用最优的方式改变领导的意见
很多时候，领导是这么说的，但许多人却不一定照此去做。
因为他们有自己的想法，觉得执行可以根据变化灵活应变。但从另一个角度想想，那只是他们的想法，领导也是这么想的吗？或许他们改变的，恰恰是领导不想要的。
我们先来看一个案例。
美国着名企业霍尔公司CEO詹姆斯·林格要去东南亚考察，还要在一个国际性的商务会议上演讲。因为时间非常紧，所以在出发前要求几位部门主管做的准备工作很多，包括要准备好考察用的文件和数据，等等。大家都忙得不可开交。
林格交代负责打印某份重要文件的主管，务必要在他出发之前把文件准备好。
出发的那天早上，主管们都到机场送机。林格见到这位主管后，第一件事就是问他要文件。那位主管看起来非常疲倦，摇了摇头说：“这两天实在太忙了，几乎连休息的时间都没有。我想你在飞机上也不可能看文件，所以等一会儿回公司我再打出来，等你到了当地酒店，我传真过去也完全来得及。”
林格听后脸色沉了下来，原来他早就计划好，飞机上的时间不能白白浪费，一定要利用起来，他准备与同去的顾问研究文件和数据，为这次考察和演讲做一个万全的准备。可是，因为主管的“想当然”，林格的计划落空了。
案例中的那位主管犯的错误有三点：
1.领导交代的任务没有按照要求去做
林格要主管“务必在他出发前把文件准备好”，主管却没有按照林格的要求去做。
2.自以为是地揣测领导的意图
主管自以为明白了林格的意图，觉得林格拿文件是要到了目的地之后才看的，在飞机上不会看，才会没做林格要求的事。
3.改变领导的意见却没有及时沟通
主管擅自改变林格的要求，想等林格上飞机以后才抽时间做好文件，等林格到酒店后再传真过去。如果他能早早把这种想法和林格沟通一下，林格也会告诉他自己是要在飞机上看文件的，所以才会急着要他做好，那么他也就不会犯这样的错误了。
在很多人身上，都可以看到这位主管的影子。很多时候，我们总是把自己的想法等同于别人的想法，认为别人想的一定和自己一样，所以才会犯与这位主管相同的错误。
或许有人会问，难道什么事情都要向领导汇报吗？如果这样，还不把领导和执行的人都累死？
当然不是这样，领导根本的要求不能随便改变，但做的过程中，如何采取最好最优的方式达到预期的效果，方法可以灵活多样。
比如领导要求，合同中有几点是必须坚持的，那你采用什么样的谈判方式领导可以不管，但不能让步的一定不能让步，就算是要妥协，也要先征得领导的同意。
再比如，领导让你5点钟将一份文件送到客户手中，那么你是派小张、小李还是自己亲自去，是开车、打车还是坐公交车去，你用不着跟领导请示，你要做的就是5点之前必须送到，这点一定不能自做主张改变。
所以记住，改变领导的意见之前，一定要先请示，尤其是领导曾经强调、特别重视的意见，一定要先向领导汇报并征得领导同意，再去做。
避免因“表面印象”而出错
在工作中我们常常会觉得一件事情“看起来是这样的”，于是就去做了；或者“以前都是这样，这次不可能例外”。可是，这样做的结果却很有可能和我们认为的大有出入。
有这样一个笑话。有人去银行取了一万元，营业员把钱递给他之后，让他数一数。他数了前面五十张就不往下数了，陪他一起去的朋友觉得很奇怪，问他为什么不数完。他却回答说：“前面五十张都没错，后面的肯定错不了。”
不要以为这只是一个笑话，在工作中，这样的事情其实也经常发生。
例如，某单位购买建筑材料，因为头两车送来的材料都是合格的，于是质检员产生了先入为主的印象，再送来的材料外表看起来和头两车没有区别，就“想当然”地以为后面的材料也是合格的。后来才发现，这些材料的质量并不符合要求。
纪东的《难忘的八年——周恩来秘书回忆录》中，还给我们提供了一个不能被“表面印象”误导的案例。他也因“表面印象”差点耽误了大事。
一天中午，通信员送来一份外交电文的手抄件，纪东看了看，不是急事，便放到一边。不到十分钟，通信员又打来电话，说外交部又有一份挂“特急”的电报文件袋，是不是马上送来？
