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眼睛只盯着赚钱
开公司办企业一定要赚钱，这并不是什么秘密。但如果赚钱成了开公司的惟一目的，那会导致很多问题：只注重眼前利益，忽略长期投资，无法提高普通雇员的士气，并且缺乏长远计划。这就像寓言里讲的那样，捕捉蝴蝶时，你越乱扑乱抓越捉不着。相反，你静静地坐在那儿，蝴蝶倒会飞到你肩上。当然，在商场上，静静地坐等是不行的。但是，过分地追逐金钱反倒会让你所得更少。
当“非典”疫情在全球肆虐时，许多公司担负起社会责任，站在了抗击“非典”的第一线，公司把经营赚钱与企业的义务很好地结合在一起。具有悠久历史的美国默克公司，有一个崇高的经营理念：“帮助人类战胜疾病。”在公司总裁默克先生看来，能达到这一目的，就是最大的成功。在人类的历史上，曾出现过无数给人类带来巨大灾难的流行病，血吸虫病曾使无数的第三世界国家的病人深受折磨。当初默克公司的科学家开始治疗血吸虫病的药物研究时，有人提出警告：得这种病的都是穷人，买不起药的。但他们最后还是研究出来。当时默克公司曾经希望一些政府机构或慈善部门会购买，后来，在没人购买的情况下，默克公司就决定把药免费送给需要者，甚至直接参与了药品的分发工作，以确保药品能够真正送到需要者手中。
事后曾有人问默克公司的总裁这么做的原因。他指出，如果停止研究这种药品，科学家们会感到很沮丧，因为他们是在为一个追求帮助人类战胜疾病的公司工作。
1950年，默克先生第一次去日本，日本的商人告诉他，二战以后，正是由于默克公司送给日本大量的链霉素，征服了当时肆虐日本的结核病。所以不难理解在日本高度封闭的药品市场上，默克公司何以能最早进入，而且是其中最大的一家美国公司。这里，不难看出，投入与回报是怎样的一种关系。默克公司百年来赢利丰厚，公司资产成长很快，但在其百年总结中，它并没有强调产品、利润，而是强调理念。
由此可见，成功的公司和有远见的企业家，能够把理想和现实结合起来，而不是要理想，不要利润；或要利润，不要理想。同样，在惠普公司的宗旨中，把“最大化股东财富”放在最后；强生公司的宗旨里，放在第一位的是顾客，第二是雇员，第三是管理人员，第四是社区，最后才是股东。上述公司都很重视自己的理念。
那些成功的公司并没有一个相同的理念，事实上，看重和坚持理念比理念的内容重要得多。各公司的理念是不同的，例如，强生和沃尔玛，其核心理念是顾客，而福特和索尼则不是。福特的核心理念是强调以产品和服务为中心，索尼的核心理念是敢于冒险。著名的3M公司则是以创新为核心理念的。由此看出，关键是拥有一个可以指导其员工的思想和行动的核心理念。这样，公司才有了灵魂。
受这些成功企业的启示，许多企业家都会急不可待地想知道：究竟什么是最正确的理念？其实，不存在最正确的理念。最重要的一条，要利润，但不惟利润，并且能够长期坚持下去。
2
合作才能双赢
近几年来，“核心竞争力”成了管理领域最常用的时髦名词之一，各公司领导人谈经营必提核心竞争力，大大小小的公司都对提高核心竞争力趋之若鹜。
不过，需要注意的是，虽然核心竞争力的策略观点很有道理，但是“核心竞争力”这个名词很容易令人只想到竞争，而忘了合作。
在核心竞争力的策略思维下，每个公司应该专注自己最擅长的工作，再通过交换合作的方式，与其他公司共创更大的利益。举例来说，耐克的核心竞争力在于运动鞋的行销渠道，而台湾宝成集团的核心竞争力在于运动鞋的开发与制造。这两家公司通过合作而各自成为受到投资人肯定的公司。假如这两家公司都同时做行销、通路、开发、制造，在每一个领域提高各自的核心竞争力，处处搞竞争，那么这两家公司就势必因相互竞争而可能两败俱伤。因此，核心竞争力必须奠定在合作的基础之上，而不是无谓的竞争。
进入新世纪后，由于全球化的冲击，公司开始强调水平整合而非上下游整合。核心竞争力就是在这样的背景下产生的。许多公司都着重在自己最擅长的核心工作上，而把其他非核心工作外包。
最好的例子就是半导体产业，以前产品的设计、制造、封装、测试都在一家公司完成，现在则各有专业公司去做。在先进国家，许多公司除了把公司的清洁工、警卫、秘书等基层工作外包之外，有时连人事、资讯工作都外包出去。
当市场机制不够成熟时，公司交换核心竞争力的交易成本偏高，所以，愈是落后的经济，愈有可能出现什么都做的公司。市场机制愈成熟，核心竞争力的意义也愈重要。这几年，许多传统公司集团的失败，主要原因就是经济的市场机制日趋成熟，而公司自身没有能够及时地实现转变。
因此，在核心竞争力的策略思维下，公司应该不断地问自己：“我凭什么能与其他公司合作？”只有这样，公司才能更专注于提升自己擅长的能力。所谓最擅长的工作，可能是产品价值链的某一项工作，例如研发、生产或行销；可能是特殊的经营能力，例如沃尔玛的核心竞争力是经营效率；可能是特殊资源的掌握能力，比如善于取得特许执照的能力。但是，只有一个核心竞争力不足以成事，惟有许多能够互补的核心竞争力整合在一起，各个核心竞争力才有价值，所以说，核心竞争力要能先合而后能争。
