随着科学技术的进步，社会生产力的发展，以及利益群体的多元化，领导活动的时空跨度越来越大，个体中的参变量越来越多，领导对象的构成也越来越复杂。因此，在领导活动中产生一些突发、危急和棘手事件并因此使组织陷入危机，在政治、经济、军事等各个领域，是难免的。正因为如此，如何成功地处理突发事件和危机是每位领导人不能回避的问题，也是每位哈领导人必须正视的挑战。处理突发事件和危机，要有高超的领导艺术，所以，领导人的任务，就是要在偶然性中发现必然性，在危机中发现有利因素，把握突发事件发生的规律性，掌握处理突发性事件和危机的方法与艺术，尽力避免突发事件所造成的危害和损失，并且能够缓解矛盾，变害为利，推动组织的健康发展。
法则43突然事件的应变
【经典回眸】
2004年，3月25日，东方早报刊登的一篇名为《大医院大多弃用息斯敏“毒性”不改逍遥药市》的文章在全国引起巨大反响，此后各大报刊网站纷纷报道处方药息斯敏引起不良反应的事件，读者和网民反映强烈。据中央电视台3月29日报道，在上海媒体报道息斯敏事件后，国家药监局已经对此事高度重视，已在全国范围内开始收集息斯敏在临床使用上出现不良反应的病例，并着手进行调查。有专家称：“息斯敏的危害比PPA还厉害。”
而我国生产和销售息斯敏的西安杨森制药公司对此做出的反应是：公司不打算回收大量旧版产品，不打算对旧产品进行说明书更换，并且也不会以“告示”的方式告知广大消费者。原因是息斯敏为处方药，国家规定不能在大众媒体针对公众发布广告。西安杨森的强硬表态使“息斯敏事件”再起波澜。
这次息斯敏事件对西安杨森来说是一次前所未有的危机。由于抗过敏药有很大的选择余地，一旦息斯敏销售受到影响，其他同类产品就会趁机瓜分息斯敏的市场分额，如市场销售额仅次于息斯敏的开瑞坦已因此受益，在上海多家药店成为力荐产品。所以，如何处理这次事件是对企业危机公关能力的严峻考验，和企业的生存发展休戚相关。
事件发生后，西安杨森做出了一些积极反应：比如媒体报道后，一些记者与之联系时，其表示将就此事尽快做出说明；其次，陆续向全国一些媒体发出《有关修改息斯敏说明书情况的说明》。说明中提到，他们是根据产品临床使用情况，对息斯敏说明书进行修改，并表示每日3毫克对于治疗季节性过敏性鼻炎的有效剂量。去年10月起，西安杨森已陆续向部分医院医生发出通知。国家药监局于今年2月13日批准了他们的申请，目前相关事宜正在有序地进行当中。再次，西安杨森表示，从4月起，修改产品说明书，缩小适用人群和使用范围。但这些措施对于帮助一个企业渡过危机远远不够，西安杨森的做法显示出企业危机意识以及危机公关知识的欠缺，以下是三点严重不足之处：
1、无视消费者利益。在发生危机时没有将公众和消费者的利益放在第一位，没有切实维护公众和消费者的利益，而是以企业利益为重，拒绝回收旧产品、对旧产品进行说明书更换，拒绝告知广大消费者。息斯敏作为治疗皮肤过敏的药品已经使用了十多年，在一些患者心中已经具有一定的影响，而有记者在走访广州多家药房后，发现竟然没有一个人知道该药说明书已经修改，不能再治疗皮肤过敏一事。与西安杨森的做法相反，在PPA事件中，中美史克《给医院的信》、《给客户的信》发往全国，数十名经培训的专职接线员，就位负责接听来自客户、消费者的询问电话，让人感受到企业是实实在在为顾客着想，对顾客负责，勇敢地承担企业应有的责任。再看德国拜耳对拜斯亭事件的处理，虽然涉及全球34人死亡，但到底是否由拜斯亭引起尚在调查之中，但此时德国拜耳就主动向全球各地的药监机构申请暂停销售，此举在中国也获得了药监部门的高度赞赏。虽然拜斯亭的停销及回收可能使拜耳有10亿欧元的损失，但对拜耳这样一个将企业商誉、品牌形象看得和经济收益同等重要的跨国公司来说，是一次成功的危机公关。首先，它树立了诚信的企业形象；其次，如果拜斯亭真的有问题，问题迟早都会被揭露的，那时损失会更大。
