企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环。它关系到如何指导组织行为，有难以言讳的价值和意义。
——杰克·韦尔奇激励、惩罚都是建造企业文化、改进企业文化的关键手段，它们的使用必须具有长期性，不能阶段化，最适宜的情况是能够形成制度。GE对于员工的奖惩措施制定得极为完善、细致、清晰和具有高执行力，这些都是中国企业最应该学习的方面。
55诚信：坦诚与信任
第一个就是诚信。这永远是最首要的一条价值观。诚实意味着遵纪守法，不仅仅是字面上的，而且还是精神上的。但它不仅仅是指守法，它存在于我们拥有的每一种关系的核心。有了基于诚信的信任，员工就可以制定业绩目标并相信“没有实现目标并不意味着会受到惩罚”的承诺。
2001年GE股东年会在美国乔治亚州的亚特兰大市召开，韦尔奇在4月25日这一天向股东们作了最后一次汇报，“中子弹杰克”在GE的职业生涯完美落幕。在年报中，韦尔奇不无得意地回顾了GE取得的成绩以及辉煌的原因。在汇报的终结之处，他说出了自己最担心的事情，这几乎使他睡不着觉：“我们绝对在诚信上不可有任何的松懈！
‘诚信’讲得再多也不够。诚信不仅仅是法律术语，更是广泛的原则，它是指导我们行为的一套价值观，指导我们去做正确的事情，而不仅仅是合法的事情。”
韦尔奇担心的并不是GE的业务，也不是GE未来的市场占有率，而是能否坚持住诚信这一理念，而他最害怕的则是“有人做了从法律上看非常愚蠢的事而给公司的声誉带来污点”。这会让很多人表示惊讶。
为了保证诚信，韦尔奇在组织结构当中专门设立了审计委员会这一机构。审计委员会负责诚信价值的检查任务，它与其他职能部门，如法律部、财务部、公司政策办公室等共同组成了对诚信价值观的检查组织。
诚信，首先就是敢于承认错误。犯了错误就要承认，这是每个人都懂得的道理，但是承认错误却是个艰难的过程。首先是心理过程，因为对于自认为是强者的人来说，承认错误无异于自我否定。特别是当需要对外承认错误、对下承认错误、对弱小者承认错误的情况出现时更是如此，这与他们的价值观并不匹配。
韦尔奇并不讳言自己的错误，而且也非常喜欢坦诚面对错误的人。例如，负责管理火车头事业的施赖默便因为他的坦诚，得到了韦尔奇的谅解与支持。1974年到1989年，因为市场变化导致决策失误，施赖默承认了自己的责任。他对韦尔奇说：“我必须为这些计划负起责任，我知道它们错了，现在我希望能够留下来收拾残局。”他并没有像其他人那样，首先责怪外界，然后责怪下属执行不力、其他部门支持力度不够等等。韦尔奇非常欣赏他的勇敢，继续委任他为事业部的负责人。
1981年，韦尔奇对电脑发生了兴趣，加大了对电脑事业的投资，但他并不走运，那年IBM的“银湖计划”正在发挥巨大的威力，世界上所有与电脑相关的企业都在为之瑟瑟发抖。GE电脑制造事业遭受了根本性重创，韦尔奇坦然面对错误，向IBM挥了挥手，主动撤出了这一领域。
与此同时，GE收购了卡玛公司，它是美国第二大电脑辅助设计公司。1982年该公司推出一种智能机器人，因为配套的程序软件要赶在机器人上市时推出，因此没有经过多少测试便投入了市场，结果损失了近千万美元。1983年市场占有率从12%下降到6.7%，排名落到了第4位。韦尔奇在当年的年报中坦言：“这是我管理执行的失误。”
诚信也代表着正直、公正、严守诺言和遵从道德。在1981年刚刚上任之时，韦尔奇便在公司范围内发放了一本80页名为《正直：
我们责任的精神与体现》的小册子，它将正直定义为“正直是我们建立成功企业的基石——包括我们产品与服务的品质，我们与客户和供应商之间建立直率的关系，以及我们赢得胜利的纪录。通用电气以卓越的竞争探究为起点，以对伦理行为的承诺为终点。”
为了保持诚信，GE每个季度都要进行检查，经过多年的摸索，最终韦尔奇颁布了《诚信精神与政策》，要求世界各地的员工人手一册，并且认真学习。无论是对新员工招聘、培训还是管理者培训、乃至接班人评选，诚信价值观都是其中重要的一点。
