人力资源管理是依据组织和员工发展需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术方法的总和。①它包括对人力资源量的管理和质的管理两部分。人力资源量的管理指采用现代化的科学方法，对人力资源进行合理的培训、调配和使用，使其与物质等资源保持最佳的比例。人力资源质的管理是通过对人力资源的心理、行为进行恰当的诱导、控制和协调，以充分发挥其潜能，开发团队价值，实现人尽其才，物尽其用，达成组织目标的一系列管理行为。
1.2.1 人力资源管理的特殊性
人力资源本身的创造性、能动性、无限性、战略性和社会性特征，决定了人力资源管理也具有区别于资金、物质、信息等资源的特殊性。把握人力资源管理的特殊性，是做好人力资源管理工作的基础。
人力资源管理的特殊性由其发展性、综合性、实践性、地域性和全局性等维度反映出来。
人力资源管理的发展性，指人力资源管理的观念、手段和方式，随着社会生产力的进步，也在不断地完善和提升。人力资源管理发展的历史轨迹清楚地记录了这一点：人力资源的管理理论，从经验管理发展到科学管理，直至形成现代管理理论的丛林；人力资源的管理手段，由手工操作进化到机械化、计算机化和网络化；人力资源管理的方式方法，由单一的行政命令到综合运用经济、行政、法律、心理等多种方式的组合。只要社会在进步，这种发展趋势就不会停止。
人力资源管理的综合性，指人力资源管理所涉及的因素非常复杂，必须综合考虑经济、政治、文化、组织、民族、地域和人的生理、心理等内外因素，否则，就可能导致管理的失灵。例如，来自于世界各地的组织成员，受本国文化和环境的影响，必然存在思想意识上的差别，如果在人力资源管理中片面强调统一，就有可能引起不满和反对。因此，人力资源的管理者必须能够综合运用哲学、心理学、生理学、社会学、经济学、管理学等知识，来把握整个管理过程。
人力资源管理的实践性，指人力资源管理的理论，作为过去管理经验的概括和总结，一方面对人力资源管理实践有重大指导意义，另一方面还能在实践中得到升华和完善。理论归根到底是为实践服务的。我国人力资源管理中，应该借鉴发达国家人力资源管理的研究成果，更应该立足国情、厂情的实际来解决人力资源管理中的具体问题。
人力资源管理的地域性特征，是由各地的文化、风俗决定的。各地不同的民俗风情和文化，影响着当地人的思想感情和行为习惯，人力资源管理如果不“入乡随俗”，就会陷入困境。我国千百年来崇尚儒家文化，讲究尊老爱幼，“和气生财”，管理中“以理服人，以情动人”的说服教育比较有效；而在美国“按契约办事”是通行原则，采用法令规章等手段则效果更为直接。
人力资源管理的全局性，指人力资源管理仅仅是国家和组织管理系统中的一个子系统，它是为国家或社会组织全局的管理服务的，它不能离开组织的管理而自成一体。人力资源管理战略、政策和流程的设计、工作的安排和管理办法的实施，都必须首先考虑全局利益。例如，引进的人才，必须符合组织战略的需要、不超出组织经济支付能力、切实能够为组织创造价值，而不能为一己私利拉帮结派。
1.2.2 人力资源管理的发展
张德认为，管理的历史大致经历了经验管理、科学管理、文化管理三个阶段，总的趋势是管理的软化。与之相适应，人力资源管理历史也可分为劳动力管理、人事管理和人力资源管理三个阶段。
劳动力管理阶段。长期以来，管理者将劳动者看成劳动力，与机器设备等生产资料一样，是生产要素的构成部分，其费用计入生产成本。管理者凭经验对劳动力进行管理。19世纪末20世纪初，被称为“科学管理之父”的弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederic Winslow Taylor）提出了科学管理理论，通过“动作研究”来提高工人的工作效率。泰勒的理论尽管有利于提高单个工人的劳动生产率，也被许多企业管理者所接受和使用，但由于它将工人等同于劳动工具，遭受到工人有组织的反对。劳动力管理的目的是，让劳动力与其他生产要素相结合，进行社会生产。其职能主要有：劳动力的录用、安置、调动、退职和教育训练。其特点是，尽可能提高劳动者个人的工作效率，榨取其创造的剩余价值。当时经济不发达，相对于需要而言，劳动力处于供过于求状态，劳动者不得不忍受非人的待遇和残酷的剥削。
