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以退为进的战略
格兰仕集团公司在创立时只是一家以生产羽绒制品为主的乡镇小厂，后来开始进军小家电，并将微波炉选为主攻方向，试产微波炉1万台。经过几年突飞猛进的发展，格兰仕微波炉的国内市场占有率达70%以上，大大超过了国际产业、学术界确定的30%的垄断线。
此后，凭借“规模优势+成本优势+价格优势+市场优势+销量优势”的格兰仕，将微波炉覆盖到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的100多个国家和地区。现在已占欧洲市场的40%，南美市场的60%，非洲市场的70%，东南亚市场的60%，全球市场占有率已突破35%，成为全球规模最大的微波炉生产公司。格兰仕的生产规模已使其为微波炉市场筑起了一道难以逾越的价格壁垒。
令国内许多公司更为惊讶的是：在国际市场上，更多格兰仕制造的微波炉并没有打上“格兰仕”的品牌。格兰仕的定位是，不仅要打造一个“国际品牌”，更要“做世界的家电生产车间”。因此也就是说，格兰仕走了一条既“做工厂”又“做品牌”的道路：在国内市场，以“成本”与“技术”为武器，全力打造格兰仕低价格高品位形象，赢得了国内市场垄断经营的地位；在国际市场，超越先期为跨国公司简单生产的做法，将这些跨国公司的生产线搬过来，实现对全球家电制造生产力的整合，使格兰仕融入全球产业链的分工，成为全球产业链中的一个生产环节。格兰仕将“做工厂”和“做品牌”巧妙结合在一起，实际上是对工业化发展客观要求和市场经济发展客观要求的巧妙结合，社会化大生产与充分发挥自身优势的巧妙结合。
格兰仕何以做大？一言以蔽之，品牌战略运用准确，市场定位脚踏实地。我们的私营公司也不妨回过头来重新审视自己的品牌战略，走出弱势，赢得市场。
中国的私营公司创业起步很艰难，在产品开发、生产制造、市场开拓上都得投入很大的精力和财力。创品牌同样是一项需要耗费大量人力、物力和财力的长期艰苦劳动。一些公司不顾自身的实际，一味争创名牌，结果适得其反、得不偿失，品牌如“流星”一般，加速了公司的衰亡。因此，私营公司不妨选择放弃品牌战略，以价格优势构筑自己的市场地位。
适合放弃品牌战略的中小型公司一是从事机器制造、中间部件制造的公司，难以形成“产品差别”，用户对产品的品牌要求并不高；二是质量难以统一保证和衡量，或消费者对质量要求不高，无须进行特别辨认的公司，如电力、矿石、铁坯等；三是人们日常生活中经常接触的商品，不需要特别的专业知识就能够辨别真假、好坏，如衣服、食品、饮料等。
我国消费者的主体仍是广大的工薪阶层和农民，物美价廉的商品是他们的首要选择。实施放弃品牌战略的公司，往往会受到他们的欢迎。因为这些公司产品售价低廉，据资料分析，同样质量的商品，采取放弃品牌战略的公司可降低售价20%～40%，通过大批量生产，薄利多销，同样也能为公司赢得较好的经济效益。温州相当多的公司，采取放弃品牌战略获得成功就是最好的佐证。
应当看到，放弃品牌本身就是一种品牌策略，它不是要公司永远抛开品牌，更不是对品牌的否定，而是要私营公司先将远大的梦想暂时放在一边，踏踏实实把自己做大做强，以积蓄可以实现自己梦想的力量。
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让爱驻我心
熟悉护肤用品的消费者，一定对美体小铺（BodyShop）这个品牌不陌生。追溯美体小铺成长的历史，其建立品牌的全部核心，就是在保持品牌与产品、客户、社会、公司和员工各种关系和谐一致的条件下，追求公司的合理利润。