尽管如此，GE仍然出现了诸多丑闻，包括20世纪90年代华尔街最大丑闻之一“基德收购案”，1985年到1992年间在与五角大楼等军事部门的合作中，GE共有15项犯罪判决和民事裁决，有数十名高级主管被判有罪，锒铛入狱；1992年飞机引擎部门承认偷用政府4200万美元，将其转到一位以色列将军处，以赢得喷气式飞机订单等。面对这些丑闻，韦尔奇在坦然面对的同时又气又恨，“立即开除！”但他同时也给自己进行了辩解：“你在管理着拥有数以万计不同素质的员工，你不可能规避任何一件违规事件的发生。关键是吸取经验教训，尽可能采取防范措施，出现违规问题后，就要立即着手处理。不能眨眨眼，假装看不见。开除违规者，杀一儆百，同时让其他人知道任何相同的违规都会落得相同的下场。并且假如你并未卷入，要尽快让大家知道。”
韦尔奇坦然面对了上述丑闻，其实承认错误者背后隐藏着一种自信，不自信的人是不会承认自己错误的，当然，太过于自信了也不会承认错误。许多管理者明明知道自己犯了错误，但是羞于向外界、向下属、向员工承认错误，原因就在于：他们认为这会使得管理者的威信降低。殊不知，被管理者在此时会认为你是个不诚信的人。没有勇于承认错误的心理，是管理不成熟的表现。同时，这对于员工忠诚度、企业凝聚力都会有相当大的伤害。
56将官僚主义连根拔起
官僚主义和官僚都应该受到指责，并被清除。必须培养出对官僚主义发自内心的憎恶。官僚主义使企业经营相互推卸，把注意力集中在自己身上而不是顾客身上。它导致人心涣散、阻断好的创意与生产活动的关系。官僚主义只有利于那些既得利益者，扼杀生产率增长。
官僚主义诞生于企业处于某种平稳状态时，它不光存在于政府部门，还广泛存在于各类组织内，只要这个组织需要管理、需要层级，它就会拥有官僚主义滋生的土壤。GE之所以没有在20世纪80年代末像IBM那样衰落，就是因为韦尔奇和其前任们充分认识到了这一点。
在GE的历史上也曾经有过大刀阔斧的改革，希望将官僚主义消灭掉，那场运动发生在20世纪60年代，然而最终的结果却是官僚主义越反越多。虽然组织那次改革的领导者们达到了当年的最大目的：将越来越独立的各事业部权力缩小，防止架空总部现象的出现。但其方法却是将事业部分割，构成更多的小事业部，这个过程和方法类似于我国历史上的“削藩”。凡事都有两面性，在取得成功的同时，危险随行而至——官僚主义开始在更大范围内泛滥。
韦尔奇的上任CEO琼斯虽然看到了官僚主义的危害，但因为其年龄过大而且接近任期结束，显然已经力不从心。为此，他挑选了富有创新精神的韦尔奇。韦尔奇上任后第一件事情就是抛弃表面文章，不允许使用幻灯片、不允许出现漂亮的文件。
其实，官僚主义并不仅仅如上所述，将时间浪费在没有用的幻灯片制作、文件装饰上。幻灯片和文件存在的价值是什么，已经被官僚主义者忘记了。它们只不过是为了让管理者、领导者更清晰地明确问题所在、了解知识而已，无论多么精美和华丽，其目的都是如此。而在官僚主义氛围下，制作精美的幻灯片和文件豪华装饰却成为了讨上级欢心，证明自己“极为用心和重视”的方法，对其中的内容却几乎没有关注。韦尔奇当年为了成为CEO也曾想向这种氛围低头，但他却知道其中的危害，心中的愤恨早已经被引燃了。
有人认为，官僚主义是因为层级设置，其实这仅是表面现象或者说是一种催化剂而已，因为层级越多就越会影响效率和解决问题的时间。例如GE当年为了监督锅炉操作就分出了四个层级的管理；为了购买一台主机就需要17个人来签字。官僚主义没有国界，它无所不在。那么发生它的本质原因是什么呢？
其本质就在于人的本性，人的本性是希望享乐、拒绝风险；喜欢被奉承，讨厌批评；喜欢守护既得利益，讨厌被人剥夺，不论既得利益来源是否正当。官僚主义绝不可能被完全消灭，它会像野草一样，只要有了适宜的时机就会“春风吹又生”。因此，对付它的最好方法就是经常打扫、清理。打扫清理之前，我们有必要先识别一下，哪些情况是官僚主义，只有这样我们才能有的放矢地管理它们，使它们的危害降到最低。
管理者整天坐在办公室里，高高在上、孤陋寡闻，只知道发号施令。造成了只重视技术，不重视市场；只重视本企业，不重视竞争企业和行业趋势；不了解企业内部员工的心态，一味地按照自己的想法去进行奖惩等问题。例如有些企业为了防止员工偷懒，总是想方设法监视，派内探、装摄像头，其实这些都是下下策。不要想当然地认为是员工的问题，也许会有其他原因呢。例如你的企业是在吃大锅饭，你的企业薪酬太低，中低层管理者管理手段低级粗暴等等。
管理者或领导者因为过去的成功而导致狂妄自大、骄傲自满、主观片面、蛮横专断，对于别人的劝解和市场的实际情况不理不睬，胡乱指挥。从早到晚，忙忙碌碌，总是在搜集企业的各类信息，对诸如幻灯片、文件装饰、衣着装束等达到了吹毛求疵的地步，其实这是在用大量无用的资料来消耗管理者的精力，另一方面却阻挠管理者收集真实而可靠的资料，因为下属只是用漂亮的文件来求得管理者的欢心进而得到提拔。
