二、企业如何建立高效、系统性的培训体系
案例
一家中小型IT企业的培训
A公司是一家从事软件开发与销售的公司，现有员工将近400人。为了适应新业务的发展需要并进一步稳固市场，公司高层首次授意人力资源部方经理开展员工培训工作。方经理参照国内某知名IT公司的做法，制定了全面的培训计划，获得了高层的批准并得到了审批经费35%的启动资金。
但是，在该培训计划的具体实施中，方经理陆续遇到多重阻力。高层在划拨培训启动资金后便不再审批任何培训经费，造成培训经费紧张，无法按照培训计划的要求开展全方位的培训工作；在公司内部，市场部和销售部的部门经理以业务繁忙为由，多次婉拒在工作时间内参加培训；员工认为培训计划中预计提供的培训课程不符合实际工作需要，参与培训的积极性不高，更谈不上取得预期的培训效果。方经理只好利用有限的培训经费，着重开展新员工入职培训，由人力资源部讲解公司现行的规章制度。半年后，高层认为方经理办事不利，要求他重新制定培训计划，构建真正有效的培训体系，同时暗中酝酿撤换他。
方经理不禁陷入深深的困惑中。
培训体系是否有效的判断标准是该培训体系是否能够增加企业的竞争力，实现企业的战略目标。有效的培训体系应当具备以下几个方面的特征。
1.以企业战略为导向
企业培训体系的根源是企业发展战略与人力资源战略。只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能设计出符合企业可持续发展的、高效的培训体系。否则，企业培训将是无根之木、无本之末。
2.以企业核心需求为着眼点
有效的培训体系不是“头疼治头，脚疼治脚”的“救火工程”，而是深入发掘企业的关键核心需求，根据战略发展目标预测企业未来一段时间内对于人力资源的需求，为企业的核心需求做好人才的培养和储备。
3.多层次全方位进行员工培训
员工培训说到底其实是一种成人继续再教育的方式。有效的系统化、结构化的培训体系应考虑员工教育的特殊性，针对不同的需求，设置不同的课程，采用不同的训练技法，针对具体的条件采用多种培训方式，针对具体个人能力和发展计划制定不同的训练计划。在效益最大化的前提下，多渠道、多层次的构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效果，使得培训方法和内容适合被培训者。
4.充分考虑员工的自我发展的需要
按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，而最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和满足。
重要提示
培训绝非是可有可无的，它是一项重要的人力资源治理工作。民营企业培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。
这个体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自己能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。
案例
企业注重职业操守的培训
柏明顿的客户中，有一家知名的食品企业，这家公司之所以发展如此迅速，是因为在公司内部，与业绩相比管理层更注重员工人品。
不管是从事生产的员工，还是从事营销的业务人员，该公司认为，人品首要，业务次之。人品提升是业务提升的最佳保障；人品低下的员工跑回来的业务，日后在也会因为各种问题而漏洞百出。一个良好的职业操守胜过一切，这也是该公司为什么将企业培训摆在企业发展战略第一位的原因。
身为公司80后的王先生就是一个很典型的例子。王先生是2010年的毕业生，加入该公司只有三个月。但是短短一个星期的企业内部培训之后，王先生的思想来了一个180度大转弯。“我现在才明白为什么员工之间的差别这么大。企业内部培训举办得真是太及时、也太重要了。如果没有内训的正确引导，我相信我很快就会跳槽的。在公司，企业内训讲得最多的是我们要有良好的职业操守，做事要凭良心，不能两只眼睛只看钱。这一点对我有很大的启示，让我明白了保持一个良好的人品是做好一切事情的前提和基础，公司如果没有举办培训的话，理解这个最浅显的道理必定要耗费我们人生巨大的精力！”