安妮塔·罗迪克是美体小铺品牌的创始人，她精明干练，处事低调，从不张扬。从在英国开办第一家美体小铺开始，到今天为止，已经在全球50个市场建立了1900家店铺。美体小铺被英国消费者协会评为第二大最信得过的品牌，国际品牌顾问公司的一项专业调查表明，美体小铺在全球最杰出品牌的排名中居于第27位。
从最初在英格兰南岸布赖顿市的一家只有大约25种手工制作的护肤品可出售的小店，发展到今天这样一个全球的知名品牌，其成功的原因可能与其他品牌不尽相同，但有一个因素和其他所有成功的品牌则是一致的，也是中国本土品牌最需要具备的，就是将公司的发展和对社会的贡献结合在一起。正如安妮塔·罗迪克所言：“一个真正成功的公司，心里除了钱还有些别的东西。当然，公司是得赢利的，但它的雄心壮志理应更宏大些。面对世界，公司更应具有远见卓识而不是安于现状。”
显然，安妮塔对建立品牌是最有体会的，虽然她没有娓娓道出所谓品牌的“真谛”，正是时刻牢记对用户的关怀，铸就了今天美体小铺品牌既胸怀天下又委婉人性的侠义和美丽。
自创建以来，美体小铺开发了数百种美容美发用品，从最早的护理皮肤产品系列到后来开发的护发和化妆用品，美体小铺产品开发始终坚持的原则就是崇尚自然。事实上，从安妮塔一开始用手工来开发自己的产品，她就坚持用纯天然的原料来制造各种化妆品和护肤产品，一直到今天，美体小铺把这一宗旨视为建立品牌的纲领。实际上，这一宗旨表达了公司品牌的一种价值取向。美体小铺自始至终认为，任何公司都有义务和责任去保护它所在的地区和这个地球上的环境，因为这是我们赖以生存的基础。热爱这个世界，不是把环保作为一个品牌的幌子，而是实实在在的商业准则，一方面，在一系列产品研发中，美体小铺坚持不使用动物进行任何试验；另一方面，积极赞助和参与各种环保的公益活动。
美体小铺确定了一系列环保责任的原则，把环保确立为产品的核心价值，并将环保责任定为公司秉持的使命。美体小铺还制定了一套正式的环境保护方面的操作规程，并且发表了第一份有关环境的声明，即《绿色书》，从此将材料从今后的产品和包装中逐步淘汰出来。从标志设计、产品包装、店面装饰到所有视觉设计，绿色不仅成为美体小铺的品牌统一识别，而且也为公司建立了独一无二的品牌识别。现在美体小铺通过全世界的销售网在与7700多万顾客进行交易，大约每0.4秒就售出一件产品，人们在接受其产品的同时也认同了美体小铺的环保主张，这是该品牌得以迅速传播的内在原因。不仅是视觉的和时尚的品牌形象吸引了客户，更重要的是产品的天然属性和注重环境保护的开发理念迎合了社会的发展潮流和客户崇尚自然的心理。
一个品牌的存在与否不是由公司自己说了算的，而是存在于消费者心目中的。培育品牌的过程就是建立和维护与客户、员工和社会关系的过程。所以，一个成功的品牌也就意味着良好的品牌关系，它不仅获得客户的信赖和忠诚，还赢得了员工的努力支持和社会的广泛认可。美体小铺经营思想的全部精髓就在于将人际关系摆在公司头等重要的位置。注重公司和人的关系，不单纯局限于维护和处理与客户的关系，还有对人的尊重和关怀。
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从细节做起
春兰集团的理念是追求“物心如一”的境界，即做和说一致。在春兰，提倡一切“从设计开始，由细节做起，到满意为止”，这既是体现春兰产品完美的品质和服务要求，也体现了春兰服务社会、服务消费者的企业文化、企业精神等各方面的精神追求。春兰对社会、对消费者的诚信，具体到产品上是极为苛刻的质量考核，比如，国家规定空调产品要在三级公路上进行300公里的颠震实验，春兰规定必须要通过长达1000公里的颠震测试；国家标准对空调没有跌落试验和斜坡冲击试验的要求，而春兰规定每批空调都要进行1米高度跌落试验和斜坡冲击试验；国家标准规定空调机工作环境温度在43摄氏度到零下5摄氏度，而春兰的标准是50摄氏度到零下15摄氏度……
