在人力资源流动管理中，组织面临的最大难题是裁员与核心人才的流失。如果处理不当，为组织带来的后果可能是灾难性的。
7.3.1 裁员中的平衡
裁员是组织强制性地解除组织与那些不再需要的员工的聘用关系的行为。是一种让员工感情上难以接受、执行中刚性较强的人力资源退出方式。裁员难，就难在它与组织所倡导的以人为本的管理理念、培育的组织忠诚感以及组织中人与人之间融洽的感情相悖。一方面，是迫于市场竞争的压力不得不裁员；另一方面，裁员的现实不论对被裁员工、还是对实施裁员的管理者都十分残酷，被称为“钢丝绳上的痛苦之旅”。经过众多人力资源管理专家及管理人员的努力探究，已经提出了一些化解这道难题的解决方案。尽管仍存在某些缺陷，却也行之有效。
◆对裁员的理解。
裁员通常基于下列目的：一是降低人力资源成本，因为裁员可让组织获得由于员工数量减少和新老员工交替而节约的利益；二是经营方向调整或流程再造的需要，这是大手术，它必然带来组织结构和员工的调整，它被某些人看成是组织为了自己的长远利益而牺牲员工利益；三是适应技术变化和组织管理的需要，裁员可以强制那些不再适应新技术的员工离职，还可以增加员工的压力感，构建竞争氛围。其客观结果是促使员工为组织创造更大的价值。因此，人们通常认为裁员是组织与员工之间的一种对立与利益争夺。这种理解导致了许多关于避免裁员后遗症、防止裁员风险等研究。但是，惠普总裁孙振耀却认为，我们要用不同的战略（包括裁员）来表现对员工的信任和尊重。如果我们无法帮助员工为组织、为客户创造价值，我们就无法留住他。这样，组织与员工之间就不再是对立的利益争夺关系，而成为了合作伙伴。如果这种观念能为大多数人所接受，裁员就如同员工聘任、升职一样的自然，这道难题就迎刃而解了。但是，这需要时间。因此，学者们更多地研究则是在“裁与不裁”和“如何更完美地裁员”之间寻求平衡。
◆裁员的原则。
为了既达到裁员的目的，又要维持组织的良好声誉，确保在职员工的工作热情，还要力求减少制定、实施裁员决策的管理者的压力，避免组织与周围社区、媒体之间的紧张关系以及一系列不利于组织的消极后果。有下列原则可供参考。
科学性原则。裁员所涉及的员工专业、层次、数量，需要通过科学的测算来确定。要结合组织发展和市场竞争情况，考虑得长远一些，以避免裁掉那些仍具有重大价值的员工。对于技术和管理骨干，必须在确认组织今后不再需要才能列入裁员名单，否则就是为竞争对手输送人才。实践中，常常出现短视行为，即在组织暂时困难时，为了减员增效而将技术和管理骨干裁掉；而一旦市场需求趋旺，才发现自己的人才全部在为竞争对手服务，再无翻身的机会。
合理性原则。裁员应该有道理，毫无理由的裁员往往会引发不满、动荡和诉讼。裁员要从职位分析开始，切不可针对个人。即使是由于员工表现让组织太失望而不得不将其除名，也应该有员工的表现记录与绩效测试结果等书面证据。组织应该完善对员工工作表现和绩效的考核，并要求通过签字的方式认可考核结果。这样，不仅是为裁员，还可以为员工的工资、奖励、晋升等方面提供依据。
公正性原则。基于组织战略需求与岗位需求，确立分层分类的客观的员工退出标准。最好事先让员工知道需要达到什么样的标准。对同层次同类别职位的员工实现同一标准。如果专业知识能力表现绩效大体相当的两个同层同类员工：一个裁掉；另一个留用。甚至留用的员工还不如被裁的员工，引起争议的可能性就非常大，还可能造成员工对组织的信任危机。
沟通原则。沟通是消除误解的良方。组织中许多的不理解、不信任都源于沟通不畅。裁员时强化沟通就更有必要。应该让员工明白为什么裁员、裁员的标准和范围、被裁员工的待遇、组织将给予的帮助、补偿和期望，等等。尽可能减少裁员过程中的摩擦和矛盾，让员工心平气和地离开。
