依我个人的经验来讲，最紧要的是做出正确的方针，但是你做出正确的方针之前，一定要拿到最确实的资料，这是绝对不能错的。
——李嘉诚资本运营是指企业外部交易型战略的运用。兼并、收购与重组是企业外部交易型战略最复杂、最普遍的运作形式，也是资本运营的核心。企业内部管理型战略和企业外部交易型战略的有效运用是企业获得和发展核心能力的根本途径，也是企业经营的精髓。
49并购中的失与得
授予通用电气“并购大师”这一称谓，许多人都不会有异议，正因为并购才有了GE今天的规模和地位，非但如此，就是GE的诞生同样来自于并购。1892年4月，爱迪生建立了13年的企业在摩根的撮合下和汤姆森·休斯顿电气公司合并成了通用电气。通用电气产生和壮大的过程其实是资本运营的过程。
对于资本运营，许多人对它的认识还仅限于它可以迅速壮大企业规模、实力，并没有认清其还包含着诸多关键点。首先就是，它不以规模和实力作为合并后领导者的标准，而是以谁占有资本运营的主导权作为标准。
摩根利用资本的力量，将当时两大发明家托马斯·爱迪生和伊莱修·汤姆森紧紧地绑在了一起，顷刻间，拥有1万多名员工及数千项专利的行业巨头诞生了。本来爱迪生的公司规模大、专利多，但摩根认为休斯顿在董事长查尔斯带领下销售能力强，因此便将查尔斯·科芬作为GE的领导人，爱迪生黯然出局。当然这并不代表爱迪生没有参与决策的权力，而是他没有最终决定权。由此可见，并购后的企业未必会由规模大的一方主控。
资本运营主导权被控制在摩根手中，但对于企业经营来说，资本运营的主导权对其不起太大作用。因为资本仅是作为所有者的控制权，而企业经营与其并不处在同一层次。当作为资本运营主导者的摩根将爱迪生踢出领导者行列之后，爱迪生便不再对GE经营管理有任何指导和意见。
并购涉及到企业危亡，因此在并购前听取各方意见，进行详细的商业调查，是并购能否成功的关键问题之一。在GE的并购史上有着几次重大失败，韦尔奇也不例外，但是并购失败不是问题，如何让失败转为不败或胜利才是问题的关键。当年，韦尔奇因为没有听取前花旗银行董事长、GE董事会成员之一的沃尔特以及摩根公司总裁卢·摩根的劝阻，执意收购问题重重的基德公司，其结果造成了基德丑闻。
韦尔奇之所以如此轻率，其原因就在于20世纪80年代杠杆收购在华尔街大放异彩，其顶峰是发生在1989年的纳贝斯特并购案。在纳贝斯特案发生的前后，GE在3年的时间里为75家公司提供资金支持用于杠杆收购，在纳贝斯特疯狂游戏的吸引下，最终韦尔奇无法忍受别人用自己的钱大发横财，决定自己动手开展这项工作。
在完成基德收购的8个月后，GE发现自己卷入了一桩震动华尔街的前所未有的公共丑闻。基德公司马蒂·西格尔出售内部股票信息，并从高盛公司非法获取情报用于交易。在他被捕后，套汇部经理理查德·威格顿、套汇人蒂姆·泰伯、高盛公司的弗里曼等人先后被抓。恰巧此时的主人是刚刚入主没有多久的GE，它必须要承担法律责任。最后GE不得不支付2600万美元的罚金，关闭了基德公司的套汇部，并同意改进控制和流程体系。
并购过程中最重要的是文化冲突的解决。从TCL、宏基等近年来著名的失败案例中我们可以看出，最主要因素便是并购中发生了剧烈的文化冲突。尽管内部人才对于公司更加熟悉，但是对于被并购公司来说，他们则是陌生人，在国际并购中更是如此。企业文化的威力在于看不见、摸不着，却无处不在。韦尔奇在20世纪80年代后期把注意力转向了全球并购，开展全球经营。为了加快全球化进程，特聘意大利人弗莱斯科任公司副董事长和副总裁，主管国际经营。
熟悉并购中的风险，并制定相应对策是能否成功的又一关键问题。并购存在诸多风险,比较常见、直观的分类方法是从专业属性、背景、实务操作的角度出发，将并购风险分为七大类：政治风险、法律风险、财务风险、信息风险、产业风险、营运风险、体制风险。因此，邀请具有成功经验的财务、法律、银行等中介机构合作便成为了必然。当然，对于GE这样规模庞大的公司来说，自身便可以解决一切问题。
并购失败的另一个主要原因就是没有顾及到被并购所在地区、国家的特殊国情、地区属性。例如GE在南美某国建立了一个工厂，但最终因为河流涨潮落潮的原因，致使产品运输出现问题，最终这个工厂不得不废弃。当然，所在国的民族习惯、当时民族主义情况等都会产生影响。