对社会负责、对消费者负责，是春兰进行信用体系建设，铸造优秀品牌的过程。在这个过程中，春兰始终将“诚信至上”放在首要位置。为给社会和消费者提供物超所值的产品，春兰用于技改的资金年均超过5亿元，技术开发费用占了总成本的10%左右。此外，投资15亿元建成的春兰研究院和博士站，不断将世界领先的新技术应用于产品中：春兰变频系列空调机，综合采用先进的传感技术、计算机控制技术和模糊逻辑技术，空调的制冷、制热功能随着环境湿度、温度高低自动调节，始终使消费者身处最佳环境；春兰强热空调，选用新型加热元器件，可在气温低至零下7摄氏度启动并工作，热效率提高60%，同时节能40%；春兰双无氟电子温控型冰箱，制冷剂和发泡剂均无氟，独有的多路冷气循环，冷冻更均匀，全电子控温，操作更随意。在科研体系的强劲支持下，春兰产品相继获得美国、香港品质保证局、德国以及欧洲等国际权威认证机构的品质认证。在多次全国性调查、评比中，春兰空调相继荣获消费者“质量满意度”、“未来购物首选品牌”的冠军和“中国空调第一品牌”等称号。
与此同时，春兰的售后服务也已全面提升。在硬件上，春兰在30个销售量特别大的城市建立了春兰产品服务公司，在100多个中等城市建立了春兰产品服务站，密织了有近5000个服务商参与的全国性服务网络；在已建成中东、南美地区销售服务网的基础上，春兰又建立了欧洲的销售服务网，从而使出口欧洲发达国家的春兰产品在服务上有了更快、更好的保证。在软件上，春兰推行“精细化超值服务”，切实完善服务过程中的每个细节，为用户提供“24小时金牌服务”；各维修网点全部设立热线电话，及时为消费者提供各种优质服务，让消费者买得放心、用得称心、永远舒心。
处处为消费者着想，不断提供精良的产品和周到的服务，是“春兰”品牌成为优秀品牌，并驰名世界的根源所在。目前，春兰空调已畅销82个国家和地区，并已成为中国空调业最大的成套技术、成套设备出口商。
春兰的优秀品牌，就是这样从细微之处开始，一点一滴精心铸造而成的。
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与消费者互动
品牌定位是品牌传达给消费者“产品为什么好”的信息，明确的品牌定位会告诉消费者“为什么这个品牌最适合你”的真实理由。这种理由必须直观，易为消费群所理解和接受。虽然在最初时公司管理者要向消费者发出品牌定位提示，但一个品牌能否在消费者当中产生积极的影响，最终还是取决于消费者的感觉。被很多公司所推崇的“概念营销”，往往在进入市场的初期阶段会比较有效——此时的概念实际上是一种品牌定位提示，但如果公司不能使这种概念性的品牌明确定位，并强化与消费者的利益关系，那么品牌就很难和消费者建立起真正的亲密关系。
品牌的定位往往建立在消费者能感觉得到的地方，诸如利益、情感、形象等，但这些感觉并不是成功品牌的全部内涵之所在。消费者评价一个成功品牌时，往往是从产品的技术含量、产品的功能、公司的形象、能满足的利益等方面出发并做出判断的。成功品牌之所以有生命力，就是因为品牌经营者认识到了消费者最关心的方面，拓展了构成品牌的核心内容并对其进行投资和管理，才维护了品牌的强势和消费者的忠诚度。
事实证明，那些经过了市场洗礼并能够保持强势的品牌，都有自己准确而有力的品牌定位。这些定位又可分为如下几种。