民企培训的突破性改革
民营企业人才培养面临的最大困境就是企业成长与人才培养之间的抉择。相当一部分民营企业属于机会导向型，因此重视企业的发展，轻视人才培养。这是典型的短期行为，虽然一时效益较好，但长期来看后劲不足，会使企业停滞不前或退步，而且缺乏人才基础的企业高速成长是非常危险的。
那么，民营企业在培训方面，需要实施哪些突破性改革呢？
一、民营企业家必须做个勤于学习的典型
民营企业家接受培训的频率大大超过员工的，另外，在企业中还应该树立学习的氛围并建立针对学习的激励制度。如果民营企业家自己不重视学习，只是寄希望于自己能够管理能力比自己强的人才，只是寄希望于让人才之间相互牵制，往往最后会遭受巨大损失，有的民营企业家甚至会因此而丧失控制权。
二、民营企业可以尝试建立内部培训师制
所谓企业内部培训师制，是指由民营企业中富有经验的、有良好专业技能或管理技能的资深技术专家或管理人员，对新员工或经验不足的员工进行有针对性地专业辅导和支持。它是一种依靠企业内部人才资源，快速培养适合企业发展的人才培训机制，它既有利于充分利用企业现有优秀员工的先进技能和经验，也能帮助新员工和部分转岗人员尽快熟悉业务，适应岗位工作的要求。
另外，民营企业也可以让一些培训专员定期外出接受培训，然后再主讲内训；或者任何一位外出受训的员工，回来后一定要在内部讲。这样，既节省了外派培训的经费，又提高了培训效率。
案例
无处不在的培训
佛山有家生产塑料的民营企业，这家公司自成立以来，就十分注重对员工素质的培养和教育，定期组织培训活动。为能更好地贯彻和落实，在企业需要的时候能够及时地组织培训，将企业先进理念灌输到员工的思想意识当中，企业与柏明顿公司保持着合作，并由柏明顿选派顾问师为该公司定期组织内训。
柏明顿的顾问师通过对该企业的实地考察，发现该公司各个阶层的优秀员工经过培训，都可以成为讲师，而且对企业问题更加具有专职针对性。顾问师对内部培训专员的定位不仅仅是给员工进行培训，当新员工在与客户的交流中遇到困难还要以身作则，协助新员工一同解决问题。身为培训讲师，自身素质要保持一定的高度，不光业务能力要过硬，其沟通能力和领导能力更要比普通基层员工强。
因此柏明顿的顾问师分析了这家食品公司内部培训需求点，剖析结果为：企业培训必须要渗透到整个公司的各个部门，“随时随地教育”的开展是其业务发展顺畅的保证。
三、民营企业如何建立企业内部培训师制
1.对培训师的师资和能力要严格审核
企业内部培训师制的建立，关键在于培训师的选择和确定。企业内部培训师制的建立是一个长期的系统工程，培训师的品行、专业能力和综合素质都将直接决定培训师制的实施效果。培训师既是公司理念、制度和文化的传播者和实践者，又是新员工知识和技能的教练员，因此，这一制度对培训师的要求非常高。符合任职资格的培训师通常是部门领导或经验丰富的骨干员工，能为其他员工提供专业指导和培训的相关经验等。
案例
企业骨干是最好的培训师
王先生在出任某民营企业人力资源总监时，第一件事就是成立内部培训师团，把总经理本人和所有部门的最高领导人都纳入麾下，如此安排的好处是，使管理层会议自然成为了培训师团会议，问题可以立即转化为培训需求，反应也变得迅速了，也省却了许多培训供需沟通的时间。
案例评点
知识是无价之宝，培训却并非高价，投资学习无疑能达到提升整体素质和稳定员工心态的“一箭双雕”的效果。所以，企业老板要做的是用低成本，尽量提升培训的质量。
2.对培训专员也要进行专业化的培训
在培训师资格确定之后，企业可适时组织和开展培训专员的培训，培训内容主要集中在公司经营理念、企业文化宣传和技能、职业生涯规划与指导等方面。
其次，确定具体的培养方式和培养内容。培养方式不拘泥于某一种形式，可由培训师结合具体工作需要进行安排。在确定了培养形式和具体内容后，培训师要将培养方案报给人力资源部备案，并接受人力资源部的定期检查和监督，以确保培训的质量和效率。此外，针对培训中出现的具体问题，人力资源部要和培训师、学员们共同商量，适时对培养方案进行调整，不断改进、完善培训的方式和内容。
