工作设计有两种情况：一种是对组织中新设置的岗位按照一定的要求和原则进行设计，另一种是对目前组织中已存在的缺乏激励因素和满意度较低的岗位进行重新设计。一般来说，常见的工作设计的形式有三种：工作轮换、工作扩大化和工作丰富化。
5.2.1 工作设计的原则
1）明确任务目标的原则岗位的存在是为了实现特定的任务和目标服务的，岗位的增加、调整和合并都必须以是否有利于实现工作目标为衡量标准。所以，在工作设计中，首先应明确所属单位的总目标是什么，每个岗位的目标又是什么，并且要力图使岗位目标具体化、明晰化，并使该岗位的设置与其承担的任务量相对应，这就要求在企业中广泛地推行系统化、科学化的目标管理，以杜绝岗位重叠、人浮于事、效率低下等现象的存在。
2）合理分工协作的原则
以科学的劳动分工为基础设计的工作岗位，不仅有利于员工发挥各自的技术专长，提高专业技能的内在含量，也便于明确岗位的工作任务和责任，员工只有在分工明确的情况下，才会主动地开展工作。同时，工作设计又应当充分考虑劳动协作的客观要求，明确岗位与岗位之间的协作关系。分工是协作的前提，而协作是分工的结果。岗位之间建立紧密的协作，才能进一步发挥集体的智慧和团队的力量，从而创造出更高的劳动生产力。
3）责权利相对应的原则
在进行工作设计时，必须首先要明确每一岗位的责任、权限和利益。岗位责任是任职者应尽的义务，而与之对应的岗位权限是赋予岗位员工应有的对人、财、物的各种支配、使用、调动权，权力是保证岗位运行顺畅的工具，利益是驱使岗位员工更好完成任务的动力。必须切实保证岗位的义务、权力与利益的对应性和一致性，不受责任制约的权力和利益，必然导致滥用权力、利益膨胀、滋生腐败；而不授予足够权力和利益，仅有岗位责任，则难以保障岗位工作任务的完成和预期目标的实现。
在工作设计的过程中，除了要考虑每一个岗位自身的各种约束条件和要求，即切实保证岗位任务目标的明确性、分工协作的合理性和权责利的对应性外，还要从企业生产全过程出发，对岗位的设置进行总体性评价，对企业应该设置多少岗位，设置什么样的岗位，进行整体性的分析研究。
“知识链接5-1”
美国管理学家哈克曼在一篇文章中曾经提出了工作设计的以下几个原则：
充分考虑技能的多样性；
充分考虑任务的完整性；
要向员工阐明每项任务的意义；
要设置职务反馈环节。
哈克曼认为，满足了上述的原则，就可以使员工体验到工作的重要性和自己所负的责任，及时了解工作的结果，从中产生高度的内在激励作用，形成高质量的工作绩效及对工作高度的满足感。
5.2.2 工作轮换
所谓工作轮换是将员工轮换到另一个同等水平、技术要求接近的工作职位上去工作。员工长期从事同一个职位的工作，特别是那些从事常规性工作的员工，时间长了会觉得工作很枯燥，缺乏变化和挑战。员工也不希望自己只掌握一种工作技能，而是希望能够掌握更多不同的工作技能以提高对环境的适应能力。因此，工作轮换也常常与培养员工多样化技能结合在一起，也称交叉培训法。
企业进行工作轮换有四个作用：一是能使员工比日复一日地重复同样的工作更能对工作保持兴趣；二是为员工提供了一个个人行为适应总体工作流的前景；三是个人增加了对自己的最终成果的认识；四是使员工从原先只能做一项工作的专业人员转变为能做许多工作的多面手。工作轮换不要求改变岗位设计本身，而只是使员工定期从一个工作轮换到另一个工作。这样，使员工有更强的适应力，更宽阔的视野，可以从全新的角度来看待问题，对组织的全局有更好的把握。日本的企业广泛实行岗位轮换，对培养管理人员发挥了很大的作用。
1）工作轮换的优缺点
（1）工作轮换的优点：①丰富员工的工作活动内容，减少工作中的枯燥感，提高员工的积极性。②扩大员工掌握的技能范围，使员工能够很好地适应环境的变化，也为员工在内部的提升打下基础。不少大的公司内部提升的管理人员都要求有在几个不同部门或职位工作的经验。③减少员工的离职率。很多员工离职都是由于对目前的工作感到厌倦，希望尝试新的挑战性的工作。如果能够在公司内部给员工提供流动的机会，让他们有机会从事自己喜欢的有挑战性的工作，他们也许就不会离职。
（2）工作轮换的缺点：①员工到了一个新的职位，需要时间重新熟悉工作，因此在员工轮换到新职位的最初一段时间，生产效率会有所下降。②需要给员工提供各种培训，以使他们掌握多种技能，适应不同的工作，因此所需要的培训费用较高。③工作职位的轮换是牵一发动全局的，因为变动一个员工的工作职位就意味着其他职位随之变动，增加了管理人员的工作量和工作难度。
2）工作轮换应注意的几个问题