（1）产品的导向。比如一提到苹果电脑，就使人马上联想到更为个性化的、更加前卫的造型设计和产品高端特质；一提到奔驰汽车，就使人联想到精湛的德国制造工艺和豪华的设计。
（2）竞争的导向。微软是一个典型的例子。比尔·盖茨总是强调，在激烈竞争的市场上，微软的生命只有18个月。正是这种危机意识和强烈的竞争导向促使微软产品的创新速度不断刷新。
（3）价格的导向。典型的例子是戴尔电脑。为了以更便捷的方式供应给消费者更为便宜的电脑科技产品，戴尔电脑公司采用了网上直销的方式，最大限度地去掉了营销过程的中间环节，使得公司产品在不降低品质的基础上始终保持着最佳性价比。
（4）消费者导向。例如著名的系统操作软件，它一贯秉承高度个性化、高度自由化的原则，一切以消费者的需求为出发点。它公开软件的源程序，所有消费者都可以按照自己的需要和意愿对源程序进行修改和增删，以充分满足不同的需求。
品牌与消费者的关系，正如人与人的关系一样，如果你想表示对他人的好感并愿意亲近，或者说句好话，或者送点东西，或者通过一次有意义的活动等来显示诚意，如果对方恰好也喜欢你，那么你们两人成为朋友就有了可能；但要成为真正意义上有福同享、有难同当的朋友，还需要进一步了解和沟通。品牌在向消费者表达沟通的意愿时，也需要出示某种更为直观的、更容易被消费者所接受的信息以吸引消费者的注意力。
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小公司也需要品牌
品牌是一种产品外显形态与内在质量相统一的名称、标记或符号，借以区分不同公司或竞争对手提供的产品。高质量的品牌管理，能够带动公司管理手段创新，提升公司管理水平，促进经营效益迅速提高。
国内的许多私营公司在品牌管理上存在着一些模糊认识：一是把品牌神圣化、复杂化，认为做品牌管理是大企业、大公司才考虑的事情，与一般的公司无关；二是一味强调销售量的提升，把产品销量作为企业追求的最大目标，认为做销量就是做品牌，从而忽视品牌的管理。
杉杉集团十分重视品牌的升级管理，这种升级管理包括产品的品质管理及生产管理的升级、市场营销网络及组织结构升级、公司形象经营升级、产品开发与品牌设计的升级四个部分。其中，生产和市场是物质的，设计和形象是精神的，它们相互独立又相互统一。品牌升级管理作为一个相对独立的管理体系，体现了市场性、动态性、全局性和超前性四个方面的特征。
在创业初期的无名牌阶段，杉杉集团主要是靠传统的手工作坊生产。1989年，杉杉率先在服装行业中提出了“创名牌”的口号，不惜巨资引进先进的生产流水线。公司先后建成了五大生产公司，拥有国际先进的大平板恒湿、恒温生产车间多个，先进服装加工流水线10多条，拥有年加工各类服装300万件套的生产规模，初步建立了现代化大工业生产格局。生产规模实现由传统的手工作坊型向现代大工业型升级。生产环节的升级是品牌升级的基础，没有生产工艺和技术的提高，就谈不上创名牌。
此后，产品开发由简单的工艺改进向产品系列化、多元化方向升级。在拥有独立的品牌市场后，杉杉集团陆续推出一系列冠以杉杉品牌的服装、服饰，并相继投资设立了衬衫公司、童装公司、羊绒公司、服饰公司，产品的门类几乎涵盖所有服装大类。这时，杉杉品牌从无到有、从小到大、从不知名到小有名气。