3
有所为有所不为
公司在成长过程中，始终面临着单一经营还是多元经营的选择。单一经营限制了公司经营领域的扩展，企业难以壮大。利用公司的核心技术、骨干产品及公司品牌获得的市场知名度，发展一些相关产品甚至进入相关产业，从单一产品经营转变为多元化经营，是许多公司在成长过程中的客观选择。但由于市场空间的限制，多元经营总是有一定限度的，特别是在激烈竞争的开放市场体系中，控制不好多元经营的规模和扩张的速度，就会带来一系列难以预料的问题。
广州白云山制药股份有限公司，是国内有名的制药企业。公司负责人向外界宣布：在经历连续几年的亏损之后，公司已扭亏为赢，目前产品的市场占有率是最低谷时的4倍，旗下的中药厂实现年利润1600多万元，创历史最高水平。实现这一目标的关键，得益于该公司恰当处理单一经营与多元经营的关系。公司将原先的400多个品种、500多个规格的产品，精选为现在的近20个大众常用药，同时还将产品价格下调到大众化价位。这样做的结果是，该公司生产的药品品种数量减少了，但保留品种的质量及其市场占有率却大幅度提高，总销量上去了，整体利润也增加了，从而实现了扭亏为盈的目标。
然而，有些长期亏损的公司，至今仍死守着“东边不亮西边亮”的信条，坚持奉行“遍地开花”的政策，搞大而全或小而全，什么产品都舍不得放弃，什么产品都想获大利。一旦市场上某种产品热销，有的公司便不顾自己的实际情况，一味盲目地仿制，推出所谓的“新产品”。结果是产品数量一大堆，但拿不出一个“拳头产品”，效益目标达不到，公司也因摊子铺得太大、战线拉得太长而陷入了捉襟见肘的经营困境。更有甚者，一些公司无视市场的价值规律，无视消费者的实际承受能力，单纯从公司利益出发，一厢情愿地将产品的价格定得很高，想大挣一笔，却使产品在激烈的市场竞争中丧失了生存能力。这些公司尚未进入市场，方向就已经选错了，结果与其市场目标背道而驰是在所难免的。
从广州白云山制药股份有限公司扭亏为赢的成功实践中，不难悟出一个道理，这就是“有所为，有所不为”。公司只有处处为消费者着想，勇于放弃一些产品，善于集中力量发展优势产品，才能充分满足消费者的需要，才能最终赢得消费者的青睐，从而得到市场的丰厚回报。
在市场竞争中，中小公司必须尽可能培养并突出自己的核心竞争优势，这是毫无疑问的，但是中小公司由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个方面都具有竞争优势。这就要求公司要做到“有所不为而后有为”，不要盲目多元化，把一些非主导业务剥离出去，而本公司则集中内部资源强化主要业务的竞争优势，即首先要形成一定的核心竞争能力，这是中小公司成功经营的前提，因为只有这样才能使自己具备适应市场变化的能力。突出主业并对之强化，放弃非相关业务，在目前全球公司界已成共识。如：西门子为做好白色家电，忍痛卖掉彩电生产线；以小家电著称的飞利浦挥泪出让生产大家电的子公司；百事可乐为集中精力打败老对头可口可乐，不得不放弃饭店和快餐业；通用电气宣布即使需要大量投资，也要撤离那些只能停留在行业第三位以下的服务领域；以“万宝路”香烟而闻名的菲利浦-莫里斯公司，大幅度裁员和重整，着手拍卖“非核心业务”。可见，由“广而泛”向“专而精”的战略转移已是大势所趋。大公司尚且如此，何况各方面力量都较弱的中小公司呢？
开展多元化经营有一定好处，但往往也是充满风险的选择。私营公司本身并没有太多的资本、人力及技术优势，如果成长到一定阶段就盲目地认为有足够的实力开展多元化经营，往往会削弱公司主导产品的经营力量，降低公司的核心竞争力。公司开展多元化经营的另一种风险是在合并与兼并过程中的规模扩大，并不一定带来公司效益的提高。在多元化经营的过程中，还要警惕公司成长中的“组织病”。私营公司相对于国有大公司的优势在于其经营机制灵活、对市场反应敏捷。多元化经营意味着要逐步在公司建立与之相适应的机构与管理方式，当公司规模过大时，内部各个不同单位、不同级别的下级组织相互之间的利益冲突将日益明显。这是公司组织扩大后必须付出的管理成本。
4
借鸡生蛋
公司要有所为，有所不为。“有所为”就是要把企业的力量集中到自己的主业上，把主业做大做强，而对于公司非关键业务，可以采用借鸡生蛋的办法实行外包。从价值链的角度看，世界上无论大公司还是小公司，没有一家会在所有的业务环节上都具有竞争优势。所以，为保持和强化核心业务，使公司更具竞争力，公司可只保留最关键的核心业务环节，其他在本公司资源有限的约束下无法做到最好的环节，可将之外包出去，即实行业务外包策略。
业务外包推崇的理念是：如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的，如果这不是核心竞争优势，如果这种活动不至于与客户分开，如果能以更低的成本获得比自制更高价值的资源，那么就把它外包给世界上最好的专业公司去做。在该模式下，存在着“核心公司”和“专家公司”两类公司，中小公司一般属于后者。
