具体到一个企业家，应该从哪些方面去践行“利他经营”呢？“利他”就是在经营企业时首先考虑的是“他人”的利益，然后再考虑自己的利益，而这个“他”主要是指：企业的员工、股东、客户以及整个社会。其中“利他”和“利己”存在着紧密的联系，“利他”并非“不利己”，相反能更好地“利己”。正如李嘉诚在总结其经营秘诀时所说的：“一辈子为人家赚钱，最后自己赚了大钱”，其经营之道令人赞叹。总之，“利他经营”是大企业家的成功之道。
全球知名的战略咨询公司麦肯锡咨询公司曾经提出，在21世纪，企业的发展新战略就是协作竞争，结盟取胜。竞合可以扩大企业的资源边界，可以充分利用对方的资源，提高本企业资源的利用效率。通过合作互补，能产生1+1>2的协同效应。
三、以“共赢”固生存之机、谋长存之远
在今天的企业文化中，我们看到几乎所有的企业都在讲共赢，都想以“共赢”固生存之机、谋长存之远。因为大家都明白，在这个社会分工日益细化甚至微化的年代里，任何企业要想统揽一切，做到面面俱到，占尽一切利益与先机是不可能的，只有敞开胸怀、放下架子，真正与需求互补企业甚至是竞争对手联手竞合、共赢互利，才有可能把企业的发展带到更广阔的境地，才能在聚川汇海之中不断壮大自己。
在现实的发展中，有的企业路越走越宽、越走越远，而有的企业的路却越走越窄，甚至走向了覆灭。都讲共赢，为什么会有不一样的结果？仔细分析，我们看到心胸的宽广度决定了竞合的信任度。这里，诸葛亮与周瑜就是很好的例证。诸葛亮知道在魏强而蜀、吴较弱的情况下，只有蜀、吴联手共赢，才能与魏抗衡。对此周瑜也是再明白不过的，但他嫉贤妒能的本性使他容不得诸葛亮的才智，因此他的心思，更多地花费在了如何剪除诸葛亮上。正是由于周瑜恶性竞争的心思，埋下了导致蜀、吴联合破裂的种子。心思不一样，做事的出发点就不一样。周瑜关注的更多的是眼前利益、个人得失，而诸葛亮考虑的更多的是大局的存在，长远的发展。有的企业在利益面前想统包全揽，唯恐对手多占市场份额或多得利益，事事争先、处处逞强，以排斥甚至是恶性竞争为能事。在损人害己的背后，我们看到的是心胸狭窄、目光短浅。
今天，世界经济已在逐渐地融为一体。在国际经济的大潮奔涌之下，一个不论曾经是怎样辉煌与前锋的企业，如果不接受它的冲击与淘洗，刻意地躲闪与回避，靠吃老本是顶不住的。所以说，一个企业要修整、完善、提升、壮大自己，首先要扩展胸襟，以合作、共赢心思左右逢源，多长眼睛、多长手臂、多长力气，才能让自己在风起云涌中勇搏激流、汇川入海、直抵汪洋。
“中国国际货运航空有限公司”是国内航空公司中运输国际货物量最大的公司，“中国邮政航空公司”是国内特快运输量最大的航空公司。“国货航”不但拥有9架波音747宽体货机承运国际货物，而且还拥有国航所有客运航班腹舱的经营权，可通达126个国家和地区，250余条空中航线，具有充足的航班运力和航线网络资源。“邮航”拥有13架波音737飞机，是国内首家经营特快邮件和货物运输的航空公司，在国内304个城市间打造了中国EMS邮件“限时递”、“次日递”及“次晨达”等业务品牌。
2008年“国货航”与“邮航”在北京签署战略合作协议。至此，双方正式确立长期战略合作伙伴关系。“国货航”与“邮航”建立直接的合作关系，减少了邮件处理的中间环节，有利于进一步提高邮件运输服务质量。“国货航”将在国内、国际邮政快件运输和国内、国际航空货物运输领域与“邮航”进行合作，在同等条件下优先提供国航客运航班腹舱和货机舱位运输国内、国际邮政快件，并可提供所运“邮航”快件的信息查询；“国货航”将利用“邮航”的货运飞机，开展国内、国际货物中转运输合作，提高“邮航”的飞机利用率。
通过实行战略协同和联盟，既能体现开放经济条件下经济主体的融合要求，也能产生创新成果的扩散和优势互补的效应，放大整体竞争力和经济效益。
