业绩管理体系要完善。要有明确的职位说明书，使每个人职责清晰；针对职责，每个人都有明确的目标，考核依据目标制定；目标达成与否与薪酬、晋升直接挂钩；针对员工考核弱项要有相应的培训辅导，而不是撒手不管；考核投诉渠道要畅通，员工受到不公正的评价有冤可诉。这样整个体系形成闭环，环环相扣，企业目标和个人努力紧密结合。许多企业的业绩管理是弱项，或者体系本身不健全，或者各制度之间缺乏连贯性，考核之后没有了下文，导致业绩管理制度派不上用场，被束之高阁。这也是绩效面谈难以达到效果的根源。
另外，要让员工了解企业的业绩管理体系，宣传贯彻和培训非常重要。让员工了解到：
企业对他的期望是什么，他应该怎样发展才符合企业的要求，怎样做会受到奖励或处罚。而绩效面谈给了他一个客观认识自我的机会，让他了解自己的业绩与组织期望之间的差距，使他有努力和前进的方向，有意识地弥补自己的短项。业绩管理体系的建设和宣传贯彻，最终目的是统一“考核是手段，发展是目的”这一认识。考核和面谈是帮助个人和组织提高对绩效的认识。这样公司上下才会把制度刻在脑海里，贯穿于行动中，有效地消除对绩效管理和面谈的错误和模糊认识。
考核标准要明确。由于目标是变量，因此考核前明确目标和标准，是绩效面谈的重要一环。目标要具体、可衡量、有行动导向、现实、有时间限制，如果考核标准采用等级评定法，则要对各等级的含义作出明确解释。主管要力戒往下压目标、部属不理解也要执行的情况。
如果在开始面谈后，双方对标准理解还有出入，主管应该尊重部属的意见，因为目标和标准主要是主管来制定和审批的，所以他有义务向部属解释清楚。如果目标中确实有歧异或模糊不清的地方，主管应该在今后工作中对目标进行修改。
主管要学会角色认知。作为承上启下的纽带，主管称职与否，对自身角色是否认知清楚，也直接决定面谈的成败。许多主管自身业务很强，但下属业绩一团糟。独木难成林，团队绩效高的主管才是一个称职的主管。主管不仅要对自身的绩效负责，更要对部属的绩效负全部责任。上下级是绩效伙伴关系，只有下级做得好，主管的工作才会出色，同时，在制度设计和培训宣传贯彻上，也要突出主管对下属绩效的连带责任。必须意识到：绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，主管也不是审判官和老好人，主管要扮演教练、辅导员的角色，帮助部属走向成功。
在绩效面谈中，比较可行的面谈流程、技巧如下：
面谈准备要充分。主管在面谈前应做好两方面的准备：一是心理准备，要事先了解部属的性格特点和工作状况，充分估计到部属在面谈中可能表现出来的情绪和行为，准备可能的应对策略；二是数据、资料准备，如：工作业绩、计划总结、管理台账等。在面谈前，主管对有关资料谙熟于胸，用科学的数据、事实来证明自己的观点，员工也同样如此，这样上下级的分歧就很小。这就需要建立管理台账，及时记录员工的行为表现，对员工的计划、总结、报告也要及时批示评点，这样面谈的时候才能言之有物，也避免了对部属工作不了解、打分难、提不出意见的窘况。另外，通过轻松的话题来培养融洽的气氛，面谈开始后就把面谈程序、目的和原则讲清楚，也是不可或缺的环节。
双向沟通，多问少讲。面谈是一种双向沟通的过程，发号施令的主管很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换，应该给下属充分的表达机会，才能有效地了解下属的问题和想法。首先要感谢部属这一阶段的工作贡献，引导部属说出工作中的酸甜苦辣和对问题的看法分析等，让员工自己思考和解决问题，表达心声。对有异议的地方，要让部属陈述和解释。
主管要善于发现部属的闪光点，分享部属的经验。尤其对绩效不佳的员工，也要表扬其好的一面，树立部属的信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，主管给部属的反馈要尽量具体，无论批评还是表扬，都针对员工的具体行为或事实反馈，避免“你的态度很不好”或是“你的工作做得不错”这类空泛的陈述。另外，模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定感。
问题诊断与辅导并重。一旦发现部属绩效低下，双方要立刻查找原因。是组织因素，还是个人因素；是目标制定不合理，还是人员能力、态度有问题。如果是客观原因造成员工绩效下降，主管要及时协调各方面的关系和资源去排除障碍。诊断辅导的过程就是让员工树立：主管就在他的身边，在他前进的过程中会随时得到主管的帮助和认同。这样就不会有抱怨连连的现象发生。诊断辅导的过程中对事不对人的原则一定要牢记，只能说部属工作中存在的问题，不能涉及到人格问题。最好不要拿他和其他员工进行比较，而是与他的过去相比。