（1）必须首先对工作进行分析，明确哪些职位之间可以互相轮换。一般来说，职位间的工作轮换首先从同一个职位类别中的职位之间开始，然后再考虑不同职位类别中的职位之间的工作轮换。
（2）工作轮换必须有序进行，以免影响正常的工作秩序和工作效率。
（3）应充分考虑员工个人的意愿，不能进行强制性的工作轮换。因为有的员工并不一定喜欢过多地尝试新的职位，而是希望专注于一个领域深入发展。
“知识链接5-2”
某公司工作轮换管理办法
第一条为完善人力资源管理体系，培养高素质、复合型的人才队伍，特制定本办法。
第二条本办法适用于集团各单位。工作轮换的范围包括经营单位内部、集团部门间、集团部门与经营单位之间、经营单位之间的轮换。
第三条各单位安排员工进行轮换时，必须遵循以下原则：
1.符合集团的发展战略，符合集团的人力资源发展规划；
2.有利于提高员工的综合能力，做到量才适用；
3.干部轮换建立在年终考核结果的基础上，遵循有利于提高其综合素质的原则，着重培养干部的综合管理能力。
第四条各单位应结合本单位的人力资源发展规划，每年按以下比例安排员工进行轮换：
1.按现有专业人员数的3%-5%比例进行轮换；2.按10%-15%的比例对中高层干部进行轮换。
第五条符合以下条件的两类员工应参加轮换：
第一类在外协、采购、广告、财务、审计、人事、劳资、资金结算等关键、敏感岗位工作满三年的员工。
第二类大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较强的事业心和上进心，有较大发展潜力的员工，后备干部优先。
第六条
每年12月初，进行下年度的轮换安排。专业人员的轮换由个人提出申请，并填写“工作轮换申报表”。集团总部由人力资源管理中心负责审核，部长审批；经营单位由各人力资源部门负责审核，总经理审批，报人力资源部备案。
第七条每年12月初，人力资源部与各单位拟定本单位参加轮换的关键、敏感岗位人员名单。其中，各经营单位将名单报人力资源部审核。
第八条进行轮换的员工由所在单位的人力资源管理部门建立“员工工作轮换登记卡”，记录员工的基本情况、优缺点、轮换期间工作、培训情况，由专人负责保管。
第九条工作轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。
第十条每年由各单位人力资源管理部门针对本单位轮换员工的情况，做好轮换计划，报人力资源部备案。
第十一条
对安排轮换的员工，根据其培养方向及集团的发展需要，由人力资源管理部门安排其相关工作。向管理方面发展的员工以安排行政管理、企划、品牌管理、营销管理、科技管理、生产管理等工作为主；向技术方向发展的员工以安排开发、品质管理、设备管理、工艺等工作为主。条件成熟时，可安排到市场营销队伍中进行短期锻炼。
第十二条集团可根据实际情况，安排有关员工进行跨部门、跨单位的轮换。
第十三条各单位、各部门必须密切配合轮换工作，指定专人负责对轮换人员进行工作指导及考核。在符合轮换原则的基础上，不得以任何理由推托、拒收。
第十四条参加工作轮换的员工必须遵守新单位的工作纪律，服从单位的领导，接受考核，考核结果记录在“员工工作轮换登记卡”，作为奖惩、培训、晋升、轮换的依据。
第十五条对轮换人员新岗位的考核每半年进行一次，主要考核其工作态度、工作能力、发展潜力、工作绩效。其直接主管对其考核结果负责，考核结果报人力资源管理部门备案。
第十六条每次考核结束后，人力资源管理部门会同其所在单位与轮换员工进行面谈，评价其长处与不足，并商讨改进方案及提出培训建议。
第十七条对连续两次考核结果为C或D者，可根据所在单位意见，安排其调岗、培训或降职。
第十八条各单位及集团开发中心应积极对轮换对象进行有针对性的培训，提高其各方面的素质，以适应新岗位的要求，培训结果记录在“员工工作轮换登记卡”上。
第十九条由人力资源委员会、人力资源部和各单位人力资源管理部门共同组成工作轮换管理体系，负责轮换工作的运作和管理。
第二十条人力资源部在部长的领导下，负责集团总部员工轮换工作的安排、管理、培训和考核；负责对各单位轮换工作的指导与监控；负责对跨单位轮换的审批等。
第二十一条在总经理的领导下，各单位人力资源管理部门负责本单位轮换员工工作的安排、管理、培训和考核等。
第二十二条每年11月底，人力资源部及各单位人力资源管理部门向人力资源委员会提交上年度轮换工作总结，接受人力资源委员会的考评，考评结果列入年度考核中。
第二十三条本规定由人力资源部负责制定、修改并解释。
第二十四条本规定由下发之日起执行。
5.2.3 工作扩大