2、缺乏处理危机的有效部门。在息斯敏事件中，西安杨森的表现让人怀疑其公关部门处理危机的能力，出现在媒体上的西安杨森的声音除副总裁沈如林外，还有公关部王鹏、负责人A女士、不愿透露姓名的工作人员等，杂乱无章。事实上，危机发生时，西安杨森应在第一时间成立处理危机的应变机构，确立专门处理危机事件的新闻发言人，尽快发布已掌握的各种关于息斯敏的资料，向公众表明立场，赢得主动，切不可遮遮掩掩。应及时让公众了解企业对此已采取的或即将进一步采取的行动和对策，以表示企业对此事的重视和良好的管理素质。再以中美史克为例，其在接到国家药监局下发的“含PPA成分的感冒药暂停上市正式通知”后，立即成立危机应对组织：领导小组，制定应对危机的立场基调，统一口径；沟通小组，负责信息发布和内、外部的信息沟通；市场小组，负责加快新产品开发；生产小组，负责企业调整生产并处理正在生产线上的中间产品。与此同时，危机管理小组发布了危机公关纲领：坚决执行政府暂停令，暂停生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，停止广告宣传和市场推广活动。
3、忽视媒体力量。在与各媒体沟通时，除了发出一份说明书之外，西安杨森公司公关部王鹏竟然表示，不愿对该产品的毒性等问题做出更多解释，某负责人A女士不肯对记者关于“在美国等地息斯敏销量下降引发退市是否因当地媒体不良反应报道引起”的提问不予以正面回应。点击国内某著名门户网站热点专题“息斯敏引爆药市隐患”，页面上赫然出现“息斯敏毒性未改逍遥药市”几个大字，在此专题下，大部分是关于息斯敏的负面报道，这种情况的出现，就是西安杨森没有积极处理与媒体关系所导致的结果。
对于新闻界，应让他们知道事情的真相。在这方面，不但要给予方便，而且还应主动协助他们工作，而绝不可漠视媒体的力量。这应是危机企业自始至终所应持的媒介政策，唯有这样做才有可能取得社会公众和新闻界的信任和支持，才有可能创造出有利于解决危机的、公正的社会舆论环境。
对危机的应变能力是衡量一个企业成熟与否的重要标志，也是衡量一个企业家是否有足够领导能力的标准线，只有运用好危机公关策略，才能确保企业在遇到危机时逢凶化吉、摆脱困境，抓住时机、再造辉煌。如果企业处理不当，就是致命的危害，因为不大不小的危机而导致元气大伤乃至全面崩溃的中国企业不止一两个，像南京冠生园的“陈馅新饼”黑幕，导致数十家“冠生园”乃至全国月饼遭殃，三株、爱多等风光一时的企业，都曾因一些小小的危机处理不当而崩溃。在竞争日趋激烈的今天，危机无时无刻不在觊觎着中国企业。
前车之鉴下，西安杨森的做法让人百思不得其解。其今天的行业领先地位，正是由马丁啉、达克宁和息斯敏等多个产品品牌共同成就的。在息斯敏事件上的不妥处理，必然会损害企业形象，进而影响其他产品的销售，使多年努力化为泡影，一着不慎，满盘皆输。
如果西安杨森能够以合作、坦诚的态度对待政府、公众和媒体，正确处理这次危机，是完全可以转“危”为“机”的。即便息斯敏的回收和停销会使企业承受巨大的经济损失，但对企业的长远发展、企业美誉度的提升、品牌形象的塑造是一次难得的机遇，最终将赢得消费者的信任。
【巧手点金】
什么是突发事件？对于这个问题，仁者见仁，智者见智，一般都以列举基本特点来进行阐释。美国学者丹尼尔·A·雷恩做了简要归纳：
观点一：突发事件就是超越常规的、突然发生的、需要立即处理的事件。
这种观点认为，在日常生活中极少发生的，难以预料其发生的，必须立即处理的事件或因为人们准备不足，突然发生时措手不及的事件，比如火山爆发、地震等自然灾害和国家元首遇刺、工人罢工等社会现象。
这种观点的偏颇之处在于把一些有原则、规范可以遵循的问题也看作突发事件。例如，地震是难以预料、突然发生的，但是，不是不能预料的，而且人类已掌握了防震、抗震救灾的基本原则和大量措施来应急。因此，不能称之为突发事件。
观点二：认为突发事件具有四个基本特点：（1）突然性。突发事件是事物内在矛盾由量变到质变的飞跃过程，是通过一定的契机诱发的，而这个契机是偶然的。因此，突发事件发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是难以完全预测的。（2）欲望性。除自然灾害导致的突发事件外，其它的突发事件，都有明确的目的性和欲望性，因为人们选择和行为的目标，都是为了满足某种需要。自然灾害事件本身并无欲望性，但是在处理这类事件过程中，人们的欲望性也是很明显的。（3）聚众性。社会性突发事件，多是由少数人操纵，通过宣传鼓动而把一些群众卷到事件中来。自然性突发事件也往往危及多数群众的生命财产，关系到一个地区工作的成败，使事件具有聚众性。（4）破坏性。不论什么性质和规模的突发事件，都必然不同程度地给国家和人民造成政治、经济和精神上的破坏与损失。这种观点也是把如洪水、火灾等天灾看做突发事件，而且强调了人的因素。
上述两种观点都抓住了突发事件具有突然性和难以把握性，却都忽略了突发事件对组织来说，往往都是以前从未发生过的这一特征。