人事管理阶段。1923年在芝加哥西方电气公司开始的霍桑（Howthorne）试验，历经七年之后，由埃尔顿·梅奥（EltonMayo）和弗里茨·罗特利斯伯格（Fritz Roethlisberger）等教授总结的研究结果表明，生产率与集体合作及协调程度、与主管人员及研究人员对工作群体的重视程度直接相关。其创立的行为科学理论弥补了科学管理理论的不足，在20世纪60~70年代最为流行。管理中对与人有关的“事”予以了更多的关注，如人际关系、成本控制等等。管理的目的是，通过对人的控制，提高劳动效率，节约人工费用。其管理职能主要有：挑选和招募一流的员工，培训员工提高其劳动效率，建立员工档案，更科学地调配和使用员工，对员工进行正确的考核和给付薪酬，处理劳资纠纷等等。人事管理的主要特点是，以“事”为中心，见“事”不见“人”。在管理观念上，仍旧将“人”看作成本或工具。虽然管理者有时考虑到满足员工某些方面的需求，但只是为了平息员工的不满，确保组织正常运行。
人力资源管理阶段。20世纪80年代兴起的企业文化理论，是美国管理学家通过研究日本经济高速增长所提出来的。其代表人物威廉·大内在《Z理论——美国企业如何迎接日本挑战》一书中指出：日本企业成功的关键因素是他们独特的企业文化。企业文化的基点是以人为本，强调充分尊重员工的价值，重视人的需求多样性，运用共同价值观、信念、和谐的人际关系、积极进取的企业精神等文化观念来进行管理。在企业文化理论的指导下，对人的管理进入人力资源管理阶段。其目的是开发和实现员工的个人价值和社会价值。其主要特征是：（1）将员工当成投资、开发的对象，认为人是一种可以创造更多价值的资源；（2）重视员工的需求；注意构建共同价值观与和谐的人际氛围；重视团队协作，讲究团队效益。（3）人力资源管理的主要职能是人力资源战略规划、组建人力资源团队、人力资源开发和使用、人力资源的绩效考核和激励等等。（4）采用现代化的人力资源管理技术。如工作分析、组织制度建设、人力资源规划以及绩效考核激励技术等。（5）管理者都有实施人力资源管理的责任。即人力资源管理，不仅仅是人力资源管理部门的事，更属于直线部门经理及其他管理者的责任范围。（6）人力资源部门的地位与财务部门一样，上升为组织的战略支持部门；人力资源管理者也成为组织高层领导的战略伙伴。
进入21世纪，我国初步具备知识经济的特征，组织中知识型员工比例在不断上升，掌握组织核心技能和高端管理技能的员工，决定着组织的兴衰成败，成为能够为组织带来超额利润、推动经济快速发展的人力资本。人力资源管理又面临着如何运营人力资本的新课题。
1.2.3 人力资源管理模式
人力资源管理的发展历程表明，人性理论是人力资源管理的重要理论前提，也决定着人力资源管理模式。人性假设是否合理客观，直接影响到人力资源管理的观念、方法和手段。历史上对人性的假设，大体有商品人、经济人、社会人、自我实现人、复杂人、知识人等六种，与此相适应的人力资源管理模式，也可划分为雇佣管理、经济刺激、人本管理、学习与职业发展激励、弹性管理与人力资本运营六大类型。
◆商品人——雇佣管理模式。商品人人性假设，产生于16世纪。西方第一次技术革命促进了资本主义早期发展，出现了大规模的作坊式工厂。资本家将劳动者看作与机器、设备同等的生产要素，劳动者也以出卖劳动力为生。劳资之间是一种以劳动力和货币交换为基础的雇佣关系。为了获取最大的剩余价值，资本家采取提高劳动强度、增加劳动时间、对工人严加管制和惩罚、尽量少付工资的办法来进行管理。这种管理方式持续了200多年，依赖于恶劣的生产条件和工人的低工资，资本家积累了大量的财富，同时也造就了劳资之间不可调和的阶级矛盾以及生产过程中极大的浪费和低效率。到了19世纪末，劳资对立引起的社会冲突不断加剧，促进了雇佣管理模式的解体。
◆经济人——经济刺激模式。经济人假设起源于英国学者亚当·斯密，对经济人最典型的表述是1957年美国教授道格拉斯·麦格雷戈提出的X理论。他认为，劳动者天生懒惰，只要有可能就会逃避工作，因此需要用强迫和惩罚来强制他们；大部分劳动者缺乏责任心、进取心，因此，需要管理他们；劳动者工作的目的是金钱和物质，因此要用高工资来刺激他们。泰勒创建的科学管理理论，通过劳动分工、技术培训和经济刺激来提高劳动者的工作积极性和劳动效率，在当时有一定的进步意义，曾经风行一时。但这种经济刺激管理模式太过机械，忽略了人的精神需求和社会需求，当劳动者收入达到一定水平的时候，经济刺激的作用就弱化了。