化工作扩大化包括横向扩大化和纵向扩大化。
工作横向扩大化可以将属于分工很细的作业单位合并，由一个人负责一道工序，改为几个人共同负责几道工序。或者在单调的工作中增加一些变动因素，从事一部分辅助工作。还可以采用包干负责制，由一个人或一个小组负责一件完整的工作。工作横向扩大化可以降低流水线转动的速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作等。
工作纵向扩大化可以将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿着组织形式的方向垂直扩大。例如，生产工人参与计划制订，自行决定生产目标、作业程序、操作方法，检验衡量工作数量和质量，并进行经济核算。又如，生产工人不仅承担一部分生产任务，还参与产品试制、设计、工艺等多项技术工作。
工作扩大化增加了员工工作的多样性和挑战性，使得员工感到工作更有意义，员工的工作积极性在一定程度上提高了，他们对工作的满意度也得到了提高。一些研究者报告说，工作扩大化的主要好处是增加了员工的工作满意度和提高了工作质量。IBM公司则报告工作扩大化导致工资支出和设备检查的增加，但因质量改进，职工满意度提高而抵消了这些费用；美国梅泰格（Maytag）公司声称通过实行工作扩大化提高了产品质量，降低了劳务成本，工人满意度提高，生产管理变得更有灵活性。但是，在一些企业中，工作扩大化却使得工作效率下降了。以前，工作是高度专业化分工的，在生产线上，工人只需要做其中的一道工序，他们的技能非常熟练，而且节省了一个人从事不同工序时工序之间转换的时间；而如今，一个人可能要做整个生产过程的两三个甚至更多工序的工作，他们不得不在多个工序之间来回转换，这样就会浪费一些时间。但这种时间上的浪费会随着工人熟练程度的提高得到改善，而且工人们的工作热情和兴趣提高也增加了他们对工作的投入，使他们的工作效率提高，这样反而会比原来的工作效率提高。
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工作丰富化和工作扩大化的区别工作丰富化和工作扩大化虽然都属于改进工作设计的重要方法，但存在明显的差异。工作扩大化是通过增加工作任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；而工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高、全面发展。
5.2.4 工作丰富化
工作丰富化也称充实工作内容，指在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能含量，使岗位的工作更加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从心理上满足员工的合理要求。充实工作内容主要让员工更加完整、更加有责任心地去进行工作，使员工得到基于工作本身的激励和成就感。例如，美国一家公司的会计业务员原来被分割成发票、审核、查询三个业务，分别由不同的部门人员完成。后来改成每个会计对一笔买卖的全过程负责，由于员工感到有一定的自主权和肩负的责任感，又有了工作的多样性和结果反馈，因而满意度和生产率都上升了。
1）实现工作丰富化的条件
工作丰富化的核心是体现激励因素的作用，因此实现工作丰富化的条件包括以下几个方面：
（1）增加员工责任。不仅要增加员工生产的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任，使员工感到自己有责任完成一个完整工作的一个小小的组成部分。同时，增加员工责任意味着降低管理控制程度。
（2）赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会。员工感到所做的工作是依靠他的努力和控制，从而认为工作的成败与个人职责息息相关时，工作对员工就有了重要的意义。实现这一良好工作心理状态的主要方法是给予员工工作自主权。同时工作自主权的大小也是人们选择职业的一个重要考虑因素。
（3）反馈。将有关员工工作绩效的数据及时地反馈给员工，了解员工工作绩效是形成工作满足感的重要因素，如果一个员工看不到自己的劳动成果，就很难得到高层次的满足感。反馈可以来自工作本身，来自管理者、同事或顾客等。例如，销售人员可以从设备的正常运转以及生产管理人员和设备操作人员那里得到反馈。
（4）考核。报酬与奖励要决定于员工实现工作目标的程度。