业务外包使核心公司的整体运作更有效率，而其所需费用则与目前的开支相等甚至有所减少，并且还往往可省去一些巨额投资，使公司能在最短时间内对市场做出的反应更为敏捷有效。更重要的是，实行业务外包的公司出现财务麻烦的可能性仅为没有实行业务外包公司的三分之一。中小公司也可以通过这种方式，把某些经营环节进行外包，如品牌策划、市场营销、设计开发、制造、售后服务、人力资源管理与培训，甚至是行政办公、财务管理等。目前已出现“在线首席财务官”，使得公司可以通过互联网进行理财。
在合作竞争的大环境下，大公司的空前发展为中小公司带来新的发展契机。中小公司可与大公司结成某种稳定的协作关系，使自己成为大公司的“卫星工厂”，这也是借鸡生蛋的一种好方式。例如，有4万家中小公司与福特汽车公司建立了各种协作关系；有6万家中小公司成为西门子和通用电气公司的“卫星工厂”；而日本的松下、东芝、日立等大型电器公司的产品，70%的零部件是由中小公司制造的。
中小公司应首先集中精力做好“专家公司”，因为这不仅省却了大量资金和人力，还能有稳定的销售渠道，为公司长远发展积聚资本。更重要的是中小公司在做“精”的同时，公司的竞争优势也在强化，并最终可能提升为中小公司的核心竞争力。
中小公司成为大公司“卫星工厂”的两种重要形式是：一是通过市场贸易；二是承接外包业务。目前承接外包业务方式用得最为广泛，它不仅指零部件生产的外包，还包括技术开发、市场营销、售后服务、物资运输等业务。
借鸡生蛋更进一步的经营形式就是组建战略联盟，当几家公司具有共同利益目标时，可以快速组合，作为一个整体参与市场竞争；当其共同目标不存在时，各成员公司可迅速散伙，且不会带来太大的损失和风险。战略联盟可避免单个公司在市场竞争中孤军作战，并降低各种经营风险。中小公司战略联盟的显著特点更多的是联合行动，即：在不否定独立经营的前提下，组合成员共同出资，在生产、加工、销售、采购、运输、金融、服务及后勤等方面进行联合，以促进战略联盟不断提高经济效益。其实现形式有三种。
（1）建厂组合。对那些分散在城市居民区内的同行业中小公司，为有效解决工厂拥挤和环境污染等问题，可联合起来购地另建组成新的工业区或商业区。
（2）生产组合。这是一种由不同行业的中小公司组织起来的联合经营体，主要就生产、销售、订货、技术开发等关键问题进行有机结合，使人才、资金、技术、信息均不充足的中小公司能互享彼此优势资源，取长补短。
（3）技术组合。公司间可通过技术资料分离、互换技术许可证和互相交流其他二手资料而进行合作。技术交换一般在协议中明确规定相互交换的技术内容和合作期限等事项，缔结成一种相互间的技术授权性协议组织。如飞利浦公司向日本的一家电子公司提供其研制的数码盘技术，而后者则向飞利浦公司开放有关家电和记录装配方面的先进技术。由于战略得当，两者的业绩都得到了提升。这对已有竞争优势的中小公司解决技术创新不足难题是一个可行的途径。
5
“多元化”的陷阱
娃哈哈是中国饮料行业的知名企业，在中国儿童饮料市场纵横驰骋多年，对于儿童饮料市场的运作非常熟悉，在儿童饮料市场有着难以撼动的品牌地位和影响力。自从娃哈哈崛起以来，他们一直在专心地做着一件事，那就是饮料。从娃哈哈儿童营养液到娃哈哈果奶，再到娃哈哈纯净水、非常可乐，娃哈哈立足于饮料产业的平台，深入发掘消费者的需求，进一步延伸产品线。“喝了娃哈哈，吃饭就是香”，已成了家喻户晓的广告用语。
正在儿童饮料市场大展宏图的娃哈哈，突然又涉足了童装市场，并在短短的几个月里开设了数百家娃哈哈童装专卖店。娃哈哈有关人士表示，他们的战略目标是争取在全国开2000家以上的专卖店，进一步跑马圈地，增强娃哈哈童装在国内市场的竞争实力。
进军中国的童装市场，娃哈哈就真的有如此大的把握吗？从娃哈哈进军童装的策略组合来看，娃哈哈无疑是借助品牌的整合成本为跳台来起步的。由于在做营养液和儿童奶制品系列的过程中，娃哈哈持续投入巨大资金、人力和物力用于提升品牌的知名度和美誉度。在儿童市场其品牌力已经形成。在儿童市场的销售渠道网络的建立和维护也颇具规模。而这次“远走”童装之路既是借助品牌力的整合成本资源，将其中部分资源转化为推动娃哈哈童装市场拓展的动力。
无疑，国内童装市场的潜力是十分巨大的，据一份调查资料显示，中国0～14岁的少年儿童有2.87亿之多，占全国总人口的22.5%，我国的童装年产量只有不到6亿件，人均3件还不到。而目前我国发达地区儿童的年平均消费高达8000～10000元，一些欠发达地区的儿童年平均消费也达到4000～6000元水平，消费能力正处在逐年上升阶段。未来几年，我国童装将以8%的速度增长，并达到年产10亿多件的规模。
