现代管理追求的至高境界
现代企业管理在逻辑上要达到以下几个目的。第一、公司的每一个岗位，上到董事长和总经理，下到一个文员助理，所有人都是可以替代的；第二、每个人被替代的成本尽可能的低，被替代的难度尽可能小；第三、每位员工的个人经验和能力，要真正转化为公司的智力财富；第四、所有的经验和能力，都要尽可能做到容易复制，并且能够确保在人员众多和保持一定流动率的基础上，所做出来的效果，跟自己亲手去做相差不大。
如果能达到这些标准，这个企业的管理水平基本已经达到炉火纯青的地步了。企业管理一旦达到以上标准之后，公司已经具有较强的自我完善和能力，在一定度上能够业理。
企业要成为百年老店，做到基业长青，这种境界基本是必由之路，即使目前仍是中小企业，也应该将此作为一个管理上的奋斗目标。不要感觉这个目标高不可攀，只要朝这个方向不懈努力，并辅以系统的方法，若干年下来还是可以变成现实的。
这个目标靠什么来实现，是不是可望而不可及？靠的是制度，靠的是流程和岗位分解，靠的是个性化内容标准化处理，靠的是与每个岗位相适应的细致入微的岗位职责说明、系统的培训文件体系、各种各样的工作管理工具，靠的是所有工作模型化、模板化、定量化、数据化、文字化和电化。
全球顶级跨国公司就是靠这些东西来运作，达到以上目标的。也许我们难以模仿他们的细节，但在理念、目标和方向上完全可以学习。这个过程困难吗？说困难也困难，说简单也简单。这些方向上的细致化程度，决定了跨国公司之间管理水平的高下。
管理模式与发展阶段的无缝对接
企业发展是分阶段的，大致上可以分为导入期、初创期、成长期、快速发展期、成熟期和巨无霸期，每个阶段上所适用的配套经营模式、管理理念、工具和方法，都是不同的。适应巨无霸的模式，不一定适应中小企业；适应中小企业的模式，也不一定适用于巨无霸。在很多情况下，两者可能正好相反。
在适合公司发展的那么多理念、理论、模式、治理结构、制度安排中，有一部分是分阶段的，还有一部分是在各个阶段都通用的。这二者之间比例，不同行业、不同企业和不同时空条件，是存在着巨大差异的。我们既不能把所有的东西都认定是不分阶段的，又不能把所有东西都认定是分阶段的。其实在很多重大问题上也是这样。
目前社会上的企业管理，其理念、模式、理论、工具多如牛毛，有真理、有谬误、有似是而非。几乎每家都在过分夸大自己，将自己的东西吹嘘成万应良药。企业家很多时候也是得病乱求医。更多是选择与其以往经验相符合的体系，而不考虑跟自己目前发展阶段的匹配程度。各路神仙，为了商业利益，也在为各类理念的客户“量身定制”理论体系，而不考虑对企业肌体健康是否有害。
人人都是经验主义者，人人都对自己的实践和由此产生的经验高度自信。同时还倾向于将自己在特定时空和条件背景下产生的“经验”，做扩大理，是真理。前发，
成也萧何，败也萧何。很多曾经辉煌过的企业主，败就败在这个上面。随着时空的转变，企业发展阶段的变化，成功企业主的理念和管理模式，也应该与时倶进、与事倶进，对自己以往的经验进行反思。
“一个平合，多种功能”，资源配置效率源泉
这个概念的内涵，是尽可能挖掘某个资源投入向度上的潜力（使其达到多种对公司有利的效果。比如，在促销品的选择上，不但要注重促销功能，还要注重品牌传播、渠道渗透等方面作用的发挥。再比如（公司的宣传资料（在传播公司品牌形象的同时（还应当扮演实用培训手册和工具书的角色。
从逻辑上来讲，这种功能向度上的多元化倾向，不但要在较为现实的几个功能方面挖掘潜力（也应该为未来的某个发展趋势预留发展空间。
在此处举一个例子。员工的工作总结，基本上都是偏重于业绩回顾和未来工作展望（大多数公司也仅仅是在宽泛意义上要求一下经验分享，和对公司的合理化建议。
事实上（公司完全可以按照统一模板（直接要求员工将自己的经验进行流水线分解（并按模块化、模型化进行处理，为若干年后，公司管理工具和模型“零部件库”、“总成库”的建设（打下良好的基础。
这里谈到的“一个平台，多种功能”，是一个比较基础的实用性理念，可以在公司管理的每一个模块和细节生根发芽。在诸如员工总结、企业文化、内部刊物、汇报制度、沟通模式、信息管理、内部培训、品牌传播、品作、等，可这种念度结，
多上的。
这种思维，可以渗透在实物上，可以渗透在公司日常业务上，可以渗透在某临时性事件上，甚至还可以渗透在公司员工个人职场理念上。这是一种追求进步最大化的狼性理念，但这种狼性并非损人利己，而是互进共能把这种理念转化为行动力的公司，是一家可怕的公司，能把这种理念转化为行动力的员工，是一个潜力非常巨大的员工。同样的人财物投入，有可能产生以往十倍甚至是更高的效益。如果考虑到“叠加式”影响力的发挥，对企业竞争力促进，将是几何级数的。