（5）培训。要为员工提供学习的机会，以满足员工成长和发展的需要。
（6）成就。通过提高员工的责任心和决策的自主权，来提高其工作的成就感。
工作丰富化的工作设计方法与常规性、单一性的工作设计方法相比，虽然要增加一定的培训费用、更高的工资以及完善或扩充工作设施的费用，但却提高了对员工的激励和工作满意程度，进而对员工生产效率与产品质量的提高，以及降低员工离职率和缺勤率带来积极的影响。况且企业培训费用的支出本身就是对提高人力资源素质的一种不可缺少的投资。
2）开展工作丰富化的时机
出现以下四种情况之一，可以考虑工作丰富化：
（1）实现工作丰富化的代价不大，主要指完成的难度不大和对企业可能造成的影响不大。
（2）员工的工作效率下降，工作情绪不高，缺乏职务热情，没有工作积极性和主动性。
（3）物质激励的收效不大，通过物质激励很难改变现状。
（4）增加员工责任感和工作自主权很可能会有效地提高工作业绩。
3）诊断是否存在工作丰富化问题的方法
（1）观察法。通过实际观察来了解员工在工作中具体存在哪些问题影响了工作效率。观察法适合于中小企业，以及作业流程单一的企业。观察法可以很快地发现比较浅层的管理问题，但很难发现深层次的问题。
（2）面谈法。这是通过与当事人进行面谈来了解情况的一种方法。
（3）分析工作流程法。将职务流程进行重新分析，最好能通过具体实例来进行分析，以期发现问题的症结。
（4）问卷调查法。问卷调查法是一种比较可靠且易于操作的方法。特别是对某个职务的所有员工进行相同的问卷调查，通过对问卷调查的分析往往能够找到问题的症结。采用问卷调查法时，问卷的设计非常重要。问卷的内容包括基本信息、工作内容调查、职业发展调查、适应性调查、相关问题调查五个方面。
4）工作丰富化的核心内容
（1）与客户联系。如果员工能与客户接触，从客户那里直接了解到产品的使用情况，可以使员工增强成就感和自豪感，这是工作丰富化的最有效的手段。
（2）自行安排工作计划。每个人都喜欢主宰自己的行为，员工在工作时也不例外。大多数员工都有能力安排自己的工作计划，上级只需确定最后的期限或目标。这是提高员工主动性的一个有效方法。
（3）形成对整个任务的所有权。尽可能地让一个员工完成一件完整的任务。
比如，与其让员工组装机器的某个零件，不如让其组装整个机器，因为这样更能激发员工的责任感和成就感。
（4）直接反馈。减少直接反馈的环节和层次。比如，产品的质量问题报告与其在经理手中互相传递，不如直接由质量检验员交给有质量问题的当事人。如果这种反馈不夹杂管理者的批评，员工能更好地进行自我批评，从而自觉地提高产品的质量。
“实践练习5-1”
“实用案例5-2”
福特汽车公司的人员管理亨利·福特二世对职工问题十分重视。他曾经在大会上发表了有关此项内容的演讲：
“我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。”
亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面。首先贝克以友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被“炒鱿鱼”的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工、互相扯皮。
为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心听取了工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在的问题。他还和工会主席一道制订了一项“雇员参与计划”，在各车间成立由工人组成的“解决问题小组”。
工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。兰吉尔载重汽车和布郎 Ⅱ型轿车的空前成功就是其中突出的例子。
投产前，公司大胆打破了那种“工人只能按图施工”的常规，而是把设计方案摆出来，请工人们“评头论足”，提出意见，工人们提出的各种合理化建议共达749次，经研究，采纳了其中542项，其中有两项意见的效果非常显着。
在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说：“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地上就能拧螺母呢？”