在此基础上，杉杉集团加强了产品质量方面的升级管理，通过引进ISO9000族国际质量标准，建立了富有特色的质量保证体系。公司下属西服、时装两大生产公司均通过了ISO9000认证，并向全体员工提出了“用心选材、精心作业、天衣无缝、尽善尽美、潇洒一流”等质量方针，进一步向全体员工灌输质量意识、质量文化，形成同心协力、团结一致的质量保证体系。与此同时，产品设计的概念由大工业时代的工艺设计向品牌内涵、文化内涵的方向升级。1996年，杉杉率先实现名公司、名牌与名师的联合，成立国内首届一指的服装设计总部，第一次真正将公司的资金优势、市场优势、品牌优势和设计优势紧密结合起来，塑造出了全新的、过硬的、被市场认可的杉杉品牌。
相比之下，当可口可乐、麦当劳、IBM、等携品牌之雄风横扫天下之时，当国内一些大企业如海尔、长虹等纷纷拿起了品牌武器奋起直追之时，很多私营中小型公司在品牌意识与建设方面却显得比较迟钝和落后：“做品牌是以后的事，当务之急是把销售搞上去。”的确，中小公司的生存是大问题，但也很有必要加强品牌的创建、运营、升级与管理。我国很多挣扎在市场底层的中小公司，无一不是在公司发展的道路上遇到品牌发展的瓶颈时才恍然大悟：“原来中小公司也需要做品牌！”
在品牌管理过程中需要克服的一个错误观念是：做品牌就是做销量。实际上建立一个强势品牌，一是需要保持销量、市场份额健康成长，二是要注重品牌形象提升和品牌资产积累。
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顾此失彼
品牌定位需要选准适当的角度，一般知名品牌都是在品牌定位方面获得成功的品牌。准确而恰当的品牌定位，是指使品牌在顾客的心目中占居一个有利的地位。这里“有利的地位”包括两层含义。
一是品牌名称在消费者心目中成为类别的替代物。如果公司能使品牌最先进入消费者的心目中，那么，在心理学所说的“初始效应”的作用下，该品牌将给顾客深刻的印象和影响，极易成为类别产品的代名词。例如，拜耳药厂发明了阿司匹林，并使拜耳牌阿司匹林首先进入消费者的心目中，成为同类药物的领导品牌。结果，尽管“拜耳”不过是众多同类药品中一个品牌，但是，在消费者心目中，“拜耳就是阿司匹林，而其他的阿司匹林品牌都成了拜耳的仿制品”。
二是品牌名称在消费者心目中成为产品独特属性的代表。只有那些能充分体现产品特征的品牌，才能在顾客的心目中占据有利地位。实际上被灌输到消费者心目中的根本不是产品，而只是产品名称，顾客往往条件反射地将这种品牌与购买欲望相联系。
名牌产品在消费者心中获得了定位成功，而品牌延伸却可能摧毁这种有利地位。如果品牌被用在另一类别产品上，那么这一品牌在消费者心中就难以再成为原类别的替代物，在这种情况下，其他品牌就会趁机而入，夺取原品牌在消费者心目中的位置。同样，品牌延伸也使原品牌无法再成为某一产品特定属性的“挂钩”，使该产品在消费者心目中原本清晰的焦点变得模糊不清，逐渐被消费者淡忘。留出来的心理空隙就会被其他品牌填充和取代。
正因为品牌延伸极有可能堕入陷阱，所以许多公司并不贪图由品牌延伸所带来的短期收益，而是坚持实行多品牌策略，给每一个新产品都赋予一个新名称。例如：宝洁公司拥有100多个品牌，每个品牌都有独特的属性。一些原来实行品牌延伸策略的公司也转而实行多品牌策略。美国通用汽车公司把凯迪拉克品牌延伸到小型轿车上，当时有专家批评说，这是很危险的做法，公司应该另行推出新品牌。十几年后，通用汽车公司果然无法再在品牌延伸的道路上走下去了。通用公司重新实施多品牌策略，公司任命了35位品牌经理，每个经理负责一个或两个品牌的经营。公司要求品牌经理们把所负责品牌的关键特征简明扼要地提炼出来，并进行准确的市场定位。