对于诸如GE这样的跨国公司来说，为了降低成本，往往将制造业工厂迁移到发展中国家。而在发展中国家因为劳动制度、劳动保障的不健全，跨国公司们往往由“好孩子”变成了“坏孩子”，有意或无意地自动降低劳动保障，这同样会带来分部所在国和总部所在国的双重压力。例如GE在墨西哥与美国边境所建立的诸多工厂便发生了如此事故。美国记者、人权保护主义者发现GE工厂内员工生活极为困苦。虽然GE也按照惯例发给员工们各种小家电作为圣诞礼物，但因为工人们生活极为困难、薪酬低廉，家中连电源插座、电源线都没有，那些圣诞礼物仅能当摆设。结果美国记者、人权保护者向美国舆论界披露，墨西哥工厂职工的生活，连美国人的宠物都不如。结果造成美国舆论界的批评，墨西哥政府方面也极为震怒，最终给GE的品牌形象带来了极大的损害。
处理不好并购中双方的文化冲突问题，这就为并购失败埋下了伏笔。因此，在并购计划中首先要做的就是先做考察，再做对策，最终才是决定是否并购。
50斥一亿美金入主深发行
GE的产业金融模式在中国有很多大企业效仿，但是失败的例子居多，如中国的德隆、三九等大企业。为此，很多大企业家并不相信GE的产业金融模式，中粮集团的总裁宁高宁便表示GE的那一套在中国不管用，事实上并非如此。
当我们仔细审视GE的时候，就会发现GE金融领域与产业重合的范围较小，金融业务是作为独立运作的实体进行市场拓展的，在GE集团的利润约占比重为40％。与产业相关的业务主要是一些针对客户的信贷、商业票据等金融支持性业务。最关键的是GE的产业整合并不是靠自己的金融公司，而是通过关联交易来提供资金支持。
GE金融主要分为：商务融资集团，它为全世界各种规模的企业提供金融服务和产品，主要提供贷款、经营租赁、融资项目和其他服务；消费者金融集团，它在35个国家为消费者、零售商和汽车经销商提供多样性的信贷服务；保险集团，它提供一系列全面的保险和投资产品的服务等；GECS公司，它是一个横跨公司金融、个人金融及保险业务的大型金融机构。目前GE在中国最大的金融业务实际上是飞机租赁业务。此外，在中国有400架以上的飞机使用的是GE的飞机发动机。
以GE消费者金融集团为例，其在个人房贷、车贷及消费市场上均是一个专业金融机构。在全球51个国家发行信用卡，拥有客户1.2亿。在中国市场上，GE金融集团似乎比竞争对手的进入速度略慢，但正如人们所说，GE前期观察、思考充分，决定行动速度较快。
2003年10月GE首席执行官伊梅尔特来到北京，宣称“我期待在今后1至3年内，通用电气能够投资中国的金融服务市场。”其后不久GE开始在中国金融领域发力。在2005年出资1亿美元入主深圳发展银行，成为其第二大股东。
在与深圳发展银行合作后，GE开始在信用卡、财富管理、个人房贷、消费信贷方面与深发行合作推出各类产品。并协助深发行在产品研发、风险管理、信息技术、IT平台等方面管理工作的开展。而深发行虽然资本一直不足，不良贷款率也有一定风险，但引入GE的根本目的在于借助GE金融方面的优势、经验，快速提高自身的管理能力、竞争能力、国际经营能力。
双方首先制定了合作第一年的五个工作流程，其中包括建立一个强大的后台支持队伍，为零售建立一个信息技术平台，帮助发行青年卡以及准备与GE全球零售商共同发行信用卡等。其后，GE派出了多达50人的工作团队进入深发行，帮助其提高工作效率、管理能力、竞争能力、市场开拓能力、产品研发能力等。
GE之所以看重深发行，原因在于：随着国际著名金融机构、投资者进入中国市场，国内银行开始大范围地引进外资股东，其中可以分为三大类：其一，看重内地银行高成长性的财务投资者，如新加坡淡马锡等，它们集中于其最熟悉的电信和传媒、金融、交通与物流、能源及物产、基础设施及工程等领域；其二，看重投资银行业务的金融机构，主要是一些投资银行或全能银行，如汇丰银行、高盛、瑞银集团等；其三，看重内地商业银行业务的银行类金融机构，主要是一些以商业银行业务为主的全能银行。
中国加入WTO后，外资银行虽然可以进入中国大陆进行一些业务，但是由于对市场不熟悉、营业网点过少等原因，外资银行和国内银行之间形成了既合作又竞争的关系。而GE的金融业务因为进入中国市场较晚，因此与深发行的银行业务基本呈现互补关系。