当员工犯了某种错误或做了不恰当的事情时，主管应避免用评价性标签，如“没能力”、“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自己的感受。
不仅谈论过去，更要发展未来。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。主管与员工合作，对下一周期的工作重点、绩效的衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。最好的方法是让员工自己提出目标和解决方案，主管作为支撑者，帮助他解决其中的疑难。这样绩效面谈就能达到最佳结果：无论部属来的时候是什么心态，结束的时候都是愉快的，并且干劲十足。
面谈沟通是一个持续的过程。考核和面谈只有几天的时间，但绩效沟通贯穿于工作的全过程。绩效管理的核心就在于通过持续动态的沟通真正一一提高个人和组织绩效。不懂沟通的主管不可能拥有一个高效的团队。主管与员工在目标实施过程中随时保持联系，及时排除遇到的问题和障碍，考核结果也不会出乎意料。因为在平时的沟通中，员工已经就自己的工作和主管基本达成了共识，因此绩效面谈也就变成了对平时讨论的一次复核和总结。
别让自己影响了评估
如茨认为，绩效评估犹如一把双刃剑，做好了可激活整个企业；反之，就会产生诸多问题，进而导致许多意想不到的后果。
绩效评估，旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。对此，某外资顾问咨询公司人力资源资深顾问如茨以其多年专业经验，介绍了绩效评估中常见的几种人为错误。
绩效评估中常见的人为偏差是以偏概全，又称月晕偏差，所谓“部分印象影响全体”。
具体又可分为两种：其一，评估者对某员工存有先期好感或恶感，即使该员工以后的表现有了变化，也会被评估者忽略。这是评估者以员工某一方面表现形成整体感觉，并以此扩展到对该员工的整体评估上。其二，评估时仅选择一两个简短时段来测定，忽略评估对象的一贯表现。这种评估者在未彻底了解事实的情况下自以为是评估员工的方式，常会使员工造成一种错觉：只需做出勤劳状，即使没有成绩也可加薪提职。
避免这种偏差的方式是：针对被评估者的全期表现作全方位评价，日常工作中必须与员工密切接触，勤于观察并做好记录；绩效考核中设定各种不同的着眼点，从不同角度进行分析评定。
宽松、苛刻、折衷——部门经理或主管常会犯这三种错误。宽松者虚怀若谷，在评估中所给分数往往高于员工的真实能力水平；苛刻者采用低分主义，造成考绩普遍很差，低于员工真实能力水准；折衷者不顾公司利益，不按规则考核，完全以己好恶决定下属命运。
如茨告诫这三种类型的主管，如果还想在管理岗位上呆下去，就必须抛弃利己思想，日常工作期间要认真执行对部属的指导、培养工作，密切观察下属工作表现并作记录，对照标准进行客观评估；否则，接下来被淘汰的肯定是你自己。
另外，有些管理者往往以自己的能力或好恶作为标准来评价部属。如给与自己唱对台戏的低分，反之，则评为高分；自己某方面是弱项，则在评估员工时故意忽略，反之，则加大评估比重。这种做法的结果，肯定导致对员工表现或潜力的误判。如茨说，作为管理人员，必须懂得自己与下属有着不同的做事方式，不要过于自信，应积极培养自己有弹性的心态，如此，才能将评估做得尽可能公正。
为了有效避免绩效评价中的人为偏差，工作绩效评价应该按照科学的步骤进行。工作绩效评价主要包括三个步骤：界定工作本身的要求；评价实际的工作绩效；提供反馈。首先，界定工作本身的要求意味着，必须确保你和你的下属在他或她的工作职责和工作标准方面达成共识。其次，评价工作绩效就是将你下属雇员的实际工作绩效与在第一个步骤所确定的工作标准进行比较；在这一步骤中通常要使用某些类型的工作绩效评价等级表。最后，工作绩效评价通常要求有一次或多次的反馈，在这期间应有管理人员同下属人员就他们的绩效和进步情况进行讨论；为了促进他们个人的发展还要同时共同制定必要的人力开发计划。
在考核工作的前夕，人力资源部要出方案，即在考核指标上突出各个层面不同的关注内容：上级对于中层的评价，重在评价其管理能力、最终的业绩；下级对于中层的评价设计的指标重在培训、授权、沟通。中层互评设计的指标重在协作，通过突出不同侧面的关注重点，更有效地对员工进行一个全面的评价。
其实，一个公司怎么考核员工，怎么任用员工，归根结底就是这个公司提倡怎样的用人制度。用四个字概括：信、勤、新、和，是最重要的方面。“信”是指诚信、有责任感，诚信为人，用心做事，有责任心才能用之于心；“勤”，指投入、敬业、勤劳、积极向上的人生观；“新”即创新，不断创新，超越同行，超越自我，立于不败之地；“和”是指和谐、团结、协作、有团队精神。