所以说，突发事件的特征还应包括：“从未发生过”这一条。
市场变化很快，竞争对手很强，企业如何立足？企业如何发展？企业如何壮大？这是所有企业面临着的一个重大课题。解决不好这个问题，企业就会在激烈的竞争中“不战自败”。
一个使企业能够立足，一个使企业能够发展，一个使企业能够壮大的“出路”在哪里？每一个企业，都在苦苦的追寻着。如光明乳业找到了这个制胜的法宝，这就是“在不断学习中提升企业的应变能力”。企业只有常变，才能常新。就是“百年老店”，也不是一成不变，也不是墨守陈规，也不是死水一潭；而是在变中求发展，而是在变中打造产品的核心竞争力。
《易经》中说“穷则变，变则通，通则久”。
时代在进步，知识在更新，人不能不变。企业怎能总是“星星还是那个星星，月亮还是那个月亮”？有诗曰：“年年岁岁花相似，岁岁年年人不同”。意思是说：只有“与时俱进”，只有“常变常新”，才能跟得上时代的步伐。我们所处的时代，是一个变化的时代；企业所处的市场，是一个变化着的市场。市场在变、需求在变，如果企业不变、管理不变、产品不变、技术不变、观念不变，谁能在激烈竞争的市场上立足？战场上，打飞机有一个“诀窍”，就是要打“提前量”。企业管理者应对突发性事件，更应该有打“提前量”的意识。如此，才能应对自如，不至于慌了手脚，乱了阵脚。
【思维创新】
诸葛亮在观察什么人具有优良的突发事件应变能力的一句经典名言是：穷之以辞辩而观其变，意思就是通过出其不意的问答来观察其应对突然问题或事件的应变能力。对这句话的解释又有一个非常经典的小故事，故事大概内容如下：
有一次，纪晓岚等大臣在朝房等候乾隆皇帝来议事，左等不来，右等不来，纪晓岚就对同僚说：“老头子怎么迟迟不到？”这话正好被走来的乾隆皇帝听到，便厉声问什么是“老头子”。在众人吓得战栗之际，纪晓岚却从容不迫地回答：“万寿无疆之谓老，顶天立地之谓头，父天母地之谓子。”乾隆皇帝听后转怒为喜。
受这个故事启发，我们的企业领导在变幻多段的市场环境面前，能在自己丰富实践经验的基础上积极开动脑筋，迅速作出决策，并交给下属去有效执行，以化解危机，保证企业的正常发展。
【实战要点】
进入21世纪以来，知识经济和经济全球化的趋势日益高涨，企业的内外经营环境与20世纪八九十年代大不一样，由过去较为定型的状态变为不定型状态。简言之，如今的时代是一个充满风险和快速变化的时代，企业经营管理者是否具有变革的能力决定着企业的命运。企业家必须从原来熟悉的环境中走出来，学会在不断变化的全球市场经济中增强新的应变能力，大胆探索，勇于创新，开拓前进。
对此，美国宾州大学沃顿商学院院长托马斯·格瑞提如是说：“企业领袖当然必须具有足够的企业经营知识和能力，包括品牌创新、营销、财务、人际交往等，但更重要的是他们必须能够整合所有的知识……未来企业精英更重要的条件或许应该是具有管理‘持续变革’的能力，即对突发事件和各种危机事件的应对能力。”面对中国加入世贸组织，许多中国企业都将步入国际市场竞争的轨道。若不能做到这一点，就不可能在经济全球化的拼搏中立于不败之地，也就不能称之为优秀企业家。
以美国微软公司创始人比尔·盖茨为例，他被称为当今信息产业无可争议的代表人物、杰出的人才和企业家。比尔·盖茨在二十几年间聚集近1000亿美元的财富，而成为现代社会最大的神话。有人甚至在因特网上设置了一个“比尔·盖茨财富钟”，以显示这位世界首富与秒俱增的庞大资产。比尔·盖茨被称为“知识经济时代的英雄”、“创造市场奇迹的企业英雄”。比尔·盖茨所领导的微软公司聚集了几千位优秀人才，因而使微软公司的财富日益骤增，成为知识经济的现代企业象征。这都是因为比尔·盖茨拥有与众不同的处理突发事件的能力。
【情景再现】
1.情景案例
海尔集团总裁张瑞敏排在全球最受尊敬的企业家的第26位。目前，张瑞敏是惟一上榜的中国企业家。海尔集团是被美国哈佛学院列入案例的第一家中国企业。张瑞敏是应邀走进哈佛学院MBA课堂的第一位中国企业家。中国企业发展提供的大量实例已足以表明，一批优秀、杰出的企业家带出一流的企业。众所周知，“海尔”、“春兰”、“联想”等国内著名企业迅速崛起，具有强大的市场竞争能力，关键在于这些企业拥有像张瑞敏、陶建幸、柳传志等这些创新人才和企业家，能够根据市场的变化迅速决断，果断指明企业的发展方向，维护企业的健康发展。这批知识、智慧型企业家的崛起，必将成为中国经济发展的脊梁。