根据远景规划，上海将最终建设成为国际经济、金融、贸易和航运中心之一，成为具有综合竞争力的现代化国际大都市，经济总量达到亚洲经济中心城市的水平。为此上海提出：“要充分发挥独特的综合优势，进一步谋求产业结构、城市功能和区域布局三位一体的协同发展。上海作为经济中心城市，要进一步发挥区域整合和辐射功能，不仅要求进一步向国际开放，而且同样重要的是，要进一步向国内开放，形成对外对内开放的‘两个扇面’。这‘两个扇面’缺一不可。中国经济需要世界级的城市群支撑，但是，只有纽约五分之一大小的上海无法单独承担支撑中国经济的重任，需要整个长江三角洲的共同支持。上海综合竞争力的提高，在中国乃至世界确立经济、贸易、金融、航运中心地位，只有依托长江三角洲城市群广大腹地的发展才能实现。根据这一发展目标定位，无论从经济角度看，还是人文角度看，上海已经不仅仅是一个行政区的概念，而且也是一个经济区域的概念。上海在这个经济区域内，至少在长江三角洲中，将起到龙头作用。为此，上海尤其要加大对内开放的力度，进一步改善市场环境。作为长江三角洲的中心城市，上海首先要打破地域界限，贯彻公平、公正、公开的市场原则，不断提高对内对外开放水平，形成高效、规范、配套齐全的服务网络，使上海成为各地创业者的乐园。”
可见上海为了求得更大更长远的发展，既把自己定位于“龙头”的位置，又着眼于谋求长江三角洲以至更大区域的协作，通过依托长三角城市群广大腹地以确立自己经贸中心地位。
四、创造共赢的团队文化
团队成员之间的理解与协作也是建立在共赢心态基础之上的。有一句名言：“得人之力者无敌于天下也。”一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。著名的心理学家荣格有这样一个公式：“我+我们=完整的我”，相信如果在企业内部建立互利、互信、互赖、合作的企业氛围，充分利用有形的、无形的资产，必能实现企业和员工的共赢。
阿里巴巴的CEO马云在谈到企业成长的关键时这样讲：“唐僧是一个好领导，他知道孙悟空要管紧，就学会了念紧箍咒；猪八戒小毛病多，但不会犯大错误，所以只是偶尔批评一下；而沙和尚比较辛苦，任劳任怨，容易产生懈怠心理，所以他会经常鼓励。这样，西天取经的明星团队就形成了。”
在马云看来，一个发展的企业势必要建立一个合作共赢的团队而不是孤军作战，或是一两位精英就可发展团队，提高团队的作战力。由此看来，单兵作战的方式已不适应现代社会与经济的可持续发展，团队合作的意识和能力，已经成为企业和单位选人用人的基本标准之一。
看得出，培养共赢心态是实现团队目标的基础，是人际关系的最高境界，更是成就事业的前提条件。所以，我们必须要转变观念，彻底改变非输即赢的心思，从“我”走向“我们”，“好风凭借力，送我上青云”，从孤军奋战走向团队共赢，将会得到意想不到的效果。这方面“雁阵效应”会给领导者带来更多的启示。
春来秋去的大雁在飞行时总是结队为伴，队形一会儿呈“一”字，一会儿呈“人”字。大雁为什么要编队飞行呢？
大雁编队飞行产生一种空气动力学的作用，一群编成“人”字队形飞行的大雁，要比具有同样能量而单独飞行的大雁多飞70%的路程，也就是说，编队飞行的大雁能够借助团队的力量飞得更远——协同会增加70%的力量。
大雁的叫声热情十足，能给同伴鼓舞，大雁用叫声鼓励飞在前面的同伴，使团队保持前进的信心——协调会增强组织的信心力。
当一只大雁离队时，会立刻感到独自飞行的艰难迟缓，所以会很快回到队伍中，继续利用前一只大雁造成的浮力飞行——协调具有吸附力。
一个队伍中最重要的是领头雁。当领头的大雁累了，会退到队伍的侧翼，另一只大雁会取代它的位置，继续领飞——协调重在配合。
“雁阵效应”带给人们这样的启示：靠着团结协作精神，才使得候鸟凌空翱翔，完成长途迁徙。雁阵如此，管理建设亦如此，唯有顽强拼搏、团结协作才能保证团队走得更远、更好。有了协调共融，阵中大雁就可以收到单独远行所不能有的效果。在雁阵中，雁阵的飞行是一个过程，通过飞行过程中的融合协调，雁阵成员才能取得比具有同样能量而单独飞行的大雁多飞70%路程的良好效果，实现管理界一直梦求的最佳效果——整体功能放大。
赛龙舟是中国的一种古老习俗，装备整齐的小伙子在锣鼓的喧闹声中驾着龙舟，拼尽全身的力气奋力争先。没有指挥，也没有事先的约定，但所有的水手都能配合娴熟，步调一致。取胜的关键不在于船上是否有几个壮汉，最终的赢家取决于彼此的默契，只有每一个都是赢家才能胜利。
