之，一个良好的奖惩制度首先要选择好对象；其次要能够建立在员工相对表现基础之上的回报。简单地说，就是实际的业绩越好，奖励越高。只有有一个合适的奖罚分明的制度才能够对员工产生出合适的激励。因此说，一个好领导应建立好一个管理激励与约束机制员工的制度。
建立预期管理
有许多人都认为：在计划经济时代，企业员工缺乏激励，偷工减料，效率低下，因为都是吃大锅饭没有足够的动力；而在市场经济下。企业有赚取利润的驱动力，自然企业都会努力降低成本，提高效率以赚得更多的利润。实际上，即使在市场经济体制下，企业员工也并不都是个个勤奋，人人努力。一般的企业领导人采用的不过是古已有之的胡萝卜加大棒的方法来统驭下属。
管理学家孔兹对领导的界定是：“领导可定义为影响力。它是影响他人，并使他们愿意为达成群体目标而努力的一种艺术或方法。这种观念可以更扩大到不仅是使他们愿意工作，同时也愿意热诚而有自信地工作。”其中最关键的理是“影响他人使他们愿意为达成群体目标而努力”。管理者为了对组织的信念目的负责，达成企业“群体目标”，必然用一种艺术或方法去影响被领导者，使之愿意工作，甚至是热情而自信地工作。
对于下属来说，管理者的信用、权威必须要通过管理者长时间发给下属的各种信号与相互之间的良好交流才能达到。比如一个民营企业的老总若要建立起良好的信誉，必须乐意给下属高出劳动力市场上一般的福利待遇，让下属认识到企业对员工的关心与认可。
权威本身也要具有伟大的人格、优良的品质和出众的才能。
权威并不是脱离群众的，他也要采纳群众的意见。只有部属能尊重上司的权威，而上司也能采纳部属意见的公司，一切才可以顺利推动。
管理者与员工交流能够大大提高领导者建立信誉的能力。如果员工发现分享管理者的私人信息和代价很高的努力是值得而理性的，这种信任就是必不可少的。管理者若无法得到员工的尊敬，上下级之间就会相互猜疑，信息沟通极少。用于尊敬员工以及敢于谈论他们自身缺点的领导者将赢得下属的尊重。一旦员工信任并尊敬一个管理者，真正的进步就成为可能。
管理者应该能够帮助员工建立对未来的预期。对未来的预期，是影响员工行为的重要因素。预期分为预期收益和风险，也就是员工这样做将来会有什么好处，同时这样做又可能面临的问题。
这些将影响员工个人的积极性，如员工是否会将精力真正地投入到企业的成长中。
有这样一个有趣的故事。一只绰号叫“无敌手”的猫打得老鼠溃不成军，最后老鼠几乎销声匿迹了。残存下来的几只老鼠躲在洞里不敢出来，几乎快要饿死。“无敌手”在这帮悲惨的老鼠看来，根本不是猫，而是一个恶魔。但是这位猫先生有个爱好：
喜欢向异性献殷勤。
有一天，这只猫爬得又高又远去寻找相好。就在它和相好癫狂时，那些残存的老鼠来到了一个角落里，就当前的迫切问题召开了一个紧急会议。一只十分小心谨慎的老鼠担任会议主席，一开始它就建议必须尽快地在这只猫的脖子上系上一只铃铛。这样，当这只猫进攻时，铃声就可以报警，大伙儿就可以逃到地下躲藏起来。会议主席只有这么个主意，大伙儿也就同意了它的主张，因为它们都觉得再没有比这个主张更好的建议了。但问题是怎样把铃铛系上去。没有哪只老鼠愿意去栓这个铃铛。到了最后，大伙儿就散了。什么也没做成。看来，给猫系上铃铛无疑是一个绝妙的主意，但对于一群已经被吓破胆的老鼠来说，这个主意意味着只是无法实施的美好梦想而已。在企业中，也是一样的道理。
对于一个管理者来说，应该本着务实的精神，制定切实可行的计划，让他的团队有一个可以实现的目标，而不是作出一个不可能实现的决定。同时管理者要对这个目标作出承诺。在承诺的同时。上下级之间要能够相互沟通，建立一个交流网络来寻求共同的价值观与信念。同时，管理者能够以身作则，以自己的个人行为作为员工学习的典范。
许多公司现在也开始在一些社会议题上彼此互相合作，同时也透过一些公有与私有合伙关系的重组，以及定出各种保护环境、改善教育水准、发展、提升医疗保健等计划，来回馈社会。在这里。就有许多机会，可以吸引各行各业以及各层面的优秀分子的注意。
通过领导者自己与下属之间的“互动过程”，有效地协调了子系统之间的竞争与合作关系，树立了领导权威，促进了系统的有序化，这才是现代领导的本质所在。显然，这种领导权威不是领导者个人素质的单独结果，而是领导者与下属双方相互作用的结果。这也是有别于传统的新理念。