不过，在市场全球化的今天，中国的童装市场已是群雄逐鹿，丽婴房、阿卡邦、米奇妙、史努比、派克兰帝……各式品牌眼花缭乱，有哪一家公司敢拍着胸脯说自己占有绝对的市场优势呢？目前外资童装在我国本土已经占有了20%的市场份额。韩国阿卡邦1998年在中国开设公司，对于中国市场极为重视和关注，早已经是虎视眈眈，并正以惯有的“亲近消费者”战略在加紧培育市场、渗透市场。史努比以玩具为先头部队，带动童装进入中国市场伺机而动。丽婴房的销售渠道网络遍及国内和世界其他许多地区，其市场拓展也已经走到了娃哈哈的前面。世界著名运动服装品牌耐克也已在上海抢滩，委托“好孩子”公司代理耐克童装在中国的销售。
虽然娃哈哈在中国算是个大公司，但与跨国公司相比，其实力明显不足。
许多私营公司之所以先后走进了多元化的陷阱，与这些企业家们的“成功”经历有很大的关系。
公司做到了一定程度，企业家的自我感觉就会与创业初期的颤颤惊惊大相径庭，就像走稳了路的小孩忍不住想奔跑一样。于是，习惯了创业初期核变式发展速度的企业家对于正常的利润和发展步伐已感到索然无味，再加上无往不胜的过往经历，使得一些企业家很容易形成自我崇拜和好大喜功，在成功和吹捧面前表现得难以自持。人们曾经不只一次地亲耳听见一些“成功”的私营企业家认为自己无所不能的“呐喊”。就在这种心态的驱使下，一些私营公司在没有经过认真论证的情况下，一拍脑袋便进入了另一个自己并不熟悉的领域，在很“风光”地投下巨资之后，令人遗憾地大败而归，有的企业因此一蹶不振。在多元化问题上犯错误的企业，往往缺乏在主业经营上的执著信念，结果副业没有打开局面，主业也失去了巩固的机会和条件。
这里，并不是说多元化就一定是陷阱。实际上，绝大多数公司都在多元化问题上进行过尝试，而且一些公司也的确是由于多元化经营建立起了自己的功名。但是，问题的核心在于，在走向多元化之前，你是否已在主业上挖尽了潜力或在主业上牢牢确立了自己的地位。在进入新的领域之前，你是否已做到了对该领域的全面了解和把握。总之，你必须非常理性地搞清楚自己是否需要、是否有能力进行多元化经营，不然的话还是应该慎之又慎为妙。
事实上，世界企业500强中，没有几个企业是靠多元化经营安身立命的。不仅如此，专业化经营正成为高新技术企业发展的重要潮流。统计数据表明，20世纪70年代美国一个大企业进入的行业是4.3个，而到了20世纪90年代，一个大企业进入的行业只有1.2个。所以，我们建议私营企业家在走向多元化时一定要三思而后行。
6
马失前蹄的教训
在为期不长的市场经济年代里，我们已目睹了很多呼风唤雨于一时的公司，由于公司经营战略上的失误，马失前蹄，其兴也勃，其亡也忽，巨人集团的几起几落即是一例。
巨人集团的失误，首先在于错误地判断竞争环境。巨人集团是依靠史玉柱东挪西借的4000元钱以及自己开发出来的桌面排版印刷系统起家的。史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出的-6403汉卡顺利上市，巨人中文手写电脑投放全国市场后，市场反应也很好。此时，巨人集团觉得已经成为中国计算机公司中的一位真正的“巨人”。与此同时，“巨人”开始走上扩张之路……
在中国经济过热的情况下，巨人集团盲目乐观，认为房地产有暴利可图。巨人集团不顾自身的核心能力，错误地把公司未来的筹码压在自己一无所长的房地产上。巨人集团投资12亿元兴建巨人大厦，投资4.8亿元在黄山兴建绿谷旅游工程，在上海浦东买下了3万平方米的土地，准备兴建上海巨人集团总部。与此同时，巨人集团又盲目上了保健品项目，在保健品方面，准备斥资5亿元，在一年内推出上百个产品。产值总目标是：第一年达到10亿元，第二年达到50亿元，第三年达到100亿元。
巨人公司在企业规模急剧膨胀后，没有调整相应的业务流程，仍沿用先前的管理方式，根本无法适应企业发展后接踵而至的管理上的复杂性，整个公司远不在一种正常的受控状态，职能部门和业务部门之间无法整合产生协同效应。
在浑然不知之中，一个巨大的压力向巨人袭来，巨人大厦急需资金，而此时公司保健品销量急剧下滑，维持生物工程正常动作的基本费用和广告费投入不到位，生物工程一度停产，资金补给线中断，许多公司一筹莫展。巨人大厦终于抽干了巨人产业的最后一滴血。当房地产项目导致公司资金短缺时，巨人集团的决策层也仅仅是剜肉补疮，抽调保健品业务的资金来填补房地产的无底洞，而从来没有冷静地评估一下自己到底是否应该涉足其间。结果是非但在房地产上无力回天，保健品业务也从此一蹶不振。如此种种的战略错误缠身，也注定了巨人集团后来的灭顶之灾。
巨人集团的失败，是由多方面的原因造成的，走进“多元化”的陷阱是最直接的原因。但是，如果再进一步分析，实际上更深层的原因在于公司的战略与公司能够调动的资源不能相互支撑，战略与资源无法形成一个有机结合的系统。
从抽象的意义上讲，一个战略其本身实际上并无所谓对错，而只有对本公司而言适合不适合之分。同样一个战略对于一个公司可能是制胜的法宝，对于另一个公司来可能是跌进万丈深渊的陷阱。当一个公司制定了一个与自身不相适应的战略时，其战略越宏大，将会使公司越被动。巨人集团的多元化扩张战略，从逻辑上讲，只要相关条件具备，其本身并非没有实现的可能。问题是，史玉柱对集团员工执行该战略的积极性、对可能出现的宏观环境的变化等问题缺乏足够的认识，以至于一步走错，全局皆输。所以，对于巨人集团来说，多元化扩张便因此成为一个“错误的战略”。