你能有效破解“崇祯困境”吗？
草根发家的企业家，不但在心理上崇拜古代那些帝王，而且在公司治理方面也在不断实践着帝王权术。比如倡导忠孝思想，挑起下属斗争以玩弄平衡，设置密探，重用酷吏，爱听小报告，四处安插亲属，疑心很重，喜怒无常，讲话爱说“假大空”，效仿行政机关设计组织构架，领袖个人崇拜传统帝王之术的管理模式，完全建立在个人能力基础上，强调管理是一种艺术，没有固定套路，习惯于见招拆招，对管理者的悟性、判断力和着。
也正是因为如此，在我国两千多年的封建社会里，没有几个帝王能真正玩得好，即使入了门的帝王，也未能自始至终都玩得很漂亮，很多人玩来玩去把自己都玩了进去，到头来把自己搞得异常疲惫、苦不堪言、近乎，我国太多的企业家痴迷于这样的管理，特别希望自己成为刘彻、刘秀、李世民、康熙那样的英主，希望手下也能出现萧何、诸葛亮、王猛、耶律楚材、刘基那样不世的栋梁。但这基本是不现实的，对自己智慧和能力要求太高，对别人智慧和能力也要求太高。
没有辅助的模型、模板、框架和工具，事实上你的管理十分容易出现偏差、疏漏和随意性，最终陷入非常危险的境地。崇祯皇帝异常勤勉努力，也精于帝王之术，最终还是越治越乱，内忧外患，众叛亲离。
在西方现代企业治理制度模式下，管理更多依靠的是制度、模型、模板、数据，以及配套非常细致的工具性表格，各种设计都是建立在对人性精细化把握基础上的，尽最大可能避免随意性、模糊性、擅断性，强调科学和理性，重视量化、依据和系统性分析。在这种治理导向下，即使企业董事长天天度假，公司照样有效运作，不会失控。
股和权的比重可以有所差异吗？
股与权某种情况下可以不一致，某个股东可以拥有超出自己股份比例的投票权，也可以拥有少于自己股份比例的投票权。比如，股东A拥有35%的股份，但可以拥有40%或5%的投票权。
这种制度安排，一般是为了保护或者削弱某个股东的实力，在近100多年的股权制度设计中，也比较常见。这种制度安排可以被正式写入公司股东大会的文件，以一种宪章的形式确认下来。
这一制度在某种程度上可以保护公司不断融资和股份分散过程中，几个创始股东的合理权益，确保创始股东对公司的控制力，当然也是对几位创始股东巨大贡献的奖励与认可。自然也可以用来限制贡献较小，但股份较大的股东。在股与权关系的创新上，我们还可以有更多的变型。
变型的一个方向，可以是部分小股东只拥有股份的所有权，既不参加公司的日常管理运营，也不参加公司的重大决策，亦即不拥有投票权。
变型的另一个方向，可以是某位股东的权利在一定条件下受到限制，比如给某位职业经理人的股权，有“任期”上的限制，到了一定年限，如果没有展期的理由，则由其他大股东回购。当然也可以是其他权属上的限制。
股与权在关系上的变型，没有固定的模式，也不应该有固定的模式。具体的表现形式可以变，但万变不离其宗。一切都应该建立在根据环境而进行的制度设计之上，一切服从于公司发展的战略需要，并服务于公司的发展阶段，同时依附于公司几个大股东的意愿。
家族企业转型非要废掉子弟兵吗？
按照现代公司治理制度，所有权和经营权是要实现分离的。亦即绝大多数股东只参与公司重大决策，而不参与公司具体运营，日常管理工作委托给“代理人”，也就是专业化程度非常高的职业经理人队伍进行打理。
从某种意义上讲，这也是“专业的人做专业的事”。这对于提高公司运营效率，追求利益最大化，其好处之大，毋庸置疑。
所有权和经营权的分离，其目的是让专业人士充实到公司的各类管理岗位上。股东和家族成员当中，有很多人本身就是非常优秀的专业人士，二者并不发生必然排斥。“举贤不避亲”，如果股东和亲属当中，确实有人在能力结构和个人素质方面，能够达到相应岗位的要求，自然也可以充实到职业经理人队伍中去。如果适应不了公司发展的要求，就当纯粹的分红股东即可，或者干脆“杯酒释兵权”。
从终极意义上来讲，无论是“子弟兵”还是“雇佣兵”，都可能难以有效公司要，现管理大不的现。实的利益制和制度，是的。
如果这点上做得不太到位，所有权和经营权的分离，不但发挥不出应有的效用，还可能带来巨大的麻烦，剪不断、理还乱。局势动荡的成本，最终还是需要“老板们”去埋单，别人大不了拍拍屁股走人。