人性化原则。尽管裁员具有不可逆转的刚性，但在策略、步骤上应柔性化，体现组织的人文关怀。例如，可安排一段时间作为心理适应期。海尔在2003年3月11日的裁员，只裁掉5%约500名员工，却引起巨大的社会反响，原因之一是其操作太过刚性：与被裁员工谈话20分钟，员工在公司的邮箱、IC卡马上被注销、所有离职手续已办齐全、员工被告知必须在2小时内离开公司。让员工在20分钟内经历从在职到被裁的巨大变故，任何人也会在心理上不适应。相反，国外的许多大公司（例如摩托罗拉）都为员工准备了1~7个月不等的心理适应期，该时期内员工工资、加班费照发，让员工去找工作。这样，即使裁掉比5%更高比例的员工，也能为员工接受。人性化关怀还体现在组织为被裁员工提供的各种服务上，例如就业培训，等等。
◆裁员的步骤
要让被裁员工走得满意，被留员工保持良好的工作情绪，有必要对裁员进行规划和管理。典型的步骤有四个阶段：准备阶段，主要工作是评估裁员的必要性并制定裁员的总体规划；选择阶段，是对裁员对象进行筛选和确认；实施阶段，设计和实施裁员补偿方案及职业帮助计划；离职沟通阶段，对被裁员工和留任员工进行沟通。
◆裁员的策略
讲究裁员艺术，柔性操作刚性的裁员，既可让被裁员工心平气和，还可使裁员成为激励留职员工的重要手段。经验有如下方面。
培训主管。裁员中的许多工作需要员工的直接主管来做，例如，召开部门会议，解释公司的裁员政策、流程；初步筛选被裁员工；与被裁员工作离职面谈，等等。但这些管理人员未经专门培训，很难面对这些难堪的局面，将裁员工作做好。因此，需要告诉他们如何把握标准、如何面谈、如何应对员工在裁员过程中的反常行为。可以将他们集中起来进行模拟培训，也可以制定详细的指导手册供他们阅读。如果他们能够把握好工作方法，裁员中的矛盾会减少很多。
与战略结合。裁员作为组织不得已而为之的手段，应尽量少用。基于战略来规划人力资源管理，可避免冗员和减少裁员。裁员应该以招聘为基础，如果招聘来的员工都是认同组织价值观的，那么，由于价值观冲突导致表现不佳而被裁的员工就会大大减少。
裁员常态化。建立一整套内部员工竞争机制，在聘用合同中就包括裁员的条款，及时处理裁员事项，尽量不要一次性大批裁员。如果每年都坚持优胜劣汰的管理原则，除非出现组织战略调整或遭遇重大危机，一般不会有大规模裁员。
塑造共同信任的文化。美国管理协会的调查表明，经过裁员的公司，有44%或31%分别提高获利或劳动生产率，但员工士气却降低了77%。在组织文化的塑造上，应强调组织与员工、团队与员工的互相信任和伙伴关系，并尽一切努力为员工提供最高程度的劳动保障，例如购买养老保险或实施企业年金制度。
多渠道内部消化多余员工。不要轻言裁员，先采用内部消化的办法。如让员工轮流休假、临时工合同到期不再续约、送员工外出学习、安排其他职位，等等，尽量安置员工。
人性化裁员。为被裁员工考虑得尽可能周到一些。如提供心理适应期、职业介绍、应聘培训、较多的经济补偿、提供创业资金或贷款、业务分割（将组织不打算经营的业务分离出去，由被裁员工经营），等等。
◆裁员纠纷的预防
当员工在职的时候，可以容忍组织在管理上的许多问题，例如，劳动时间过长、工作环境恶劣等。但当员工被裁离职后，他们就可能采用法律的形式来维护自己的权益。这样，组织将不得不耗费大量的人力、物力来应付诉讼，并对员工做出经济补偿。因此，裁员纠纷的预防，其实是查核组织在管理上的漏洞，促进管理工作的改善。
