企业能否在市场竞争中取胜，关键在于能否不断开拓市场，并针对市场的变化不断调整营销策略。只有努力开拓市场，才能在激烈的市场竞争中取胜。
（一）制造流行，便于开拓
流行与时尚本无定论，不存在什么该流行、什么不该流行的法则。尽管流行存在周期性的特征，但绝非是机械的、固定的。只要宣传得体，完全可以制造出一种流行、一种时尚。能否达到这一目的，就要看公司的广告策划与制作水平高低了。
（二）看准市场，大发利市
尼西奇公司1921年创业以来，一直以生产和销售婴儿尿垫为主。第二次世界大战结束时，这家公司仅有职工30多人，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿垫等橡胶制品，由于订货经常不足，企业经营很不稳定。战后的日本，经过经济复兴，人民生活水平日益提高，生活方式也逐渐发生变化。有一次，尼西奇公司看到一份日本人口普查报告，得知日本每年大约出生250万名婴儿。公司认为，现在人们生活方式都在变化，如果每个婴儿用两条尿垫，一年就需要500万条，这是一个相当广阔的市场。如果放眼国外，市场就更大了。于是尼西奇公司变成了尿垫专业公司，集中力量创立名牌。
尼西奇公司为满足日本战后生育高峰而带来的对婴儿尿垫的需求，集中力量大力发展婴儿尿垫的生产，不断研制新材料开发新品种，在激烈的竞争中站稳了脚跟。其他服装公司虽也生产尿垫，但毕竟不是专业公司，因此在尿垫竞争中纷纷败北。尼西奇于是就成为了日本垄断尿垫生产的公司。
（三）横向拓展，相互促进
美国人性格外向，青年男女喜欢自由结合。但是，在很多公共场合，陌生男女之间不管是哪一方主动搭话，都会给人一种“套近乎”的感觉。纽约超市的老板发现了这一“弊端”，便大胆推出了“超市单身者之夜”的活动。他们认为，超市才是适合青年男女首次接触的最佳场所，这不单是因为超市具有清洁宽敞的环境，更主要的是面对五光十色的商品很容易使人找到话题。到了这里，即使是最缅腆的人也会显得轻松自然，比如像询问一句：“你知道这是什么东西吗？”就绝无唐突之感。
“单身者之夜”在每周二晚间举行，每位来客都要在自己的胸前别上一个写有自己姓名的小牌，以便彼此认识。为了增加气氛，超市还经常请某些名人来做开场主持，讲风趣幽默的祝辞，场内不停地播放轻松的音乐，也搞一些抽奖赠送之类的助兴节目，使“单身者之夜”更适合青年人的特点。这一招果然非同凡响，每逢周二晚上，纽约超市一改往日冷清的景象，变得十分热闹。
（四）要抓住商业机会
公司要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就需要抓住商业机会。商业机会就是它能够带给客户比市场上其他竞争者更大的满足，并在此基础上来实现企业的利润。因此，公司必须要树立以下的一些意识：
1.客户取向的观念。
不是我要提供产品或服务给客户，而是客户需要的东西由我来提供。凡是客户需要的，不论是否合我的品味，只要能够实现利润，我都要设法提供。
2.我争取的是客户的满足，而不在于提供产品或服务，因为后者不过是利润的载体。
和市场上的竞争者相比，企业可以通过增加品种、特色、服务项目来加强优势，不必一味在价格上打拼。
3.客户的满足既可以是实质性的，也可以是心理上的。
这一点应该由客户来决定：只要他认识到他的满足是由我提供的就行。
4.设立企业的地点、方式须以目标顾客为转移。
为了把其他厂商的客户转变为我的客户以及发掘潜在的客户，并努力维系住他们，创业者必须时刻倾听市场的信息，把握市场的走势。
有人认为商业机会是靠独特新颖的思维产生的，甚至把新点子和商业机会等同起来。其实商业机会和新点子是不一样的，并不需要独创。很多创业成功的案例都表明，商业机会之所以能给公司带来丰厚的利润，并非靠独特的点子。能发掘貌似平实但有实际商业价值的想法，把它们变成新商品和服务，不失时机地推向市场才是成功创业者的独到之处。
创业更多的是一种组织工作而不是发明创新。对于企业家来说，更重要的是如何调配资源，激励人员，锲而不舍地开发和实现他所认定的商业机会。其中，创业者把他对商业机会的理解和信念转化为员工的共识和信念也是个关键因素。
新公司要清晰地认识到，和老企业直接打价格战并非明智之举。老企业占据市场日久，有着丰富的运作经验，现成的采购、销售渠道，并有在市场上已站住脚的品牌和产品，它们常能更好地控制现有产品的生产成本，从而降低价格。这些都不是新企业能相比的。新公司的特长在于灵活，能抓住市场的新变化，在大企业动作之前填补客户需求，抢占“市场缺口”。所谓市场的缺口就是“那些顾客能够模模糊糊地感觉到，但是又无法明明白白地表述出来的内在需求”。事实上，把市场缺口作为抢占目标市场的战略造就了许多成功的创业者。像美国目前最大的廉价百货连锁店Wal-Mart，20世纪五、六十年代仅在中部农业州的小市镇设店，避开了都市地区，占了大百货店所无暇顾及的空缺。在短短20年内逐渐扩展，“包围”了城市。目前，它已是全球最大的百货连锁企业，创业者赛姆·华尔特也早已成为美国的首富。
看来，抓好了商业机会，也是新公司走向成功的一个重要因素。