作为一个企业家，必须具有用系统的理性思考去经营管理公司的能力，必须具有对相关关键因素作综合分析并采取措施的能力，必须能够对未来可能发生的变化作出内外平衡、上下平衡、左右平衡的能力。这里，内外平衡就是指战略与资源的平衡。一些失败或陷入困境的私营公司，其战略失败固然已成定论，但战略失败的深层原因却是这些公司的发展战略严重缺乏基础。因其管理功能所能调动的资源及对资源的综合运用能力有限，所以，根本没有条件形成对本公司而言正确的、合适的战略，而在错误的战略形成时，又没有相应的有竞争力的资源去加以实施。换言之，一些私营公司的快速膨胀造成公司根本没有形成正确战略的支持系统，所以，只好以个人独裁式的行为提出战略。不仅如此，这些公司更没有形成实施战略的保障系统，所以，只能任凭一些突发性的情况将自己的战略弄得七零八落。
战略与资源不相适应，对一个公司而言，是一个十分明显、十分致命的错误。但是，在如今的一些私营公司中，仍然能够经常看到这种行为的存在。私营企业家应该踏踏实实地办公司，认认真真地搞经营，不要再指望出现“一夜暴富”的奇迹。
公司确定了恰如其分的战略，再辅之于完满的贯彻实施，公司就能百战不殆。但在现实的公司经营中，少有一成不变的完美的战略方案和实施手段同时并存的。而战略的制定和实施，更多的是一种不断互相调整，不断完善的过程，甚至可以说是一个不断从错误中学习调整的过程。正如企业战略权威明茨伯格所言：战略是塑造出来的，而不是制定出来的。
另外十分重要的一点是，战略的制定更多地带有前瞻性，公司在定夺战略的时候，往往是在对于未知的将来作出判断。尤其是在变化日新月异，竞争不断升级的信息时代，如何预知未来，并随机应变，当是公司经营战略的重中之重。
研究表明，一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名；一个先天偏差的经营战略，无论公司领袖多么卓而不凡，执行过程无可挑剔，最后也难逃失败厄运。而确定了恰如其分的经营战略，再辅之以完满的贯彻实施，公司就能百战不殆，长盛不衰。
公司的最终成功，并不一定要有一个出类拔萃的战略，而只要其恰当周详，无明显缺陷；同样，公司战略的实施也并非一定需要一个神通广大的领袖人物。问题的关键在于保持清醒的头脑，避免犯低级错误。惊畏殷鉴，保持戒备心理，有利于降低公司经营风险，避免重蹈覆辙。如同在体育比赛中一样，要想最终折桂夺冠，首先要少犯错误。否则，赛事未了，你可能早已被淘汰出局。
7
名牌不是轰出来的
秦池集团原来只是一个县属小公司，年产白酒万吨左右。名不见经传的山东秦池酒厂在中央电视台举办的1996年黄金时段广告竞标中以6666万元的高价争得“标王”，随后，在人们的疑惑中，“秦池”酒挟持广告的威力，取得了超常的市场业绩。在中央电视台举办的第三届广告竞标中，秦池酒厂竟开出了3.2亿元的“天价”争得1997年的“标王”，令国人咋舌。在造名方面，秦池的投入产出关系是：每天向中央电视台开进一辆“桑塔纳”，每天从中央电视台开出一辆“奥迪”，秦池真正是尝到了造名的甜头。
但是好景不长，两年之后，公司各项经济指标大幅下滑，产品大量积压，公司出现严重亏损。真可谓成也造名，败也造名。
改革开放以来，广告开始进入国人生活当中。在市场经济的初级阶段，广告无疑是最简单、最速效的竞争武器。不少公司把通过广告扬名视作市场的“敲门砖”、“魔棒”，在他们眼里，名气等于市场，名声等于利润。有时也确实如此。据统计，在消费类商品中，广告与市场销售业绩几成正比关系，药品、酒类尤甚。据中央电视台对在竞争标版上做广告企业的跟踪调查，其结果显示，几乎所有的企业在做了广告后近一年的时间内，都取得了极其好的经济效益。第一届“标王”孔府宴酒的利税额较之上年增长了6倍，增长最少的中标企业也达30%以上。第二届“标王”秦池称自己“一年走了********”，其白酒销售额从上年的1.8亿元猛升到12亿元。据他们自己分析，在企业效益增值的各种因素中，广告至少起了50%的作用。但也有一些持相反观点的人则认为“秦池全是广告吹起来的”，广告能换取这么大的利润，单纯地依赖广告就能轰出一个大市场，这种情况在发达国家是不可能发生的，靠广告扬名构成了一道中国独特的市场风景线。
曾经有无数虚假的东西都在媒体上大做广告，随之而来的是成千上万的上当受骗者，当被媒体广告如同泡沫般吹上九天后的公司倒闭之时，或者假冒伪劣商品曝光之后，受骗者已经悔之晚矣。而在这些闹剧之中惟一的常胜将军却是永不言败的媒体，因为大笔大笔的广告费已经成为其囊中之物。
中国的广告受众是世界上“最好”的广告受众群体之一。中国的广告媒介还不宽广，其中电视媒介“一枝独秀”，并有一定的垄断性。中央电视台作为惟一的国家级电视台，其声誉好，可信度高。从这个角度来说，企业参与竞标并愿意出“天价”，亦有其合理的一面。尤其是夺得“标王”本身就做了一个大广告。像“秦池”再度夺标，广告还未播出，就已被国人街谈巷议，媒体更是“热炒”，做了不少免费广告。