这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高。另一位工人建议，在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。
此建议被采纳后果然达到了预期效果，正因为如此，他们自豪地说：“我们的兰吉尔载重汽车和布郎 Ⅱ型轿车的质量可以和日本任何一种汽车一比高低了！”
为了把“雇员参与计划”辐射开来，福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。这充分体现了员工参与决策的重要性。
团结一致共建福特。
20世纪70年代到20世纪90年代，日本汽车大举打入美国市场，势如破竹。
1978年至1982年，福特汽车销售量每年下降47%。1980年出现了34年来第一次亏损，这也是当年美国企业史上最大的亏损。
1980年至1982年，3年亏损总额达33亿美元。与此同时工会也是福特公司面临的一大难题，10多年前，工会工人举行了一次罢工，使当时的生产完全陷入瘫痪状态。
面对这两大压力，福特公司却在5年内扭转了局势。原因是从1982年开始，福特公司在管理层大量裁员，并且在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革，即加强内部的合作性和投入感。
鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标，经过数年努力，将工会由对立面转为联手人，化敌为友，终于使福特有了大转机。
目前，福特公司内部已形成了一个“员工参与过程”。员工投入感、合作性不断提高，福特现在一辆车的生产成本减少了195美元，大大缩短了与日本的差距，而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通，内部管理层、工人和职员改变了过去相互敌对的态度。领导者关心职工，也因此引发了职工对企业的“知遇之恩”，从而努力工作促进企业发展。从福特二世和今朝重振雄风的事例中，我们也可以得到许多关于职工管理的启示。
第一，尊重每一位职工。
这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，同时也贯穿于企业领导的思想，这个基本信念对于其他企业领导来说多是不能忘记的，不但不能忘记，而且还应该扎扎实实地将它付诸实施。如果口是心非，受到惩罚的不是别人，只能是企业本身。
“生产率的提高，不在于什么奥秘，而纯粹在于职工的忠诚，在于他们经过成效卓着的训练而产生的献身精神，在于他们个人对公司的成就的认同感，用最简单的话说，就在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系。”
这段话揭示了这样一点：“人是最宝贵的资源，对人尊重使工作成为一种新型的具有人性味的活动——爱你的职工，他会加倍地爱你的企业。”
尽管绝大多数经理都能够意识到人的重要性，但在现实中并不是绝大多数的经理都能真正的尊重人，尽管有些是他们无意识的行动。那么，怎样才算是尊重人呢？我们从福特公司所获得的巨大成功中，大致可以发现一些适合于所有企业的一般性原则。
要使职工真正地感到自己是重要的。在人类社会中，每一个人都是重要的，在企业中也并不例外。因此，企业领导不论是在制订计划还是在日常的交往中，都必须发自内心地记住这一定义，并且要把这一定义处处体现在自己的行动上。
贝克经理在谈到自己对职工的态度时说：“当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。心不在焉只会给他们带来伤害。”
所以他在与工人相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。这样一来，职工们会以更加高昂的士气去工作。
俗话说得好，人心都是肉长的。一个感到别人对自己友好并尊重自己的人，是不会以怨报德的。这样一来，企业就会招揽更多的人才。一个会揽才的企业，总会比只知对财、物斤斤计较的企业兴旺发达的。
要认真倾听职工意见。工作在装配线上的工人们由于天天与生产线接触，因而，往往比领导更熟悉生产情况，他们完全可能想到经理们所想不到的意见来提高劳动生产率。此时，领导是否能够倾听工人意见便至关重要。
如果当职工找你来谈关于公司生产经营等方面的建议，或其他有关企业事宜，而被你拒绝的话，则会使他（她）的自尊心受到伤害，而对工作感到心灰意冷，最终影响企业劳动生产率。特别是青年人，往往会因为受到上级的责难怀恨在心而怠工，生产次品来进行报复。