◆社会人——人本管理模式。社会人假设起源于霍桑试验。哈佛商学院的梅奥教授及其同事，分别采用了改善劳动条件、实行计件工资、提高福利等办法，却没有取得提高劳动生产率的理想效果。但是，当他们用2年时间对2万多名工人进行调查，广泛听取工人意见时，却发现劳动效率在不断提高。梅奥等人在此基础上创立了社会人假设：人不仅追求金钱收入，还追求友谊、归属感、安全感等社会的心理的欲望的满足。于是，人本管理模式被广泛采用。
人本管理就是以人为中心，即根据员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况科学地安排工作和职位，并充分考虑员工的成长和价值，通过人力资源开发和企业文化建设，最大限度地调动员工在工作中的积极性、主动性和创造性，提高劳动效率，增加工作业绩，达成组织整体目标。人本管理模式有五个维度：（1）情感沟通管理。人本管理提倡管理者与员工建立情感沟通渠道，充分了解员工的真实想法和对组织的要求。（2）员工参与管理，即在民主集中制原则指导下，让员工参与组织的决策和管理，鼓励员工提出合理化建议和方案，充分考虑员工的意见和看法。（3）员工自主管理，即赋予员工在自己工作范围内作出决策和实施决策的权利。（4）人才开发管理，即针对组织未来的人力资源需求对员工进行培养和开发，让员工不断提高工作能力和技术，为组织准备未来需要的人才。（5）企业文化管理，即通过建立和完善组织文化，让员工树立起共同的价值观。人本管理模式有利于建立起组织与员工之间的感情纽带和良好的工作氛围；让决策更为可行和科学，增强员工参与管理和实施决策的积极性；能较大程度地提高员工的责任感和主动性，培育组织的凝聚力和员工的忠诚感，获得组织和员工同心协力、共同发展的良好效果。
◆自我实现人——学习与职业发展激励模式。马斯洛的需求层次论，提出了人的最高需求即自我实现的设想，道格拉斯·麦格雷戈的Y理论，则对自我实现人性进行了详细的阐述：员工视工作如同休息、娱乐一样自然；他们会主动寻求责任；能够进行自我指导和自我控制；具有高度的想像力、创造性和正确决策的能力。自我实现人性假设认为，管理不是控制员工，也不是调节人际关系，而是为员工提供挑战性任务，激发员工潜能，让他们充分施展才华，最终迈向自我实现。因此，管理的重点是重视人的价值和尊严；管理者的任务是寻求、创造和设计让员工能够施展才能、深造学习、持续创新的生产条件和工作环境；通过奖励制度、构筑职业发展通道和职业生涯设计、提供学习和晋升机会等手段，帮助和激励员工成长达到自我实现的目标。
◆复杂人——弹性管理模式。复杂人性假设认为，人的需要多种多样，并随发展条件而变化；人在同一时间里有各种需要和动机，它们相互作用并结合成统一整体，从而构成复杂的动机模式；动机模式随工作和生活条件的变化而变化。持有不同需要的人，同一管理模式下会有不同的反映。对于知识经验水平不同、年龄不同和职位不同的员工，如果不考虑其需求上的差异而采用单一的管理模式，必然造成员工的不满。于是，弹性管理模式应运而生。弹性管理模式要求：依据工作性质的不同，采用固定或变化的组织形式；考虑组织具体情况，采用应变的、弹性的领导方式；根据员工的能力、动机、性格的差异，采用由多种激励组合而成的弹性激励方式。目前，许多组织实行的弹性工作时间、自助性福利等，就是弹性管理模式的具体应用。
◆知识人——人力资本运营模式。知识经济、信息革命全面而深刻地影响着世界经济，也影响着人类自身。科学技术的飞速发展，不仅造就了巨大的物质财富，也极大地提升了员工的素质和能力。掌握现代科学技术的知识型员工在不断增长，逐步成为组织员工的主体和组织发展的决定性力量。著名管理学家彼得·德鲁克在《21世纪管理的挑战》一书中指出：“21世纪，企业最宝贵的资产将是他们的知识工作者和知识工作者的生产率。”知识人成为组织最具核心竞争力的资本，知识资本的观念被众多管理者所接受和尊崇。美国《财富》杂志编辑斯图尔认为，知识资本是s-h-c结构，即是由人力资本（human capital）、结构性资本（structural capital）和顾客资本（customer capital）构成的。其中，人力资本是知识资本的核心，结构性资本指组织结构、组织文化及组织的制度规范，顾客资本指市场营销渠道、顾客忠诚、组织信誉等经营性资产。知识资本参与管理和利润分配，不仅有利于提高组织知识型员工的忠诚度和创造性，而且极大地提升组织生产率和盈利水平，实现组织的跨越式发展。于是，将人力作为一种资本来运营，便成为顺理成章的事情。人力资本运营管理模式，要求组织按照可持续发展需要制定出人力资本的培养和开发目标，加大对员工学习、培训的投入，构建学习型组织，创造学习、竞争氛围，实现人、财、物力的最优配置，发挥出人力资本最大的增值能力。