除此之外，典型的官僚主义表现还有：滥竽充数；糊糊涂涂，浑浑沌沌，人云亦云，得过且过，饱食终日，无所用心；一问三不知，一曝十寒；文件要人代读，边听边睡，不看就批，错了怪人；对事情心中无数，又不愿跟人商量，推来推去，不了了之；对上则支支吾吾，唯唯诺诺，对下则不懂装懂，指手划脚，对同级则貌合神离等诸种现象。
官僚主义最明显的特征就是一切都要有文件来证明，都需要层级的审阅，各部门不能越权，要各守其职。GE在20世纪70年代负责财务的高级副总裁丹尼斯·达默曼回忆，一台计算机每天要打出许多文件，摞起来足有12英尺，必须仰起脖子才能看到顶端。这些报告都是每宗销售的记录，数据精确到一分钱。经理们认为应该就这些报告做出分析，而讨论研究宏观问题的时候就不多了。
造成官僚主义的最主要原因就是机构庞杂，人浮于事。人多了，不务正业的人、浪费预算的人、破坏企业制度的人、贪图享乐的人、假公济私的人也就自然多了，企业效率自然低下。
有些管理者管理作风粗暴，动辄破口骂人，其实这并非坏事情，问题就在于是否也允许员工骂他们，骂过之后是否真心帮助员工改正，并且培养员工的才能。如果破口骂人仅仅是为了解闷儿，显然是一种官僚主义作风。韦尔奇最崇拜的人托马斯·沃森的脾气火爆，甚至动手打员工。他的儿子小托马斯在20世纪五六十年代所受的敬仰比韦尔奇还要高，小托马斯开创了“企业家承担社会责任时代”，因此获得了上至政府，下到员工，甚至是普通民众的喜爱。而他的脾气同样火爆，和他的父亲一样责骂员工。但他那时的感召力却非常强大，包括GE在内的全美CEO们无不受到其影响。他们父子俩有一个很明显的特点：被痛骂对象都是犯了错误的人。更重要的是，他让员工在痛骂后觉得学到了某种知识，而并非让员工仅仅得到一种“你是老板，错也是对的”的印象。而且骂错了就会立即道歉。
同样，他们也允许职工骂他们。小托马斯有一次觉得自己的员工工作不努力，其实员工们已经几天几夜没有休息了，许多人为了尽快研制出产品甚至将被褥拿到了实验室。小托马斯对其中一个人嚷道：“你们能不能加快些！”这位研发人员指着他的鼻子大骂：“如果你不在这里捣乱就行了，滚——”小托马斯连忙道歉离去。之后，小托马斯向那名员工进行了正式道歉。这个产品日后奠定了IBM20多年无人能敌的江湖地位，小托马斯将几乎所有资源都投在了这个产品上面，它的投资超过了美国当年制造原子弹的“曼哈顿计划”所需费用，历时10年之久。它就是赫赫有名的S/300系列大型机。确切地说托马斯父子的行为不能算是官僚主义，这和官僚主义有质的区别。对于官僚主义那种高高在上的作风需要连根拔起，这样才能保证公司的基业长青。
57官僚主义的克星——无边界理念
无边界理念毫无疑问地是GE公司最为重要的理念，它彻底铲除了GE的官僚主义。它可以使人们专注于发现更好的方法、更好的思想，而无论其源头是某个同事、通用电气的另一个业务部门、街道那边的另一家公司、抑或地球另一端的某个企业，他们都会与GE分享其最好的思想和实践。
打破官僚主义的目的就是为了提高工作效率。官僚主义造成层级众多、领导众多、数据过多、规矩过多、不干事的人过多、思考过程过长、讨论的人过多、评论别人的过多、部门界限过多、思考自我的人过少、决定的人过少等诸多弊病。
要打破官僚主义就必须打破界限和壁垒，让人们走出自我桎梏，站在整个公司角度看问题；要让所有人明确一点，管理者和被管理者虽然角色地位不同，但都是企业的工作人员，都有责任、义务和权利参与到公司决策过程当中；要树立把顾客的需要放在第一位，而不是把上级的需要作为首要满足对象的观念，为了达到这一目的，GE开始进行了一场运动——无界限运动。它旨在提倡创新、快速、简洁、合作、不断学习的企业文化。
1977年琼斯进行了一次管理层级改革，在事业部基础上建立了6大行业部，分别是消费品、工业品、工业材料、国际部、动力装置、犹他国际。将自己的6名准接班人分别安排在6大行业部内，用以观察每个人的具体情况。
然而，问题也随之而来，在这6大行业部下面拥有着巨大的事业部，事业部下面仍然有着许多大公司，大公司下面仍然有着许多小公司。在行业部层面，出现了一种“独立”倾向，总部的意见、指示往往被替换。行业部的负责人权力过大，特别是接班人问题又使得这些矛盾更为复杂。在这种情况下，琼斯花巨资聘请麦肯锡进行咨询。
