绩效是企业人力资源管理的永恒话题，影响因素很多，如组织的使命和目标、组织政策、管理者的价值观、工作描述、个人内在动机等，这些因素有的深层次影响员工的行为，有的则比较直接。其中内在动机是最深层次的因素，其次是组织价值观、观念等意识层面的东西。一个组织的观念决定了组织的使命和目标，而这些目标会被分解到具体的岗位目标，进而被细化为岗位工作描述的具体内容，处于最外层的岗位工作描述是直接影响绩效的因素。所以，要进行绩效的管理，首先必须有清晰的工作描述信息，而这来源于工作分析的结果。
工作分析对于绩效考核的价值，主要在于，通过工作分析确定工作职责，确定工作岗位考评的类型及范围，确定评价的标准和明确岗位的工作关系，让合适的人参与考核，有助于获得全面信息，促进绩效的改善。
7.4.1 绩效管理工作流程
绩效管理是指在特定的组织环境中，与特定的组织战略、目标相联系的对雇员的绩效进行管理，以实现组织目标、促进员工发展的过程。这一过程通常被看做是一个循环，具体包含四个阶段。
7.4.2 工作分析与绩效计划
1）绩效指标设定绩效指标是界定组织及其人员投入产出关系的一个定量或定性标准。有了这个标准，组织和员工才有了方向的牵引，绩效考核才有了依据，通过指标的完成分析，还可以阶段地反映出组织目标完成情况。
关于绩效指标的分类，一般意义上认为包含三部分：工作业绩、工作能力和工作态度。其中对于工作能力和工作态度指标，学者们意见趋同，其包含的指标项目及标准基本已经稳定成熟，按照岗位级别来设定不同的能力、态度指标，并用行为化的标准来衡量之。但是，对于工作业绩指标的来源及细分，众说纷纭，总体上一致认为业绩指标应该能够支撑组织战略目标的实现，并体现部门、岗位的重要工作职责。
我们把工作业绩指标分类为关键业绩指标（常规和改进型）和一般业绩指标两大类，其中常规关键业绩指标是从组织战略目标、年度经营计划、年度重大事项等提炼而来，并进一步通过分解、细化，落实到部门或者具体岗位来承担，这一类绩效指标与工作分析的关系不是很紧密。改进型关键业绩指标是部门或者岗位在承担工作流程中的工作任务，或者履行部门、岗位职责时的创新行为，这一类指标的基础是部门、岗位职责，分别来源于工作分析结果的部门职责说明书和岗位工作说明书。一般业绩指标是针对部门、岗位的日常工作考核部分，可以借助工作日志等方式进行考察，这一类指标是从工作职责中提取。采用工作模块法提取指标流程如下。
步骤一：工作分析确定岗位职责。
通过工作分析，获得岗位的工作职责说明。
步骤二：主要职责的模块化。
将工作职责进行归纳、整理，划分为能够反映该岗位价值的几大关键工作模块，比如，人事部社保岗位的工作职责可以划分为保险政策宣传、社保缴纳和日常账户管理等模块。
步骤三：利用QQTC模型定义岗位职责模块化绩效指标。
对保险政策宣传、社保缴纳和日常管理设置绩效指标，指标的设置可以采用多种方法。比如，保险政策宣传可以用员工满意度评价方法，社保缴纳则可以采用“于用完达”模式设定（于-时间，用-资源，完成-数量即工作量，达到-质量标准），而日常管理工作用Q（数量）Q（质量）T（时间）C（成本）来衡量。
经过岗位工作模块分析得出的指标有时比较多，涵盖了企业和部门KPI（关键业绩指标）分解细化的指标、岗位日常工作指标、需要短期关注的指标以及需要改进的指标等，这些指标基本上是该岗位所有KPI的罗列，因此必须对罗列的指标进行筛选。
筛选前首先需要制定出KPI筛选的原则。第一次筛选主要是去掉互相重复的指标、岗位完全无法控制的指标、影响不太大的指标、管理成本过高或者计算过于复杂甚至不能计算的量化指标。第二次筛选时要求将指标根据对企业经营和经济效益影响力的大小进行排序，选择最重要的几项指标作为最终确定的岗位KPI。通常规定每个岗位的KPI总数应该控制在5-10个。指标太少则可能无法全面反映岗位的关键绩效水平，指标太多会导致重点不突出，而且在分配权重的时候比较分散，体现不出激励效果。指标筛选完毕必须用SMART原则来衡量其可执行性。
2）指标权重设定
