管理者为满足某种特定需要而同下属进行的个别的谈话，在管理人员的工作中占有极其重要的地位。通过个别谈话，管理者可以了解部门工作的进行情况，也可以向下属传递有关工作的新信息，同时，交谈可用于对下属进行考核、调查和训导。
根据谈话目的的不同，可以把它分为征聘面试、考核交谈、调查交谈、辅导交谈等。尽管各种交谈各有其特色，但管理者主持交谈的基本原则和技巧大致相同。
同下属个别谈话的注意事项如下。
（1）谈话的首要条件是要有特定目的
无目的的、漫无边际的神聊是低效益甚至无效益的，只会给下属造成管理人员谈话啰嗦，不得要领的印象。因此，交谈之前管理者必须根据对方的情况及需要确定谈话所要达到的目的，即通过谈话向下属传递什么信息、从下属那里获得什么信息。
请看一段某商店经理和其下属威尔的谈话：
经理：威尔，你好吗？
威尔：我很好，你呢？
经理：我也很好。
威尔：对了，你看了昨天的球赛吗？
经理：没有，我昨天带着太太和孩子们去拜访亲戚。
威尔：唉，多可惜呀！你错过了今年最精彩的球赛。如果不是因为布兰德，我们就赢了。你说他今年会不会退休呢？
经理：我猜是不会，你说呢？呵，你可以走了。
在以上这段谈话中，经理并没有特定目的意图，或者是他没有将意图表现出来，谈话只是礼貌的寒暄，因此没有得到或传递任何有益于管理的信息。
（2）站在对方的角度来看问题
亨利·福特曾说过：“任何成功的秘诀，就是以他人的观点来衡量问题。”交谈即交心，管理人员要在交谈中引起下属的共鸣，就必须尝试着从下属的角度去看问题，并及时调整自己的谈话，如果管理人员毫不顾及下属的想法，交谈就难以顺利进行下去，成为管理人员单向的发言，而不能从下属那里取得需要的信息。
（3）要有充分的准备
管理的谈话是在较短的时间内完成的，要在短时间内获得尽可能多而系统的信息，管理人员必须要作充分的准备。包括了解对方的背景资料、研究交谈的主题以及确定各部分内容的时间安排等。尤为重要的是对交谈的主题必须要有较深的了解，这样才能做到说得有理，问得恰当。如果管理人员在交谈中一问三不知或者经常采用“大概是这样”、“差不多”、“听说是这样”之类不确切的措辞，效果必然很差，并且影响到管理人员的威信。
请看一名主管人员对下属的谈话片段：
在谈到工厂的保安状况时主管人员说：“我对工厂的保安情况了解并不多……我对保安并不内行……你或者知道的多过我。不过我还是把我所知道的给你说一下……”
很明显在交谈之前他并不曾对保安问题有较系统的了解，因此当下属问及这一问题时，他只能支吾其词。对方听了他前面那些话后，自然也不会指望从他的谈话中获取重要的信息了。
（4）要注意对方的回馈信息
回馈是指下属对管理人员的谈话所作出的反应，包括表情、话语和动作，管理人员应当根据回馈信息及时调整自己的谈话内容甚至交谈的目的。回馈信息主要有两种：一是对方对谈话的关注程度；二是对方对谈话内容的理解程度。根据前一种信息管理人员可以考虑调整自己的谈话内容引发对方的兴趣；根据后一种信息管理人员可以考虑改变自己的表达方式和重申部分谈话内容。为了获取回馈信息，管理人员除需要密切注意对方的表情、动作和话语外，还应该有意识地进行提问，如为了了解下属对谈话内容的理解程度，可以要求下属对谈话中涉及的重要问题进行评述或答复。
以下是公司经理就一项新制度向职员泰德征求意见而进行的交谈：
经理：新制度的实施，有没有给你带来什么困难？
泰德：嘿，只有一点点，不过没什么大麻烦。
经理：其他人都还满意吧！
泰德：我想是的。汤姆和保罗虽然都有一些意见，但是总体来说不错。
经理：好极了，我很高兴一切顺利。
从以上交谈中可以看出，经理并没有从泰德那里获取重要的信息，而只是加深了他的乐观看法，因为他没有注意到泰德的回馈信息，他两次和泰德提出的意见擦肩而过：第一问泰德答“有一点点”困难，第二问泰德答“有一些意见”，但是经理并没有给予重视并及时提出问题。