案例
注重培训的细节
柏明顿的客户中有一家电器企业，在每一次的培训课前，培训部经理都要亲自核查培训师的讲稿，对每一个知识点都仔细衡量，并根据员工已有知识系统，确定哪些方面应作为重点来讲授，哪些知识可以少讲或不讲；斟酌每一个案例是否典型，应该放在哪个知识点下做为论据。培训部经理和培训师沟通，利于将培训师的授课内容和员工的工作紧密相连，使培训课的效果更佳，这已成为很多公司目前培训的重要导向。
案例评点
培训部门在公司中属于消费部门，对培训资金的争取很大程度上要借助于培训管理者的个人魅力，个人魅力就是和其他各级经理维持良好合作关系，保持亲和力和感召力的能力。这是培训未来发展的方向之一。
3.培训师要组建团队编写教材，民企要课程授权
确定以专项能力为模块单位，有一个模块就编写一个模块教材，每个模块适用的教材单独成册。在教材编写时，要求以明确的学习目标开头，以考核检测即检验测试能力是否形成为结尾，以保证某一专项能力的形成。同时，组织人员对教材进行三级评审。教材编写人员集体评审为一级评审；组织公司的专家、专业带头人进行二级评审；组织省、行业内的专家进行三级评审。从而确保教材的针对性，为提高员工的职业能力奠定基础。
4.选拔优秀技术人才担任培训师
选拔那些既懂专业知识，又有实践经验的工程技术人员担任培训教师，并对他们进行上岗前的培训。
案例
诺基亚出色的企业培训
诺基亚公司的企业培训工作做得很好，原因在于诺基亚的中级经理都会承担培训师的角色。诺基亚一个部门经理在一次培训课之前，对培训师说：“请务必告诉我的员工，在见到客户的时候一定要看着客户的眼睛说话。”这证明该经理在平时工作中就不断培训和提醒员工，不断推动员工，把规范化的行为转化为习惯。
四、民营企业采用灵活多样的培训方式
1.员工职业能力轮训。公司按照职业能力分析表的顺序，用模块教材对技术工人和管理人员进行提高职业能力的轮训。
2.一专多能培训。一专多能培训的重点是让员工掌握第二工种的相关技能和专业技能。公司通过用这样的方式，使这些员工经过国家有关部门考核发证，做到了持证上岗。
3.有重点地进行专项能力培训。开展企业文化建设与职业道德培训，其核心内容是着重培养敬业爱岗、兴企报国、文明施工、服务第一的精神，提高员工的业务素质。
民营企业内部培训师制度的优点在于，可以通过有针对性的指导，帮助新员工快速完成角色转换，尽快胜任工作，顺利融入企业。这既增强了员工对企业的认同感和归属感，也通过缩短新员工的适岗期及时满足了企业对人才的迫切需求。其次通过将这一内部培训师辅导形式制度化、体系化，有助于在企业内部形成经验分享、共同进步的组织学习氛围。“良师益友，教学相长”，培训师与新员工也是相互促进、共同发展的。
重要提示
内部培训师制度的建立一方面能让新员工得到有针对性的专业指导，获得技能提升和职业发展；另一方面也能让培训师在指导和培训新员工的过程中，不断提高自身的业务水平和管理技能。
把中层管理者请上培训快车
民营企业要成为优秀企业，中层干部是不可或缺的人力资源，优秀的中层队伍是提升管理效率的重要部分。所以，民营企业有必要把中层管理者培训提上管理日程。
民营企业高层都对中层管理人员培训寄予厚望，并希望通过培训解决和改善企业管理水平。企业高层领导基本认为通过对中层管理人员的培训可以“提高管理技能”、“解决工作中的问题”、“更新观念”、“提高业绩”、“增强企业凝聚力”、“员工职业发展”。总体看来，高层注重中层实际能力的提升。中层自己认为“解决工作中的问题”、“提高业绩”、“提高管理技能”、“职业发展”也应成为企业对他们培训的重要方向，说明中层对培训表示出较大的实用性和功利性。就这两方面的认识，培训工作在民营企业中层管理人员当中有着广泛的市场和机会。
案例
培训让员工增强信心
广州有个贸易公司对员工抽样调查的结果表明：有95%的员工经过三个月的培训，对满足客户需求更有信心了，对企业文化有了深刻理解和认识；有90%的员工对自己从事的工作表示满意；有97%的员工愿意继续留在公司。可见，培训不仅提高了员工的技能，而且提高了员工对企业文化和自身价值的认识。