所以作为一个企业领导，即使不从人情的角度来考虑，也应当从企业经济效益得失的角度考虑，认真倾听职工的意见。“士为知己者用”，如果连坐下来听听对方的谈话都做不到，那就更谈不上使人才为你所用了。
对每一位职工都要真诚相待，信而不疑。这与上面谈及的对高层领导人员用人不疑、大胆放权是如出一辙。人与人之间最宝贵的是真诚，只有建立在彼此推心置腹、真诚相待、信而不疑基础上的友谊，才能经得起考验。管理人员要是真正尊重职工，就必须和职工建立起这种经得起考验的友谊。但要想到这一点，并不是一件很容易的事，这要求管理者无论身居何职都要坚持不耻下问，与部属间兄弟般相处。
福特公司曾经向职工公开账目，这一做法使职工大为感动。实际上这种做法对职工来说无疑产生了一种最强大的凝聚力，它使职工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣誉，分享成功使他们士气旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感情。这就是坦诚关系的妙用。
第二，全员参与生产与决策。
这一点是福特公司在职工管理方法中最突出的一点。公司赋予了职工参与决策的权力，缩小了职工与管理者的距离，职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。“全员参与制度”的实施激发了职工潜力，为企业带来巨大效益。“参与制”不仅在福特公司，而且在美国许多企业，以至世界各地使用和发展着，实践证明：一旦劳动力参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。
“参与制”的最主要特征是将所有能够下放到基层的管理的权限全部下放，对职工报以信任的态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到职工的广泛支持。那种命令式的家长作风被完全排除。
同时，这种职工参与管理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突，改变了管理阶层与工人阶级泾渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗。
造就新一代汽车工人。
人才是成就事业的支柱，没有人才就是空谈。在当今新技术竞争革命中，世界各国之间，或一个国家各企业竞争的焦点已经集中在人才上。这里的人才不仅仅指高水平的专业人才，而且也有一大批作为生产基础的高素质职工队伍。所以福特公司期望在今后10年内更换50%的工人，这些工作将由受过高等教育而又干劲十足的人担任。
当福特公司决定招聘工人时，应聘者趋之若鹜，远高于计划招聘人数，面对众多应聘者，福特公司采取了雇员筛选法，应聘者参加了3个小时的考试。这些考试包括数字题、阅读技术材料并回答问题，在各种手艺测验中选择一项。随后在分数较高而且有扎实工作经验的1000名应聘者中进行初选。
至少有两名公司雇员对候选人进行面试，选择最有前途的求职者。最后，候选人还必须通过吸毒检查和体检，由医生确定他们是否能胜任工作。
由于福特公司注意网罗受过高等教育的人员，因此其新工人的整体情况呈现受过高等教育的比例上升的趋势。上过大学的约占1/3，有4年本科学位的约占4%，持中学毕业证书的人约占97%，都高出原有工人的比例。
制造业现在也不像过去那样被人瞧不起，不少受过高等教育的人也乐意在组装线上拧螺丝。例如，威廉·沃德是一个获得历史学位的大学生，却进入了福特公司的一个装配厂，虽然现在福特公司不指望雇用的新工人都是大学生，但他们在工厂不断发展之际无疑想招聘到一些可以节省培训和再培训费用的工人。
同时福特公司正大幅度裁减管理人员，让工人自己负起某种责任，以保证质量，重新改进生产程序和改进产品。无疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定优势。
受到更高教育的人进入福特公司显示着新一代美国汽车制造工人正在出现。
对于造就新一代工人队伍这一方面公开招聘、严格筛选是应该令我们注意的。
公开招聘制度是对人事管理上的权力主义、官僚主义的一种冲击和抑制，也是对个人主动精神的激励。
从以上对福特公司人力资源管理的分析中，我们可以看到科学的工作设计，配合企业其他的人力资源管理，如激励制度、招聘制度、薪酬制度，以及员工参与等其他企业管理，就能使企业的用人制度形成一个良好的整体。