容易引起裁员纠纷的管理问题主要有：（1）劳动合同无效。劳动合同是组织裁员的依据之一。如果合同无效，则以合同为依据的裁员无效。组织在与员工签订劳动合同时，有两个方面容易忽略：一是必备条款不全，例如工作时间、休息休假、劳动保护、劳动条件、劳动待遇等。二是签名盖章不规范。按照规定，劳动合同必须由劳动合同当事人本人签名，若需代签，必须有书面的合法的代理证明，还应该有组织的公章。上述两方面都容易导致劳动合同的无效。（2）试用期条款。将试用期排除在劳动合同之外、试用期不购买法定保险、试用期出现问题不及时解决以及不让试用期员工享受应有的待遇，如医疗待遇，等等。（3）内部管理制度不当，例如，违背国家法律的制度、随意开除员工（《企业职工奖惩条例》规定，员工违反法律或重大违反公司规章时才可开除）、不按制度规定的程序管理，等等。（4）不按规定为员工购买法定保险、报销医药费、发放补偿金等。（5）裁员手续、程序不全，例如，员工辞职未递交辞职报告、通知员工的时间和形式不对（应提前1个月通知被裁员工、应书面通知）、不按规定程序解雇员工，等等。
预防裁员纠纷的途径。（1）提高组织人力资源管理人员的基本素质和工作质量。主要措施是加强教育和培训、对签订的劳动合同进行审核，切实保证劳动合同的有效性。（2）裁员要有法律依据和原始证明，特别是惩罚性的裁员，一定要有确凿的证据。（3）清理组织的制度系统，去掉那些违背法律的条款，完善容易产生误解和过于空泛、不便于操作的规定。（4）按规定程序履行裁员的申报、审批、通知等手续，允许员工申辩。（5）按照规定购买法定保险、支付员工应该享受的经济待遇。
◆裁员中的人力资源管理工作。
在裁员过程中，人力资源管理部门是具体的执行人和协调人，其主要工作内容包括：（1）为组织高层提供信息和参谋。例如，提出符合组织战略的人员调整计划、与裁员相关的员工信息，如考核、业绩、表现、技能等，还可在平时就做一些与此有关的准备，如动态信息的及时录入、其他组织裁员经验的搜集，等等。（2）相关的培训。一是对管理人员的培训，主要内容是如何按照程序进行裁员、如何与被裁员工面谈、如何稳定留任员工等；二是对被裁员工的培训，重点是怎么写简历和求职申请书、如何参加面试、如何进行工资谈判，等等。（3）心理辅导。与被裁员工面谈，了解他们的想法，化解他们的心理困惑和激动的情绪，帮助他们了解组织政策、正确面对被裁的现实。（4）与相关部门的协调。与部门主管共同制定裁员计划、核定裁员名单，与法律、公关等部门统一口径，分工负责，聘请外部咨询人员为员工解答咨询，请财务准备好补偿金，还要准备好裁员必要的书面材料，如解雇函等。（5）稳定留任员工的情绪。（6）保持与被裁员工的联系，为他们今后返回组织任职、与组织合作提供基础。
7.3.2 留住核心人才
任何还在正常运作的组织，都希望有一支稳定的核心人才队伍。这批核心人才，掌握着组织的核心技术和广泛的社会关系，已经被员工认可，是组织凝聚力的内核所在，也是组织信誉的代表，具有相当大的市场价值。他们的流失，将给组织带来有形和无形的巨大损失。但他们同时也是其他社会组织争夺的对象。如何留住核心人才，已经成为至关重要的问题。
留住核心人才的思路主要有二：一是基于流程；另一是基于需求。
◆基于流程的留人策略。基于流程的留人策略，是通过分析人才流失危机过程，把握人才在该过程每一阶段的行为特点，判断导致人才流失的原因，实施一系列适当的、有效的管理干预，以期望留住人才并且充分开发人才价值的策略。
1.人才流失危机过程分析。人才流失不是突然发生的，它需要经历由内隐形态向外显形态的转化过程。当人才流失表现为内隐形态时，人才流失危机过程就开始了。这个过程一般会经历抱怨、倦怠、抗拒和离职四个阶段。当人才遭遇不满意的事项，会通过某些途径将这种消极情绪宣泄出来，其目的是引起管理者的注意，前提是相信组织能够解决问题。在抱怨阶段，员工虽然感觉不满，却没有离职的打算，工作任务也能正常完成。如果组织实施了适当的干预，一切将回归正常；但是，如果对员工的抱怨放任不管，或者虽采取了措施但未达到员工的预期，则会导致他们情感上的失望和失意，进而产生职业倦怠。