类似的案例在国内市场上也不鲜见。“娃哈哈”最初是一种儿童营养饮品的品牌，它一出现就以极为鲜明的个性赢得了孩子们的好感，使该产品迅速红遍大江南北。然而，不知从何时起，在这一品牌下接二连三地冒出了娃哈哈红豆沙、绿豆沙，娃哈哈八宝粥，娃哈哈纯净水等产品。这些产品既越来越偏离“儿童”，又越来越偏离“营养饮品”等娃哈哈品牌原有的属性。厂家的品牌延伸策略效果究竟如何？也许从短期来看还不错，但是它已经开始模糊了娃哈哈极具魅力的原有个性。许多消费者面对电视中由帅哥靓妹做的那个“我的眼里只有你”的娃哈哈纯净水广告，脸上充满困惑，心中原有的那种“娃哈哈是很好的儿童营养饮品”的信念已经模糊和动摇。因而，从长期来看，这可能使娃哈哈独特的品牌形象趋于模糊。
的确，有一些公司成功地实施了品牌延伸策略。例如，索尼公司就用一个品牌推出了它的所有产品。然而，品牌延伸的失败案例更是比比皆是，问题不在于品牌延伸策略的对与错，关键是如何用好这个策略。
（1）要避免损害原品牌的形象。如果把高档品牌使用在低档产品上，就可能堕入这种陷阱。早年，美国的“派克”钢笔质优价贵，是身份和体面的标志，许多社会上层人物都喜欢带一支派克笔。然而，1982年新总裁上任后，把派克品牌用于每支售价仅3美元的低档笔上，结果，派克公司非但没有顺利打入低档笔市场，反而丧失了一部分高档笔的市场，其市场占有率大幅下降，销售额只及其竞争对手克罗斯公司的一半。盲目延伸品牌，毁坏了派克在消费者心目中的高贵形象，而其竞争对手则趁机侵入高档笔市场。
（2）要防止品牌的淡化。若干年前，美国美能公司推出了一种洗发精和润发乳二合一的产品，取名为“蛋白21”。它很快在市场上打开销路，并取得了13%的占有率，成为知名品牌。公司受到品牌扩展的诱惑，又接连用这一品牌推出蛋白21发胶、润发乳、浓缩洗发精等产品。由于品牌延伸模糊了蛋白21作为二合一洗发护发用品的特征，从而也就淡化了消费者对它的独特偏好，结果蛋白21从13%的市场占有率降为2%。
（3）要避免消费者的心理冲突。美国一家公司生产的舒洁牌卫生纸，本来是卫生纸市场上的头号品牌，但随着舒洁餐巾纸的出现，消费者的心理发生了微妙的变化。原因是，用同一个牌子的卫生纸与餐巾纸，消费者在心理上感到别扭。结果舒洁卫生纸的头牌位置很快被宝洁公司一种品牌的卫生纸所取代。
我国的三九集团以“999”胃泰起家，公司的品牌经营如此成功，以至于消费者把“999”视为胃泰这种药物的代名词，这也是品牌定位所追求的最高境界。然而，三九集团随后进行了品牌延伸。公司把“999”延伸到感冒灵，这时消费者尚可以接受。后来把“999”延伸到啤酒，消费者就有些不知所措了。虽然广告上说的是“九九九冰啤酒，四季伴君好享受”，但是消费者一拿起九九九啤酒，第一个潜意识的反应恐怕是联想起999胃泰这种药，喝带有“心理药味”的酒自然不是一种享受。
（4）不要顾此失彼。在美国，“黑泥滋”原本是腌菜的品牌，而且它占有最大的市场份额。后来，公司使“黑泥滋”品牌代表番茄酱，做得也十分成功，“黑泥滋”很快成为番茄酱品牌的第一位。但与此同时，“黑泥滋”丧失了腌菜市场上的头把交椅，被其他品牌所取代。这就是说：一个名称不能同时代表两个完全不同的产品，当一种上来时，另一种就可能要下去。竞争对手费尽心机也没能够把“黑泥滋”从腌菜第一品牌的位置上挤掉，而“黑泥滋”却自己搞掉了自己。
目前我国的许多公司都在热衷于品牌延伸。也许这在短期内可以取得名牌效应：既节约了推出新品牌的费用，又可使新产品搭乘原品牌声誉的便车，很快得到消费者承认。但是我们必须重视品牌延伸中“度”的把握，否则可能在短期获利之后产生长期的负面影响。
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统一的形象才有意义