在绩效管理过程中，由于某一工作岗位可能承担多项工作任务，因此需要确定每项工作任务在岗位总体业绩体系中所占的比例，这就是各项工作任务的权重。工作业绩的权重分配也是区分各种工作职责、任务在岗位工作中所占比例的过程，它体现了各项工作任务在岗位中的相对重要性。权重分配方法有：①主观经验法。根据所评估工作岗位所承担职责、任务的了解，与任职者充分沟通，凭主观经验确定各部分职责、任务在特定岗位工作业绩总体中的比重。②基准类比法。首先选择岗位一项典型工作任务，然后其他工作任务与其进行比较来确定工作任务相对重要程度，进而确定每项工作任务权重。③专家小组法和层次分析法。每项任务的重要性在工作分析中都需要确定，在工作说明书中可以工作职责占用时间或工作频率来度量，从工作岗位提取考核指标时必须以此为依据，才可以抓住岗位的关键职责，确保对该工作岗位的考核科学有效。
3）考核周期确定指标
考核周期的确定，主要是依据工作职责的性质。一般来说，可衡量的、具体的、频繁的、简单的工作职责、任务，考核周期较短的，比如生产工人岗位，其指标很容易用产量、质量等指标来衡量，可以月度考核，也可以日考核。而那些考核周期较长的，比如研发人员岗位，其考核指标长期性、难量化、复杂、定性，就可以采用季度、年度等长周期考核。有的工作是以项目出现，其考核周期适宜采用项目周期来考核。总之，考核周期要根据工作职责的性质具体设定。
4）考核标准设定
绩效考核指标解决的是评价“什么”的问题，而考核标准则是解决在各个确定的指标上分别应该达到什么样的水平。考核标准解决的问题是考核对象做得怎么样以及完成多少，即考核对象做的程度和数量，考核人员可以按照考核标准对员工的业绩进行衡量，这是绩效考核工作客观、有效、公平的基础。
绩效标准的设定按照岗位工作性质不同，可以设定量化或者定性化的标准。定量化可以从数量、质量、效率、时间、成本等方面入手确定标准，定性化计量标准可以用具体化的行为来设计绩效考核标准。采取工作流程化来设定每个步骤的标准是目前比较流行的方式，这些流程化的工作步骤是对工作职责的细化，其来源于工作岗位的任务分析，设定目的旨在解决、剔除考核工作中某些结果无法控制的事件。比如人力资源部招聘主管的一项主要的工作职责就是确保公司需要的招聘人员按时到位，许多公司以招聘完成率来衡量招聘主管的绩效，这种以结果标准来衡量招聘主管的绩效显然有失偏颇，因为人员是否能够按时到位有时不是招聘主管可以人为控制的，还包括公司的薪酬水平、发展前景、组织文化等诸多影响因素，所以，明智的做法是把招聘工作分解为“负责分析各部门用人需求，提出相应建议；选择招聘信息发布渠道及时发布招聘信息；筛选应聘的候选人资料；组织有效的选拔并办理相应的录用手续”，只要招聘主管及时、高质量地完成了招聘流程中的相关工作任务，并努力保证工作的结果，就应该评价其工作达到业绩考核的要求。这种基于流程的考核信息来源就是工作分析的结果。试想，如果没有工作分析，怎么获得招聘工作步骤？
5）考核主体确定
选择不恰当的考核人可能导致考核结果的失败，因为他们根本不清楚被考核人的情况。许多公司成立了考核小组，统一对全体员工进行评价，认为由考核小组评价，可以实现相对公平，其实这是一种错误的认识。考核小组成员可能是某项工作的专家，但是他不可能了解公司所有岗位的工作职责以及每项任务的标准。正确的做法是根据工作说明书中的属性关系，由考评者的直接上级和公司内部客户群来评价岗位的业绩才是客观、有效的。上级参与评价的指标是工作任务完成情况，而内部客户群则参与提供服务的评价。这种考核主体的确定使用客户关系示意图，指标来源和指标标准重点是岗位提供的服务内容和水平。
7.4.3 工作分析与绩效考核
工作分析与绩效考核的关系是采取那种考核方法来评价。由于每项工作的内容、特性不同，就需要采取不同的考核方法，工作特性的信息来源于工作分析。关于考核的方法有多种：相对评价法、绝对评价法、目标管理法、关键业绩指标法、平衡记分卡、360度考核法等，这些方法不仅因组织规模大小而异，而且随工作特性不同而异。对于工作内容相同、简单、重复的岗位，如饭店服务人员，可以采取相对评价法或者360度法来有效区分绩效；而对于那些独立性较强、主要以最终结果反映其绩效的岗位，则可以采用绝对评价法。相对于低层级岗位，高层人员的考核适宜采用平衡记分卡来设定绩效指标考核。职能部门的考核运用目标管理法、设定过程性指标来考核。
7.4.4 工作分析与改进应用
绩效考核最终要对结果进行应用，这也是绩效考核的目的之一，不管结果应用哪种用途，都需要按照工作说明书上的工作职责与员工完成情况进行对比，分析绩效的好与坏，其中结果应用的一个主要目的是发现员工绩效不达标的原因所在，在后续工作中有针对性地进行开发，而其前提就是工作分析的完善程度。