处于职业倦怠状态的员工，态度消极、行为懒散、还常找别人的毛病。他们此时的表现已较大程度的偏离了正常轨道，对其工作绩效产生了较大的影响。他们的目的是通过这种强烈的变化，引起管理者的重视。在他们的内心深处，仍然寄希望于组织。同样，管理者此时的适当干预，也会获得回归正常的效果；但是，如果管理者不分析员工行为变化的深层次原因，只是简单地进行批评和处罚，则会加剧员工的不满，从而产生心理上的抗拒和萌生去意。这种抗拒情绪达到一定程度，极有爆发（外化）的可能，容易形成员工与组织之间的对立。这种氛围的压力为他们离职准备了客观条件。但此时他们并没有痛下离职的决心，其离职的主观条件未成熟。因此，管理者的诚心和信任，仍可能让他们回心转意；而管理者的不当作为则会坚定员工离职的决心。一旦外部条件（有更适合的组织聘任）具备，他们就会明确表示离职的意愿。如果管理者仍没有实质性的挽留行动，员工就会实施离职行为。
对人才流失危机过程的分析告诉我们：在人才流失危机过程的每一个阶段，员工都会有所表现。通过对这些表现的分析，可以预测员工的行为；在人才流失危机过程中，管理者的管理干预是一个非常重要的中间变量，管理者不作为或者作为不当，会促进该过程的完成，而管理者的适当干预，则可能引导员工回归正常状态；在人才流失危机过程的每一个阶段，都存在挽留他们的可能性，即使是员工已经离职，仍存在回流的希望。挽留员工的努力，在他们离职以后仍应继续。因此，基于流程的留人策略，重点在于人才流失危机过程的阶段管理。通过在人才流失危机过程的每一阶段插入有效的管理干预，可阻断人才流失危机过程，达到组织挽留核心人才的目的。
2.人才流失危机过程的阶段管理。如前所述，人才流失危机过程包括抱怨、倦怠、抗拒、离职四个阶段。经验告诉我们，导致人才流失的原因，很可能只是一件小事。越是具备人才流失危机过程管理的超前意识，则管理成本越低，成功率越高。
抱怨阶段。员工在抱怨阶段最突出的表现，是在公开或者私下场合，流露出对某事、某人的不满。这种抱怨，主要以发牢骚、讲怪话、提意见、赌气或者打抱不平的形式表示出来。虽然员工像往常一样工作，但注意力却集中在抱怨上，精神处于紧张状态，工作积极性和创造性也受到影响。因此，管理者千万不要轻视员工的抱怨和牢骚。此阶段的管理重点应放在及时沟通上。要多渠道了解情况，找出导致人才抱怨的原因；对当事人的态度和情绪予以充分理解；及时找当事人面谈，澄清误解、解释政策、纠正管理失误。
倦怠阶段。丧失工作热情，上班得过且过；消极否定他人，工作态度恶劣，不再追求上进是员工处于职业倦怠状态的主要表现。当抱怨阶段的怨气没有机会发泄时，他们可能会通过此种方式来保持心理上的平衡。此时他们虽未打算离职，但情绪低落、心情很坏、容易发火，或者抑郁和自闭。此阶段的管理要点是激发员工活力。要分析他们职业倦怠的原因，找出其主导需求并予以刺激；要与员工共同分析职业倦怠的后果，展望职业发展前景，为其提供发挥能力的机会。例如，当员工反映的意见未引起管理者重视时，会觉得自己很没面子。其主导需求是获得尊重。可以让他负责某一方面的工作，感受领导对他的信任来激发其积极性。
抗拒阶段。主要表现为不安心本职工作，公开或者私下对管理当局持较强烈的反对情绪，逆反心理严重。此阶段员工已经对管理当局丧失了信心，常利用各种机会批评现有管理制度、措施，且容易与管理者产生公开的冲突。有的还伴随一定程度的破坏行为，如损坏公共财物、侵吞组织金钱，损害组织形象，甚至结党营私、出卖组织机密，等等。他们已经做了“跳槽”的准备，或者搜集了其他组织的招聘资料，或者已经与其他组织联系过。此时的管理重点是缓和矛盾，转变态度。可以请他的朋友、师长等亲近和信任的人进行劝说，分析利弊得失；可以提高领导干预的层次，必要时高层主要领导找其面谈；还可征得员工同意，实行内部流动，或提供学习的机会，让他暂时脱离不愉快的环境。要尽量避免与其发生公开的冲突，维护其继续留任的良好环境。当然，对其破坏行为产生的后果，也要明确责任，按章处罚。