1.2.4 战略性人力资源管理
为满足现代组织长期持续发展的需要，人力资源管理已经从作业层面上升至战略层面。战略性人力资源管理是把组织人力资源管理与组织战略目标结合起来，通过实施有计划的、与组织战略相一致的人力资源管理流程和措施，为实现组织战略目标提供人力资源支持。
◆战略性人力资源管理的立足点
战略性人力资源管理的最终目标，是通过对组织人力资源的整合形成组织核心能力，为实现组织战略提供人才保障。其立足点有二：一是组织的使命与战略目标，二是对人力资源的需求、能力、潜能和价值的把握。
（1）组织的使命与战略目标。组织的使命，是组织存在的理由和价值，即组织能够为谁创造什么样的价值。生产企业只有为消费者生产适合其需要的产品，才能够取得盈利；教育组织必须能够为社会培养合格的劳动者，才能够获得发展。每一个组织都有自己独特的使命。例如，三星集团为自己确定的使命是“以人才和科技为基础，通过提供最优的产品与服务，贡献人类社会”；松下电器公司的使命是“通过生产和销售活动，谋求社会生活的改善和提高，为世界文化的发展做出贡献”；沃尔玛则以：“给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西”为使命。
使命为组织塑造了一种愿景和希望，而使命的实现则需要借助于战略目标。围绕组织使命构筑的组织战略目标体系，为组织各项工作提供了方向，也向人力资源管理提出了新的要求。战略性人力资源管理要求深刻分析和领会组织使命与战略目标对人力资源的需求，并通过职务分析、工作分析、激励手段和薪酬策略等人力资源管理措施，为实现组织战略提供人力资源支撑。
（2）人力资源的价值、需求、能力与潜能。人力资源的价值体现在他对组织的有用性上。为了达成组织战略目标，实现人力资源价值，人力资源管理者必须能够把握人力资源的需求、能力与潜能。任何目标都需要人来完成，但人的行为受其思想观念和需求的制约。员工总是乐于去做那些符合或有利于满足自己需求的工作，如果把握了员工的需求，做到这一点就变得容易了。另外，每一个战略目标都需要被细化为各岗位员工的行为目标，这些行为目标对员工能力有具体的要求。如果员工不具备岗位要求的能力，达到目标就不可能。因此，准确衡量员工能力又成为必要。当然，组织战略所涉及的时间跨度较大，随着时间的推移，组织发展到某种程度的时候，会对人力资源的素质和能力提出更高的要求。这样，战略性人力资源管理又需要发现和培育员工的潜能，保证他们能够为组织未来发展做贡献。
◆战略性人力资源管理结构
组织战略一般分为公司层战略、事业层战略和职能层战略三个层次。公司层战略是事关组织全局的、长期的战略，它描述组织的总体方向；事业层战略则指事业部内的中期性战略，其目标是获取本事业部的竞争优势和支持公司层战略；职能层战略则是用于整合各职能部门、岗位活动的战略，一般为短期性战略。在组织战略体系中，人力资源战略属于职能层战略。职能层战略通过最大化的资源产出率来实现公司层和事业层的目标。
与组织战略的三个层次相对应，战略性人力资源管理也分为战略层次、管理层次和运作层次。战略性人力资源管理的战略层次主要关注组织与外界环境的关系和长期发展的问题。其相关活动是根据组织战略要求，制定人力资源战略规划。战略性人力资源的管理层次的工作重点，是将人力资源战略规划细化为具体的人力资源活动方案，对人力资源流程进行管理。战略性人力资源管理的运作层次，是与基层主管和员工接触，将人力资源管理活动方案付诸实施，并对实施过程进行控制、监督、分析和评价，通过促进员工、部门计划任务的完成，最终实现组织战略目标。
◆战略性人力资源管理角色
战略性人力资源管理的任务，是在组织获取竞争优势的战略行动过程中，帮助各层次的管理者和员工发挥最大的效用，为组织做出最大的贡献。在战略性人力资源管理系统中，人力资源管理者扮演着参与战略、提供信息支持、人才支撑和动态管理等角色。