GE入主深发行后主要推出的金融产品是信用卡。例如：GE与深发行、沃尔玛在2006年10月携手推出联名信用卡；在2007年2月二者又与欧尚集团联手推出欧尚红雀卡等。GE消费者金融集团中国区首席执行长柏迈克表示：“消费者金融集团凭借科学的分析和风险管理方法，先进的技术以及著名的精益六西格玛法来提高效率和避免浪费，从而帮助其合作伙伴在快速发展的中国零售金融服务市场及其他竞争越来越激烈的环境中获胜。”
目前GE消费者金融中国区的工作重点，按照首席执行长柏迈克所说，主要有三点：寻求更多的合作伙伴，例如深发行、沃尔玛、香港电讯有限公司或者其他商务合作伙伴；发展GE消费者金融，实行多样化商业模式，为GE消费者金融带来多渠道收入来源，例如GE消费者金融集团咨询服务为中国发展助力，依靠公关力量提升GE消费者金融的品牌，加强与政府的关系，成立本土化小组以更好地为中国服务。同时发挥上海GE研发中心的作用，建立GE发展流程，以此作为我们的特色和基础。
柏迈克认为，消费金融集团目前的任务就是建造平台，通过与深圳发展银行的合作，不断尝试和学习，壮大团队。同时继续开发新的、多样性的盈利模式，以带动GE消费者金融在亚洲区的经济增长。
51并购过程是一个生命周期
并购过程中会带来三大风险，并购方是否具备解决三大风险的能力是并购能否成功的关键。并购方产业、行业、企业理解能力，即并购方对三者总体情况是否了解，优势和劣势是否清晰；并购方复制成功的能力，即并购方以前的成功经验能否被复制到被并购方，被并购方是否适合移植；双方企业文化结合程度，结合程度越高，并购失败风险越低；结合程度越低，并购失败风险越高。
并购是一种机遇和高风险并存的战略，因为机遇存在，高风险便成为了一种可以承担的痛苦，为了使之成功，企业必须将风险控制在一定范围内。为此，选择人才便成为控制风险的第一道关口，正如GE中国金融服务集团董事长辛德华所说，GE的一位成功领导人的标准就是：雇佣比你更好的员工。
近年来，GE航空集团兼并了史密斯公司，这是一种竞争者间的并购。其主要原因就是为了更快地全面进入中国市场。因为2004年史密斯航空就投资1250万美元在江苏建立了史密斯航空机件（苏州）有限公司。2007年5月8日GE接收了其英国总部之后，全面接管史密斯航空在中国的全资子公司。航空集团的员工立刻增加了11000多名，在为飞机制造商提供综合系统配置、为引擎制造商提供零部件产品上增加了实力。
GE航空总裁兼首席执行官ScottDonnelly对这次并购如此解释：“收购史密斯公司是我们在航空领域业务发展的自然需要，两家公司都致力于提供创新性的技术产品和服务，而且有着相似的客户群。此次收购将为GE航空带来更大的技术革新平台，使我们能进一步满足客户的需求。”
在复制经验方面，GE消费金融集团和深圳发展银行的合作堪称典范。跨国公司之所以成功，其原因之一就是一切用数字决策。在与深发行合作过程中，GE极力要求从数据标准角度来看问题，从而产生了两个重要衡量标准：“批准前总耗时”，即批准贷款或信用卡申请前所需的时间；“有现金前总耗时”，即客户拿到现金前所需的时间。而且GE方面的TTY指标，已经在按揭领域成为了一个标准指标。
在市场经验方面，通用电气消费与工业产品集团总裁兼CEO马克·韦尔斯则将其概括为“首先通过关注具体的市场划分，来挖掘商机并了解客户需求。然后，我们需要加强团队建设，提高自身能力来更好地满足市场需要。最后，我们必须加大在革新和质量上的投资，为客户提供具有市场导向性的技术、产品和解决方案。所有这些再加上严格有效的执行，将有助于我们实现甚至超越预定目标。”
对上述三种能力的梳理，构成了企业的“并购战略”。伊梅尔特便说过“中国企业对并购战略的重视程度不够，与此同时，也没有具备大多数欧美企业家良好的执行能力”。中国近年来TCL、宏基等公司的重大失败就是因为缺少并购战略的详细梳理。
并购常常被人理解为婚姻，一见钟情虽然很令人向往，但在生活中出现的几率过少，因此，长期交往中的互相调查、整合、分析、战略制定便成了能否成功的关键。而TCL、宏基等公司仅是简简单单地看到了技术问题、市场问题，而对于其他问题的顾虑显然过少。而对于GE这样的跨国公司来说，执行能力是否优良，则成为能否成功的关键。
战略与执行哪个更重要的争论没有价值，但执行所需的能力确实要比战略制订所需的能力要广泛。许多战略都是在灵感中出现的，但执行能力却不能靠灵感来建立。因此，执行能力的建设没有捷径，只能通过不断积累才能形成。