一个组织，一个团队就好比一条船，每个成员扮演着不同的角色，只有大家都本着一种共赢的思想，这条船才能乘风破浪。可惜的是这种共赢的思维并没有普遍深入人心，在以分出高下为终结的竞争中，也孕育了一种赢/输的文化。
比方说，在一个企业中，晋升名额有限，非你即我；外派进修，你得我无；业务员为各自的业绩而争取有限的资源；研发人员为体现个人的才能而忽略共同的标准。这种现象在小公司和新成立的公司尤为严重，因为创业期更需要英雄，企业的制度也在某种程度上认同和鼓励这种英雄的出现，英雄自然成了企业的稀有资源。但随着企业的发展，创业之初的制度、做法、提倡的精神和文化亦应进行相应的调整，企业应为每一名员工提供发展的机会，帮助每个人获得成功。应基于一种共赢的思想，塑造共赢的文化，对企业制度、体系、机制的调整亦应基于这一思想。企业追求的是整体绩效的最大化，系统思考与共赢的思维是实现这一目标的基础，培养一种共赢的文化对企业的发展很有必要。
五、做大“蛋糕”共享共赢
现在我们处于一种多元经济时代，差不多是各领风骚三五年，没有哪个人能在某一领域一直雄霸天下了，更多的是资源共享，利益均分！在这种情况下，我们要学会一种理念：互利共生！这是个来自企业并购的专业词汇，它告诉我们，所谓互利共生，就是互相赢利、共同发展。
李嘉诚在华人商业圈是家喻户晓的人物了，李嘉诚入“和记黄埔”的故事，可以说是对“互利共生”这个概念最生动、最形象的诠释。
当时李嘉诚的“长江集团”远不能与“和记黄埔”相比，“和记黄埔”的市值比“长江”要高出55亿港元。那时想进“和记黄埔”的人很多，但是只有李嘉诚做到了。为什么呢？
因为“和记黄埔”的大股东汇丰银行愿意帮助李嘉诚，这又是为什么呢·这就存在一个互利的问题，汇丰银行觉得自己企业的发展需要找一个有优势的人来操作。什么优势呢？他不单单是一个职业经理人，而且是能够主宰这一场面的人，所以他们看上了李嘉诚。
当时汇丰银行在“和记黄埔”的股份是40%，他们拿出股份的22.6%转让给李嘉诚，自己还保留了一定的股份。之后，李嘉诚接手“和记黄埔”，公司发展极为迅速，10年后，增值为30多亿港元，1990年的市值达到300多亿港元。
汇丰银行虽然把许多股份转让给李嘉诚了，但是通过李嘉诚对“和记黄埔”的成功运作，汇丰银行得到的商业回报，远远超过之前转让给李嘉诚的股份！
这就是一个典型的互利共生的商业合作，君子爱财，各取其需，这样才可以共赢！
在市场竞争中经常要面对和处理矛盾冲突，而这往往又涉及具体利益、人际关系和实际工作。当矛盾的双方难以调和时，应该寻求创造既稳妥又能为大家接受的方案，这便是追求共赢的心思。共赢的技巧有两个方面：一是在考虑自身利益时兼顾对方的利益，与其两败俱伤，总不如各自适当受益；二是着眼于创造新的资源，就是通过合作把“蛋糕”做大，使各自的目标得到更高程度的满足。
“稻花香”集团从三个人、三口缸、一千五百元贷款、三间土屋起家，到现在成为拥有34家成员企业、一万多名员工的中国大型工业企业、国家农业产业化重点龙头企业，稻花香每前进一步，都为家乡发展创造了很多机遇，推动家乡发展。由于稻花香的带动效应，“稻花香”所在的龙泉镇90%以上的农户住上了楼房，80%以上的农户用上了手机，90%以上的农户购置了摩托车，300多农户买了小轿车，500多农户购置了大型运输车辆，集镇第三产业年营业额达3亿元以上。
这一切都源自于“稻花香”集团董事长蔡宏柱共享共赢的“稻花香模式”。
整体推进型：以“公司+基地+农户”模式，带动29.6万农户、88.89万人通过发展现代农业致富；
产业带动型：通过发展循环经济配套产业，带动3.3万户、10万人就业致富；
扶持引导型：通过相关企业对农业新技术的开发和扶持，带动3000户、l万人科技致富；
联合发展型：以强强联合、并购、重组、转型升级等方式，培养100名农民企业家和企业主；
合作伙伴型：发挥“稻花香”优势，壮大合作伙伴阵营，培养更多的农民千万富翁。
这一经营模式带来的巨大效益，不仅是每年销售收入的成倍增长，更产生了良好的优势产业集群效应，不但凸现出企业发展的强劲活力与巨大张力，而且能更多地承担起社会责任，真正体现出蔡宏柱“优势聚集，兴企惠民”的战略思想。