离职阶段。此时员工去意已决，频频找有关领导表示离职的意愿和办理离职手续。但他们在心灵深处仍对组织存在一定的依恋之情。例如，舍不得离开朝夕相处的同事，舍不得自己辛勤劳动的成果。管理重点是尽可能挽留，善待他们。留不住的不强留，绝不能设关立卡，予以刁难。要维持他们对组织的依恋情感，为今后的回流、协作做铺垫。麦肯锡公司将离职员工看成“校友”，花巨资培育遍布各行各业的“毕业生网络”，摩托罗拉建立不计前嫌的“回聘”制度的做法，都可借鉴。
保持与离职员工的经常联系是十分重要的。在重大节假日、或特殊日子（如生日）到来时，不要忘记予以问候；组织有周年庆典等重大活动时，可以请他们回“家”做客；还有尽可能为他们提供帮助，等等，都是培育感情的好办法。这样，员工虽然离职，却仍存在他与组织合作、互相帮助和回流的机会，成为组织宝贵的社会关系资源。
在人才流失危机过程管理的各个阶段，都应注意：要为他们提供发泄不满的渠道并及时反馈，以缓和其紧张的精神状态；不要与他们形成对立。最好以朋友的身份平等交流，多听少说，不争论，讲究说服的艺术；充分重视他们提出的意见，并以此为契机，发现管理漏洞，完善管理流程，提高管理水平。
3.人才流失危机过程管理的支持机制。人才流失危机管理的责任机制、预警机制、快速反应机制和防范机制，是人才流失危机过程管理的支持机制。缺少支持机制，会导致人才流失危机管理的责任不明、信息不灵、措施不对路或不到位等情况，致使人才流失危机过程管理失灵。
实施分层管理和“盯人战术”，完善人才流失危机管理的责任机制。即明确人才流失由谁负责。首先，要对组织内员工分层分类，并确定“人才”和“关键人才”的范围和名单。其次，明确人才流失管理人及其责任。一般人才的流失管理，由部门主管负责即可；关键人才的流失管理，应由管理高层、人力资源部管理。最好采用“盯人战术”，一位高层要管住1~3位关键员工。再次，将人才流失责任纳入管理者工作责任范畴，与其他责任一样同奖同罚。最后，管理高层要针对人才流失新动向，经常性地研究人才流失危机管理对策，以确保管理措施到位。
坚持程序化沟通，建立人才流失危机管理预警机制。有证据表明，个体对工作环境的知觉比真正的工作环境更能影响他们的行为。组织必须了解员工是如何看待现实的，如果员工的理解与实际存在显著的差距，管理者还要努力消除这些误解。程序化沟通能达到上述目的。程序化沟通包括直接上司、人力资源部以及其他高层领导定期和不定期与员工的常规型面谈；发生特殊情况时的谈话；员工态度调查以及会议、书信、电子邮件等信息反馈。这些沟通能够让管理者发现员工各方面的真实情况，以及员工与组织之间的态度差异。例如，管理者认为合理的政策，而员工则可能认为不合理。这种差异会向管理者提供危机警示。
把握员工行为规律，确立人才流失管理的快速反应机制。即一旦发现员工行为出现规律化的异常，应该立即采取针对性调整措施。把握员工行为规律的前提是对员工有全面透彻的了解。因此，利用程序化沟通获取的信息，建立员工行为档案十分必要。员工行为档案的内容，除了其基本情况、考核表现、绩效及问题以外，还应包括他们的独特需要及其发展趋势分析。人才流失危机管理责任人还可以通过测试员工满意度和坚持对员工的不定期访谈，把握其行为的最新动态。定期或及时地对上述材料进行分析，就可以预测员工行为的脉搏。此外，设立优先程序落实解决人才流失危机的措施，是快速反应机制的重要职能。要充分认识到，关键人才的稀缺性和不可替代性，加快了人才流失危机演进过程的速度。如果走常规程序，往往会导致解决措施滞后而悔之晚矣。