一、民企重视高层的能力培养，却忽视中层管理者的培训投入
在笔者的管理咨询过程中，发现了这样一个现象：民营企业高级管理者，一般指董事长、总经理，或个别的副总都在加强自己的管理学习，甚至不惜花几万块钱上两天的管理培训课；而其他的管理者似乎并没有进行管理学习的投入。这是一个很重要的问题，无论出于什么原因，或是机会不足，或是时间不够，或是金钱缺乏，或是认为没必要等，都会给我们带来一个不好的结果，而这个结果足以“致命”。
第一，中层管理者是企业的中坚，他们的管理水平直接影响员工的工作质量和效率。
在民营企业内，大量的员工和工作都是由中低层管理者管理的，因此，他们的绩效管理水平将直接关系到员工的绩效水平。
第二，民企高层领导的战略意图需要经过中层管理者的努力才可以实现。民营企业家更专注于企业的战略规划，是布局者，而“下棋者”更多的是中层管理人员。他们是否有能力执行企业高层的战略构想，也决定着这一构想是否能获得满意的答案。
其实有很多时候，企业的领导者有很好的战略构思，然而，在实施过程中，却总觉得力不从心，最大的感受就是下属总是理解力显得不够，这并不是由于下属不努力所导致的，而是他们能力不足造成的。
案例
海尔特色的员工培训
海尔员工培训一直贯穿“以人为本”的理念，提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。
●海尔的价值观念培训
海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。
●海尔的实战技能培训
技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。
对于管理人员则以日常工作中发生的真实案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。
●海尔的个人生涯培训
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
●海尔的培训环境
海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境（培训网络）。
在内部，建立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。同时建立了内部培训管理员网络，以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。
在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理经验同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。
海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的动作，从而为合格上岗进行充分的锻炼。
第三，员工的职业化素质，受制于管理者的职业化素质。
员工总是要进步，员工工作也会有各种态度，包括责任心、积极性等，实际上这些都受中低层管理者的约束。反过来讲，员工的表现，直接折射着中低层管理的表现。
第四，管理者是企业最宝贵的资源。一般而言，中低层管理者是企业中投入最大的资源之一，无论是薪酬，还是待遇。但是，忽视对他们的培养，其实就意味着并不关心产出的水平和质量。如果是这样，给企业带来的危害不言而喻。
同时，在当今竞争如此激烈的环境中，管理者的能力折旧是最快的，所以，必须不断地进行补充才能胜任工作的要求。
案例
为员工提供良好的培训机会
柏明顿的客户中，有一家从事印刷包装的民营企业，该公司每年都选送优秀员工去参加带有旅游性质的培训班，组织业绩突出的员工去外地参观著名企业，鼓励员工利用业余时间进修并报销学费，定期选拔优秀员工出国考察等，这些都对员工有巨大的激励作用。
二、中层管理者的培训为何困难重重