纪东根据平时的情况判断，这个文件袋应是前一件的正式印件，不是新的特急件。况且是夏天的中午，纪东真想睡一会儿，再说总理还没起床，过一会儿再说吧。于是，纪东便对通信员说：“先放在你那里吧，需要时我给你打电话。”然后，纪东安然地躺在床上。
正在朦胧之中，忽然听到总理在办公室按电铃叫纪东。纪东急忙跑过去，推门而进。
总理问：“外交部的电报送来没有？”纪东说：“就这份。”
总理说：“还有一份。”纪东说：“通信员打电话来了，我马上叫他送来。”
回到办公室，让通信员送来电报一看，纪东傻眼了，并不是他以为的前一份电报的正式印件，而是姬鹏飞外长在欧洲访问发来的急电，其中请示的问题急需国内答复。外交部等不到总理的答复，乔冠华副外长不得不直接给正在睡觉的总理打了电话。没办法，纪东硬着头皮进了总理的办公室。
总理接过电报看了看，瞪了纪东一眼，生气地说：“你知不知道鹏飞同志在国外着急！本来你是很勤快的，不管我在哪里，有事都能及时报告。今天怎么了，是不是通信员压了？”
纪东赶快解释说：“通信员告诉我了，这和通信员没关系，完全是我的过错。”
总理见纪东承认了错误，气也就消了一些，说了一句：“不能这样主观臆断想当然，对什么事都要搞实在，不然会误事的。”好在总理已经根据乔副外长的电话及时给予了答复，才没有耽误大事，造成损失。周总理说得太对了，我们在工作中应该杜绝主观臆断做事，不能让“表面现象”迷惑了自己，凡事都应该实事求是，不能“想当然”。
案例中纪东就是因为“想当然”，仅凭自己对电报的“表面印象”做出判断，没有进行核实，结果才差点耽误了大事。
很多人都可能犯下类似的错误，那我们如何才能在工作中避免因“表面印象”而出错的问题呢？核实是最好的解决方法。
有的人可能会觉得核实是多此一举，是耽误时间。但是，未经核实确认的事情就不能妄下结论，这是确保我们的工作能执行到位的必不可少的步骤，也是为我们的工作和发展负责。
要比原“原计划”多想一步
“想当然”还有一个特点，就是只考虑到原本的“计划”，却忽略了可能产生的“变化”。
有句老话说得好，“计划赶不上变化”。事物的发展不是一成不变的，而总是在运动变化着的，无论事先计划得多么周详，在执行的过程中都可能出现种种变化。
这就要求我们做任何工作都应该多想一些，有时候还必须根据预想的变化来多做几个方案，以便做出应变。如果只是拘泥于原有计划，那么当我们面对新的变化时，就很可能会束手无策，无法解决。
一位老总曾经在我们组织的管理俱乐部活动中，讲述了这样一个故事。
他的单位有一位做市场的员工，有一次要去郊区拜访客户，回来后，老总问他见面的情况怎么样，他非常沮丧地告诉老总，他没见到客户，因为客户把约好的时间给忘了，有事出去了，害他白耽误了半天工夫。
这位老总便问他什么时候跟客户约好的时间，他回答说三天前。老总又问他为什么去之前不给客户先打个电话确认一下，他说都已经约好的事，哪想到客户会忘记。
讲到这里，这位老总觉得又好气又好笑。他感慨地说：“三天前约好的事情，凭什么让客户三天后还一定记得？客户没有义务一定要在那里等你，或许在这位员工看来是非常重要的一次约见，对于客户来说却不过是一次再普通不过、甚至没有太大意义的面谈。”或许我们会觉得这位员工可笑，但细想一下，在工作中，我们是不是经常也会做类似的事情？在我们的脑海中，想的往往是“肯定没问题”、“不会出什么差错”、“以前都是这样做的，以后当然也这么做”、“对方既然同意了就肯定不会变卦”、“他既然说了就一定会做到，我就耐心等待好了”……
但仔细想想，有多少次事情真的完全朝着我们预期的方向发展而没有任何变化？与其等事情发生变化了再去想办法弥补，不如事先多沟通、多了解，及时调整，这样才能防患于未然，将事情真正做到圆满。