品牌已经不是一个单纯的视觉符号，它更是贯穿整个公司的核心凝聚力。品牌定位无差异，市场划分不明显，很容易造成公司内部不同品牌间的恶性竞争，对品牌的整合是公司树立统一形象，增强公司凝聚力和竞争实力的需要。
伊利公司是一家专营乳制品的公司，其奶源主要来自内蒙古。虽然伊利在乳制品市场中占有相当的份额，已经拥有了一定市场知名度，但在中国乳业群雄割据的状况下，为了进一步的发展，伊利亟须对品牌进行整合。伊利品牌发展至今天，旗下已经有牛奶、奶粉和冷饮三大产品系列，并由三个事业部分别进行管理。这三种产品既有相似之处，又有不同的消费特点。由于缺乏统一、整合的品牌管理，从而使得各事业部门对伊利品牌的传播显得步调不一致，反而削弱了伊利品牌的影响力。
伊利公司意识到，如果公司内部对品牌涵义的理解不统一，那么势必会影响品牌的健康成长。基于此，伊利公司将三个事业部门集合起来，成立了一个品牌小组，研究品牌的整合。品牌小组详细分析了三条产品线的特性，发现三种产品尽管是针对不同的消费群各有特色，但也有一个相同之处，那就是都采用了伊利的奶源作为原材料。特别是在分析冷饮这一产品线时，是否依然沿用“伊利”这一品牌标识一度引起争论。最后，他们经过产品分析认为，伊利的冷饮大都以雪糕类为主，而雪糕在消费者的心目中是与牛奶较为接近的，因此最终决定还是以“伊利”这一名称来为其冷饮产品冠名。从此使伊利能以统一的品牌战略面对中国乳业越来越激烈的竞争。
华润涂料公司是一家有着悠久历史的国内涂料生产商，占有国内大部分家具和板材类涂料的市场份额。它同时拥有华润、爱迪和世纪明珠三个品牌。
华润当初是以多渠道经销商来成功拓展市场的。然而也正是由于经销渠道的多样化，造成了华润之下又衍生出两个品牌：爱迪和世纪明珠。这三个品牌的定位并无多少差异，市场划分也不明显，因此很容易造成公司内部不同品牌间的恶性竞争。
随着消费者的日渐成熟，涂料市场也开始出现个性化的趋势。华润如果继续让自己的品牌混乱下去，很有可能会在越发注重品牌的今天失去原有的市场份额。因此，华润首先将三个品牌进行了市场细分。根据公司内部不同的营销目标，针对不同的市场需求，分别给三个品牌重新定位，从经济实用型涂料到时尚未来型涂料，达到了大面积覆盖整个涂料市场的目的。
目前国内银行财经和高新科技两个产业发展很迅猛，同样需要品牌规划。“中关村”的品牌整合即是一个成功的典型。中关村是一家证券公司，主要经营证券、理财和投资银行等业务。由于“中关村”这一名称在人们的心目中已经具备了高科技的印象，因此公司希望寻找一种理念和策略来引导这个品牌，并将其塑造成一个全新的财务投资专家形象。由于证券、理财和投资银行这三块业务的顾客对象不同，公司针对三者各自的特性，制作了不同的子品牌，每一个子品牌都拥有自己的颜色标识。蓝色是投资银行的的识别颜色，因为蓝色给人可信赖的专家印象；而橙色亲切热忱，适用于顾客对象为股民散户的证券服务；黄色被用于投资理财，那是因为这一业务介乎专业顾问与普通服务之间。经过品牌整合，现在这三大业务旗下的所有服务都统一到了“中关村”这一母品牌之下。
品牌这个词儿在几年前还是一个单纯的字眼，品牌在企业家的心目中可能只是一个注册商标，而在消费者的眼中只是区别其他同类产品的一个符号。然而当我国加入后，中国的企业家们越来越认识到了完整、统一的品牌形象的极端重要性。
有人说，成功的企业家源于各自独有的动力，而品牌则汇成了公司发展的整体动力。今天，私营公司面对诸多跨国集团的涌入，凭什么来吸引顾客、人才和投资呢？越来越多的国内企业家开始意识到，品牌已经不是一个单纯的视觉符号，它更是贯穿整个公司的核心凝聚力。正是这种凝聚力汇聚了具有共识的人们，将承诺变为现实，将言语付诸行动。