广告的地位超常突出，说明我国企业的营销手段单调、落后；消费者心理不成熟，容易自觉不自觉地“跟着广告走”；媒体还存在着供需矛盾，像中央电视台广告黄金时段就供不应求，谁先抢到谁得利。
然而，通过广告扬名造势毕竟只是诸多营销手段中的一种，没有其他手段的协同配合，只能建立知名度，并不能产生良好的品牌效应，建立美誉度，甚至成为名牌。在发达国家，单一的广告、平庸的广告即使保持一定的密度，连市场也轰不开。我国不少企业在销售过程中，往往上一段广告，销出去一部分产品，广告一停，销量陡降，上了广告这条“船”就下不来，致使广告费用持续攀升。
另外，单就广告本身来说，秦池广告是一种粗放型的，以量取胜的广告，其广告质量与“标王”广告极不相称。广告虽然格调清新，但画面零乱，主题含混。“永远的秦池，永远的绿色”这一主题缺乏恰当、独特的切入点，而就主题本身来说，也是“表错了情”，将秦池酒定位在绿色食品上无疑是失败的。首先，绝大多数的酒民对“绿色酒”的含义并不清楚，也不关心。再则，国人对酒的副作用，对白酒大量消耗粮食，对酒厂造成的环境污染，都已有微词，酒很难与“绿色食品”之间建立清晰的联系。其三，酒类产生的诉求点似乎与文化、情感相联系更为有力。其四，“秦池古酒”从字面上来看，似乎与酒文化、历史有关，而现在诉求却“现代感”十足，显得极不协调。因此，“秦池”品牌的广告到达率高而记忆度却很低，难以给人留下深刻的印象。
在总结教训时，秦池人不得不承认：“广告不是惟一的竞争手段。要在风云变幻的市场上长盛不衰，归根结底要靠产品质量、售后服务、价格、营销等多种因素。广告称王不等于市场称王，广告明星决不等同于市场明星。”
世界知名品牌都不是一夜之间靠广告轰出来的，而是伴随着产品的不断改进和质量的不断提高，经过一个漫长过程形成的。创名牌是一个长期的、艰苦的循序渐进的过程，不能一蹴而就，需要苦练内功，需要多方面的配套措施。广告能起一定的催化作用，尽管“秦池”酒借助铺天盖地的广告赢得了短期的市场效应，但一提起名牌，人们自然会想到茅台、五粮液、剑南春。广告能轰开市场，但轰不出名牌。
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成也造名，败也造名
中国自古便有“名利双收”之说，但在中国的公司中，真正能够长时间地做到“名利双收”的却不多。一批公司靠“造名”而迅速取胜，一夜暴富，进而诱使更多的公司加入到“造名”的行列，结果使中国公司界普遍存在着过度“造名”、忽视“造实”的现象，以至于最终“为名所累”，掉进了“造名”的陷阱之中。
近年来，一批公司之所以能靠造名迅速取胜，我国社会人口众多和消费者的盲从性，为其创造了极好的条件。但也不是所有行业都能靠造名取胜。靠造名取胜的产品具有三大特点：其一是效用的不可检验性；其二是效用的滞后性；其三是消费的奢侈性。
所谓过度造名，是指这些公司不是致力于提高产品质量，而是致力于创造和经营某种概念，消费者花掉巨额费用主要不是消费使用价值，而是消费概念。整个社会相当大的一部分人力、物力、财力用于概念的创造。这种经济现象可称之为“概念经济”。
过度造名，对消费者是灾难，对公司则是陷阱。近年来，人们的成本意识在逐步增强。如果某种产品一年花数亿元广告费，消费者自然会想到，掏100元买这种产品，其中可能有70元是支付广告费。于是，他就感到产品的价格与价值差距太大，买这种产品等于挨宰。消费者的觉醒之时，也正是这种产品完蛋之日。
公司要防止掉入造名陷阱，但也不是完全不要造名。在造名与造实的关系上，应把握以下准则：其一，既要造实，也要造名；其二，造实先于造名；其三，造实重于造名；其四，造名不能急于求成。
毕竟，靠策划、创意成功的时代正在逐渐过去，靠产品赢得诚信的时代正在来临。
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不能总怪市场
当经济过热时，公司的发展突飞猛进，给许多私营企业家造成许多幻觉，而错误地估计了自己的能力。进入新世纪，市场疲软是导致企业经营效益滑坡的重要原因。当市场疲软时，企业内功和真功就显现出来，许多大型私营公司的纷纷落马和小型公司的停滞不前，表面上看是由于整个宏观政策的调整以及由此引起的经济增长速度的下降，导致了某些公司经营项目失败，而造成的连锁反应。许多私营企业家因此发出这样的感叹：如果国家的政策不作调整，那么我的项目就会成功。将私营企业经营管理的失误完全推到一些不可控制的因素上，似乎企业经营不善都是市场疲软惹的祸，是企业家在推卸自己的责任。
市场疲软加剧了竞争的残酷性，这是肯定无疑的。但是，在封闭的国内市场环境中，私营公司与国有企业相比，仍然具有某些先天的优势，在竞争中占据着一定的优势地位。比如，市场疲软对于私营公司来说并没有像对国有企业具有那么巨大的杀伤力，相反在某种程度上刺激了私营公司阶段性的发展——国有企业由于结构调整和倒闭破产，为私营公司提供更多的市场空间。整个过程中，尽管国有企业职工纷纷下岗，私营公司依然能保持其旺盛的生命力。