民营企业主感到对中层管理者加强培训的难度很大，难在培训的随意性较大，而且他们一般将培训视为“救火”。绝大部分的培训计划是临时敲定的，如公司开会时发现公司最近在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好，需要对中层进行培训。这样，培训势同“救火”，无法规范操作。
另外，民营企业主都比较实际，希望培训的内容能直接为企业带来利益或好处。具体来说主要有这么几点：一是成本问题，人才培训又花时间又花钱，民营企业一般都一个萝卜一个坑，人人都感觉任务比较满，去培训半个月意味着这个人的业务就可能会停半个月，成本很高。因此，民营企业要保证理想的培训效果，又想通过培训提高员工忠诚度，降低员工流失率，首先就要改变原来陈旧的观念，树立全新的培训理念；一是企业竞争的核心是人才竞争，而培训可以帮助企业培养人才和提升整个企业的绩效系统。
重要提示
培训绝非是可有可无的，它是一项重要的人力资源治理工作，是企业培育和提升竞争能力、获得竞争优势从而应对知识经济时代挑战的路径依靠。
案例
把培训当作战略性投资
素有“经营之神”之称的松下电器企业创始人松下幸之助，要求企业员工要牢固确立“松下电器企业是创造人才的地方，兼而制造电器器具”这样一种观念。培训支出并非是一项纯粹的成本费用，它更应该是一项战略性投资，即对未来人力资本的投资。日本企业界把员工教育培训视为一项投资而不是成本，并且是一笔几乎没有风险的最重要、最安全、最合算的投资。
三、民企可以为中层管理者设计高水平的适应性培训
对于中层管理者的培训，主要是培训业务知识和管理知识，包括销售技巧、管理技能、团队建设、谈判技巧、MBA课程、其他管理等。至于方式上可以有多种选择，如请公司高层讲课、请专家或知名人士讲课、发放书籍自学、请培训公司、外派进修，等等。其实，企业文化、敬业精神、诚信问题等都是很需要培训的，但民营企业更注重实效，注重直接可以产生效益的相关培训。另外，在充分研讨的基础上，改革以往的短期适应性培训做法，采取一套全新的培训机制，筹办“企业现代经济治理知识系列讲座”，并以此统一和规范企业高中层管理人员短期适应性培训。
案例
多元互动的培训体系
有一家顺德的民营企业，在与柏明顿公司合作时，柏明顿的顾问师为这家公司设计了多元互动的培训系统：专业技术培训全部由各事业部技术骨干担任培训师，用课堂讲授普及基本知识点，用学徒制提高应用水平。
管理技能上，把引进外部课程的一部分经费转向建立内部图书馆，购置了经典财经管理类书籍、光盘和期刊等供员工（尤其是经理人）自助阅读，辅以循环播映视频课程，引导大家把理论工具创造性地运用到工作实践，定期举办读书沙龙和应用案例分享活动。
人力资源部还组织培训师，反复观摩名师课程，精读相关书籍，整理编写管理教材，不断提高备课授课水平，一年多下来，很多工作能力出色，又善于表现的培训师脱颖而出，随着这支队伍的扩大和课程驾驭能力的提高，培训课程逐步深入到公司的每个层面。
开放式的知识分享模式的好处在于共享越多，单位成本就越小，潜在效益越高。
案例评点
民营企业在进行培训时，首先要激发员工的学习兴趣，并且激励和推动所学的知识应用到工作岗位上。要做到这一点，担任培训师的经理人可以设计丰富多彩的学习效果应用和展示活动。
四、民企在实质上要重视中层管理者的培养
1.提高中层管理者的责任意识和工作技能
只有发生内在的革命，管理者的能力提升才能成为可能。所以，民营企业要在价值观、经营理念、企业精神等方面给他们提出要求，并创造一个良好的企业文化环境。同时，也得帮助他们学习和掌握自我提升的方法。
2.加强中层管理者的在岗培训
这是民营企业领导们几乎不做的事情，要么放手，要么代劳，却没有指导和教练。所以，公司从上到下都要建立一个在岗培训的方法体系和制度。
3.对中层管理者采取系统、一致的专业培训
不要零碎地进行所谓的专业培训，这是劳民伤财的事情。一是要了解到底需要什么；二是要有系统，最重要的是管理层要接受一致的专业培训。只有这样，管理培训才会有效。
总之，作为快速成长中的民营企业，决不能忽视对管理者的培养。那种只招聘能干的人的借口，还有不能干就辞退的想法，看似有道理，结果却是导致要么人员流动频繁，要么找不到合适的人，在位的人又不胜任，这是不会给公司带来核心竞争力的。