公司所有的制度安排，都应该是为了如何最大限度把人才吸纳过来，限制人性复杂性当中的负面因素，挖掘有利因素，像大禹治水一样，因势利导，变害为利，为我所用。其他的一切都是围绕这个展开的，很多东西不能拘泥于形式，要明白自己表面需求背后真正的需求。不要因为表层的，得发。
需多力来自
人性是非常复杂的，我们不要轻易相信别人，也不要轻易相信自己。几乎所有的人都经不起没有外力约束的考验。
当然历史上也有人能够做到，但那是圣人，而且数量之少，概率之低，超乎想象。我们自己是普通人，我们面对的是普通人，我们只能按照符合普通人人性的规则来行事。
在没有外力强制的情况下，老板们做事情都可能呈现出很大的随意性，这无疑是不符合商业理性的行为。解决这个问题的方法，一个是董事会、总经理和监事会三权分立的公司治理结构；一个是强势合伙人（或股东）之间的互相监督；另一个是公司上市引入监管部门和社会股东的强制监督。从而使一些禁区真正设有高压线。
对自己行为进行约束和规范，使其基本符合商业理性，还有一个非常要的，是的和治理模式三权分立强势合伙人监督公司上市政府监管引入管理模型和工具提炼独有工作模型流程化与制度化建设安排自我限制体制对个性化和灵活性比较强的事情，提炼出规范化比较强的若干模块和模型，本身就是非常实用一个创新方向。在这个环节中，可以从外界引人现成的一些工具和模型，也可以根据自己企业特点进行提炼。
我国民营企业家，往往都会有一种非常自然的帝王情结，虽然在某个发展阶段心理需求会得到极大的满足，但也容易使公司进入一个动荡的状态之中。制度、流程、科学化的工具和模型、以及强大的外力强制，可能很多时候会令人不爽，但在很大程度上可以确保公司基业长青。
每一个人都倾向于监督别人，而自己不被约束，都会认为自己的自制力要比他人强，其实不然，所有的制度安排与创新，一定要在限制别人的时候同时限制自己。
360度量化管理的师带徒体制
在顶级跨国公司内部，针对每一个部门的工作人员，都有一个能力发展框架手册，一般分为6-9个方面上百项指标，每一项指标又分为若干等级，每一个等级又有一个相应的评估具体说明。
任何员工，对照着这个管理工具，就能非常明确现在自己的能力结构如何，处于什么样的发展阶段之上，哪些指标好，哪些指标差，该朝何种方向努力，目前已经发展到了什么程度，这个过程是否发生了偏差。
在很多公司，虽然都存在着辅导或者师傅带徒弟的制度，但或者流于形式，或者具有很大的随意性，公司难以对这项工作，进行非常细致的考核和评估。
跨国公司一般会根据能力发展框架，制作一整套“辅导管理量表”，并设有几十项指标以及数以百计的标准，辅导人员对被辅导人员的每一项评估，都必须说出非常明确的证据。
在此模式下，辅导人员的责任非常明确，工作有没有做到位，做了多少，效果怎样，都一目了然，而且这项工作带有一定的规范性和强制性。
事实上，当公司发展到一定阶段，必须针对每个岗位，都有非常系统的岗位描述、岗位之间的领导和协调关系、每项具体工作所对应的详细模板、能力发展框架、辅导制度、岗位培训课程等一整套文件，来规范一些事情，避免随意性。
这样完整的体系，既是管理手段，也是培训手段，还是科学考核的依据，使管理中所涉及到的诸多环节都透明化，最终尽可能地保证了企业的运作效率。
这些量表实际上也为考评提供了真实、客观、细致和全面的依据，这对于被考核人和考核人以及公司来说，很多事情就具有了客观性和透明性，很大程度上可以避免考核擅断。
而在本土的很多企业当中，由于考核标准不具体细致，其结果往往就在于关键人的一句话，最后造成各方都不太满意，留下太多的隐患，非但提高不了企业运营质量，还可能会给市场竞争力带来巨大伤害。
如何促使员工不用扬鞭自奋蹄
这个世界就是那么奇妙，有的老板天天派上一大批亲信，盯着员工干活，最后效果还是差强人意，管理成本居高不下，折腾来折腾去，搞得自己非常疲惫，苦不堪言，无可奈何。
而有的老板，似乎手很放得开，给员工的自由度很大，专门的管理岗并没有多少，绝大多数都是干活的，员工还累死累活拼命干，老板天南海北到处度假、游山玩水，公司反而越做越好，越做越大。命耶？术耶？
其实这跟命运没有什么关系，关键还是管理模式的选择问题。下面跟大家分享三种促使员工不用扬鞭自奋蹄的管理模式，以抛砖弓玉。
首先是“三高”模式，即招聘之时高标准、人员待遇高薪酬、考核方面高压力。在同行以高出平均水平50%，甚至翻倍的薪酬，去招聘精英，到岗之后赋予的任务量也差不多是同行的一倍。员工必须拼命去干，自觉加班，方能完成指标。