因此，从某种意义上说，私营公司的市场并不是自己创造出来的，是由于国有企业的不景气而“捡来的”，最初是所谓“拾遗补缺”，而后是所谓“有效补充”。看起来私营公司是市场经济的产物，但却不一定能够适应市场经济环境。当中国市场的“遗”和“缺”逐渐消失以后，许多私营公司就显得无所适从了。
中国私营公司一开始就具有某种寄生性。这种寄生性使其并不适应真正的市场竞争，当市场进入萧条最低谷的时候，竞争日益激烈，这种寄生性就暴露无遗了，具体表现为缺乏完整的组织结构，环境适应能力差，难以适应剧烈的市场变化等特点。
当国有企业调整和破产倒闭腾出来的市场空间被填满以后，私营公司迅猛的发展势头受到明显的遏制，随着市场疲软的持续，各种危机开始波及到私营公司。当市场进一步萎缩时，私营公司的危机终于爆发了。由于缺乏外来的支撑和内部的长期积累，私营公司“病如山倒”，崩溃速度远快于国有企业。所以，面对市场疲软，私营公司不应一味地抱怨，而应迅速转变经营观念，苦练内功，增强对市场剧烈变化的适应能力。
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要赚钱，必须“走出去。”
中国加入以后，在全面国际化的竞争过程中，企业家必须转变观念，主动迎接挑战，勇敢走向国际市场。中国的家电企业已经有了可贵的尝试，并取得了成功。
康佳是中国家电业的知名企业。已有20多年发展历史的康佳集团，有13年时间是为外商生产彩电，即通常所说的来料加工。1993年以后，国际市场对中国产品实施了反倾销政策，厦华电子和康佳集团这样以为主的彩电生产厂家必须靠自己的品牌来拓展国内市场。当康佳转向内销时，恰逢国内家电市场的快速发展期，有外销经验和实力的康佳进步神速。到1999年，通过收购兼并，陕西康佳、安徽康佳、常熟康佳、牡丹江康佳、重庆康佳先后开业。康佳在全国东西南北中的布点基本完成，集团生产规模超过600万台，销售收入突破100亿元，其彩电在国内市场的份额已占到25%，而进一步增长的空间则越来越小。
国内家电市场，传统产品严重供过于求，导致出现没完没了的价格战。内销产品利润率迅速下降，即使康佳这样规模的厂商，要维持10%以上的利润率也很困难。上市家电企业的财务报表中显示，1996-1999年的几年中，亏损家电企业在迅速增加；即便赢利，销售额与利润额的增长也很不协调。于是，康佳开始了向国际化迈进的步伐。
走出国门伊始，康佳以自有品牌“KONKA”拓展国际市场，很快在澳大利亚的市场份额就占到10%，外销达70万台。康佳集团发现，外销产品的利润率已高于内销，发展重点必须转向国际市场。但单纯靠出口贸易提升海外市场份额，会遇到种种贸易壁垒，这使得康佳在境外投资建厂成为势所必然。
康佳对待多元化与国际化的态度极为慎重。市场信息反映，美国已宣布将开始数字电视节目转播，现有的模拟电视几年后都将淘汰。据预测，数字、信息家电与网络产品，全世界将诞生5万亿美元的市场机遇。康佳集团果断决定，将彩电生产转向高端数字产品市场。
康佳与美国有关方面合作，在硅谷合作成立了股份制的美康实验室，康佳拥有其中的51%股权，实验室的技术人员拥有49%的股权。美康实验室负责为康佳开发高清晰度数字电视，毗邻而居的是索尼、松下等家电巨头的美国研究中心。硅谷的高科技信息极为灵通，公司人员在午餐桌上就能了解到各种高科技信息和相关的发展方向，因此康佳开发高清晰度数字电视根本就不用从头做起。事实上，世界上的家电大厂都只是开发其中的一部分技术。美康实验室自行开发的是高清晰度数字电视中很关键的数字处理软件，再综合其他已有技术，最后完成调试与合成。经过合作，康佳在高清晰度数字电视领域，已处于世界领先水平。
康佳在选择海外投资国度时，进行了非常深入的调查。印度是世界第二人口大国，彩电销量只有中国的1/5，市场每年以25%速度增长。印度彩电企业技术落后，其他国际品牌的进入时间不长，品牌认知度不高，市场格局尚未形成；而且印度还是发展中国家，劳动力成本低于中国，特别适合来料加工模式。以康佳的实力，获得理想的投资回报率机会很大。墨西哥经济较发达，居民购买力较强。墨西哥区位优势显著，由墨向美国和南美出口，不仅关税极为优惠，也更加及时。其实，康佳瞄准的目标是全美国年需求量超过1000万台高清晰度数字电视的大市场。
海外投资建厂前，康佳还请来了麦肯锡公司做全面咨询，为康佳的国际化战略把关。同时投下巨资，在康佳全国的所有分支机构推行与国际市场接轨的信息管理系统。康佳每年在企业信息系统上的投资都超过2000万元人民币。因为，市场国际化，企业管理水平也必须国际化。
康佳通过在硅谷的美康实验室，开发出了符合美国标准的高清晰数字彩电，并已打开了美国市场。康佳与朗讯技术合作推出的K3118手机，已批量上市。康佳在印度投资900万美元新建的年产30万台彩电合资工厂，也已经投产。康佳集团的国际化、多元化，向高技术、高附加值生产转型的发展策略，实施得非常顺利。通过不懈的努力，康佳正在一步一步地成为真正意义上的跨国公司。