小章在一家销售布料的公司工作，有一次他的客户要买一批浅蓝色的布料，他寄了样品过去，客户很满意，下了订单。在与工厂沟通的时候，工厂问用不用打样过来确认颜色，小章想到前不久还有同事给别的客户发过浅蓝色的布料，就告诉工厂照上次的货做就行了。
可是，等货发过来他就傻了，颜色居然比他给客户的样品要深得多。
原来这次发货的和上次同事发货的是两家工厂，虽然都做这个产品，但是两种浅蓝色还是有差异的。
如果小章做事的时候能少一些“想当然”，多想一些可能产生的“变化”，要求工厂打样确认，就能及时发现问题，不至于等到大批货物都发送过来才发现有问题。
以往做过同样的产品，不代表这次就一定可以保持同样的水准；过去确认过的颜色，不代表这次就和过去完全没有差异。这些都是可能会产生的变化，是应该事先预料到的。
其实不论是做市场的那位员工还是小章，他们的错误都是只需要多想一步就能杜绝的，可是他们偏偏凭“想当然”做事，导致了不好的结果。
在原来计划好的同时，还要时时想想可能的变化。
例如，准备去谈判，事先就要多考虑几种可能会出现的情况，多准备几套方案，以免在谈判中因发生变化而措手不及，尽失先机。
如果与客户约好见面，除了要多想想见面时客户会做出的几种反应，还要想想客户会不会临时有事不在，事先打电话确认一下，以免做无用功。
为老总安排出差计划，要研究一下当地的天气情况，看看是否需要提醒老总增减衣服、带上雨具等，这样做会让老总体会到你的细心周到。
诸如此类，都是一个执行者应该考虑到的。
深入看待问题切忌盲目乐观
有那么多人会被“想当然”牵着走，还有一个重要原因，就是盲目乐观，“想当然”地认为后续的发展和结果都会很顺利。
盲目乐观会蒙蔽我们的双眼，看不到潜在的问题，即使看到了问题，也会觉得这很正常，没有引起自己的重视。
一位培训界的同行曾经讲过这样一件事。
他给苏州的一家知名企业做了一次基层员工的培训。因为前期工作到位，这次培训的效果非常好。该企业的培训部经理告诉他，企业下个月还要做一次高层培训，有可能再次选择他。有了第一次成功合作的经验，他觉得很有信心，就交代自己单位的外联部主管，与对方继续保持联系。外联部主管给企业寄了这位老师所写的关于高层管理的书籍，跟对方保持热情联系，以求第二次合作成功。
大家都相信再次合作没有任何问题。然而出人意料的是，本来都以为已经说好的事情，却发生了变化，这家企业第二次请的是其他培训机构的老师。
问题到底出在哪里？后来这位同行特意打电话去问那位培训部经理，对方吞吞吐吐地告诉他，第二次培训想要多一些决策案例分析，他们觉得他不太擅长，所以就请了别的老师。
这位同行听了不知道该说什么才好，要知道他是清华、北大的客座教授，经常给高级总裁班上课，而上这类课时，他最擅长的恰恰就是决策案例分析！而无论是他还是自已单位的外联部主管，都没有向对方好好介绍这一点。
是什么原因，造成了这种“煮熟的鸭子却飞掉了”的情况呢？
是盲目乐观导致了这种结果。因为第一次培训的成功，不论是这位同行，还是他的外联部主管，都对第二次培训很乐观，以为十拿九稳，在做跟踪服务的时候就放松了，也就没及时间一下客户的真正需求。
很多人之所以会盲目乐观，不外乎三种情况。
1.天性就是这样
有的人生来就是乐观性格，什么都只想好的方面，不想不好的方面。在生活中，我们需要乐观，这是一种积极的生活态度。但在工作中，我们却不能完全由着自己的天性来。
工作毕竟不是生活，你不仅要对自己负责，还要对团队负责。如果由于这种乐观天性而没有发现应该发现的问题，损害的不只是自己，还有团队的利益。
2.不敢面对、自欺欺人
在工作中，经常有这样的人，你问他一件事情怎么样，他给你的回答永远是：“很好”、“没问题”、“您就放心吧”，一副信心十足的样子，但真正事到临头，却十有八九变成“有问题”、“做不成”。
这样做其实是用虚假的“没问题”来掩饰自己的不敢面对，给自己躲避问题和不去解决问题的借口，或者满足自己的虚荣心——生怕一说有问题，就被别人否定、看不起。这样的结果，最终只是害了自己。