跨国公司之所以具有强大的竞争优势，除了资金、技术以外，更多地来源于其在全球范围内进行资源整合从而降低成本的能力。中国公司只有当能够以全球视角来审视并组织自己的各种资源时，才能够拥有真正的竞争力。在经济全球化日益发展的今天，公司要做大做强，必须走出去，融入到国际市场竞争的洪流中去。
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巧吃“洋螃蟹。”
就在一批龙头私营公司率先挺进国际市场时，量大面广的私营小公司和个体工商户，也争先恐后地跳进国际大市场“游泳”，鱼有鱼路，虾有虾路，找准机会，张口巧吃“洋螃蟹”。国际市场宛若大海，大船有大船的航道，小船有小船的路线。在市场大省浙江，更多成长中的私营公司和个体工商户，以市场为载体，飘洋过海做起了跨国生意。
在阿联酋的迪拜，在南非的约翰内斯堡，巴西的里约热内卢等地的商品集散地，到处可见浙江私营公司经营者的身影，到处是价廉物美的浙江小商品。浙江一家私营公司在南非约翰内斯堡投资建立的“中华门商业中心”，是非洲地区规模最大的中国商品集散地，也是义乌等地的私营公司进入国际市场的“桥头堡”。这里经营的家用电器、五金工具、针纺织品和日用百货等商品的价格高出义乌小商品市场的3倍。
就在浙江私营公司飘洋过海到海外“觅食”的同时，大批外商也纷纷来到浙江与私企老板亲密接触。单在浙江义乌，就常年驻扎着来自世界各国的3000多位客商。走出去深入国际市场，引进来拉进与世界的距离，这就是私营公司进入“跨国时代”而带来的直接好处。
“走出去”是私营公司的必然选择。一些富有远见的私营公司在“两面夹击”中选择了积极主动的顺势而为，以务实的态度，从各自的公司实际出发，千军万马多管其下，殊途同归地进入了国际市场，从而赢得了领先一步的从容与“掘得第一桶金”的先发优势。目前的私营公司正面临“两面夹击”的尴尬：一方面，国内的加工业历经几十年的发展，已经进入“瓶颈”状态，对私营公司的低附加值产品扩张形成压力；另一方面，国外公司大举入侵，对以高新技术为主的私营公司冲击很大。私营公司只有主动“走出去”，才能冲出重围。
国内吃不饱，海外觅食去。越来越多的私营公司为拓展生存和发展的空间，加入了拓展国际市场的行列。
私营公司拓展国际市场的一个显著特点是，从各自公司的实际情况出发，各出高招，八仙过海，各显神通。利用海外关系将产品带出去，用老乡网络来销售商品，是沿海地区私营公司走出去的最初形式和特色之一，温州打火机打进国际市场就是从和一个定居香港的温州商人李中方的亲密接触开始的。李中方在香港与内地之间往返时发现了温州打火机，带到香港去试销，结果大获成功。温州打火机通过香港这个窗口迅速走向世界各地。近年来，利用老乡网络开拓国际市场并取得成功的例子并非打火机一项，服装、鞋帽、小商品、玩具等这些在国内具有劳动力优势的行业，都有这样的例子。从开始时的以亲带亲，到后来的产品走出去，人员走出去，公司走出去，私营公司拓展国际市场的深度和广度不断加深和提高。这种不断递进的演变过程，清晰地记录了私营公司由浅到深，由表及里地进入“跨国时代”的奋斗轨迹。
私营公司在“走出去”之初，由于缺乏国有企业的种种优势和条件，要付出更多的艰辛，因而，他们拓展得比别人也更扎实。当年，“飞跃”集团想参加广交会因“身份不够格”而被拒之门外。如今，他们靠到处叫卖，扣开了一扇扇国际市场之门，产品成功打入100多个国家和地区；在境外设立了18个分支机构，聘用了200多名外籍员工；外销收入已占了公司总收入的90%，并成为世界最大的缝纫机生产厂家之一。
如今，经过艰苦探索，许多私营公司已在境外公司的销售、管理上逐步实现本土化，并开始进入多元化战略发展阶段。浙江万向集团美国公司国内员工仅有6人，其余52人均为外籍员工；海天集团在境外的加工销售公司，除了主要的管理人员从国内派出外，基本上聘用的都是当地人。海天公司在土耳其、加拿大、墨西哥设立的境外加工贸易公司，仅带动设备出口就达600万美元，成为目前亚洲最大的塑料机械生产基地之一。海天在土耳其、巴西、加拿大、墨西哥设立的境外设备组装厂，进一步提高了“海天”在海外市场的占有率。
越来越多有一定的规模、有资本实力、机制灵活的私营公司在“走出去”战略实施中，显示出巨大发展潜力，逐步建立起遍布全球的跨国生产和营销网络。私营公司的体制和机制优势在“走出去”战略中凸显出来。许多在国内竞争中占优势的公司，通过“走出去”，在更广泛的领域、更高的层次参与国际合作与竞争，不仅充分利用了国际国内两个市场的资源，还不断壮大了自己。
越来越多的私营公司在参与国际竞争中，学到了国际规则和竞争技巧，并且主动与国际惯例接轨。华立集团通过“借壳上市”等资本运作手段，成功收购了一项核心手机芯片技术，并以此进一步扩展国际融资渠道。这种“四两拨千斤”的做法，不仅避开了政策局限和市场风险，还为公司塑造了良好的国际形象。