坚持人性化管理，建立人才流失危机的防范机制。要重视人才的“选、用、育”过程管理，通过文化塑造、环境调节和利益驱动，为员工提供多样化的、挑战性的任务和参与管理的机会，营造支持性的工作环境，激励他们的学习欲望，感受团队的激励和压力，培养他们对组织、对事业的忠诚感，将人才流失危机防患于未然。
◆基于需求的留人策略。指通过分别满足核心人才的个性化需求，来达到挽留人才目的的策略。通俗地讲，就是解决“需要什么”、“如何满足”和“有何效果”的问题。因此，该策略包括三个步骤：把握核心人才的主导需求；提高核心人才满意度；跟踪调查与分析。
1.把握核心人才的主导需求。要知道核心员工最迫切需要什么，必须借助有效的调查手段。可以从员工的求职申请表以及其他有关表格中搜集与员工需求相关的信息，可以通过电子邮件、工作会议、定期面谈等途径来了解。但最有效、最全面的方式是每年进行一次较大规模的问卷调查。将问卷调查所得信息进行分析与归纳，找出员工的普遍需求，再通过面谈方式，确认每一位核心员工的具体需求。需要注意的是，人的需求是不断变化的，核心员工的需求也是如此。核心人才的直接主管，应该每年坚持至少两次与核心人才的面谈，以便把握其需求动态。
2.提高核心人才满意度。研究成果表明，员工满意度与流失率高度相关。提高核心人才满意度，针对性地采用能够满足其主导需求的措施，能够有效地将他们留住。但是，组织中核心人才的需求具有个性化特征，即每个人的主导需求都是不同的，因此，应该为他们制定个性化的挽留计划。组织通常采用的措施包括下列方面。
提供具有外部竞争力和内部公平性的薪酬。薪酬的水平与组合依据人才的市场价值和具体需求来定，最好与他们协商确定其薪酬方案。如果组织不能在经济上或短期薪酬上让他们满意，则可以在非经济报酬或中长期薪酬方面予以弥补。与核心员工共同构筑目标一致的利益共同体，允许他们参与利润分配。但在薪酬的时间结构上，长期薪酬应占一定比例，以增加核心人才的流动成本。通常是职位越高、金额越大的员工，其长期薪酬所占比例应该越大。例如，山东海信集团的“年薪沉淀制度”，虽然集团经理年薪从15万~50万元不等，但当年只能拿走30%，其余的沉淀下来，5年后才能拿走。
构建充满乐趣、和谐、公平竞争的工作氛围。借助科学的业务流程和规章制度，保证组织的有序运作；鼓励团队作战，打破部门和层级界限，互相帮助；善待绩优员工，养成能者上、庸者走的习惯；重视员工的新思想、新创意，并按照规定审核，为通过审核的员工创意提供实施的平台；建立支持与援助工作系统，为核心员工完成个人与组织发展目标提供条件。在Sony，公司定期公布空缺职位，员工可不通过主管批准去应聘，有效地防止了核心员工被其直接上级压抑、阻碍和排挤现象，保障了环境的吸引力。
改进领导作风，创造最佳用人环境。管理者应重视自身的示范作用，讲究诚信，兑现承诺；信任员工，让员工参与决策，承担工作责任，并授予相应的权力；关注员工的进步，及时予以鼓励和指导；理解他们工作中所遭遇的困难并提供帮助；通过制度或正规程序完善监督，倡导员工自主管理，而不是事事干预，处处防备。经验告诉我们，如果核心员工既得上级赏识，又受员工爱戴，是绝不会离开的；如果二者只占其一，流失则是早晚的事情。
建立多重职业生涯晋升路径，提供更多的提升机会。重视核心员工的职业生涯管理，帮助他们制定适合于其知识技能特长和个性特点的职业发展计划。核心员工既可以通过技术系统晋升，也可进入行政管理系统晋升，并通过继任人计划、内部升迁制度等，为核心员工获得事业上的成功开辟通道。一旦遭遇晋升机会，就应不拘一格，适时升迁，实现他们的职业梦想。例如，美孚石油公司制定的“领导才能发展”计划，让参加该计划的员工轮流到公司不同职能部门工作，并配有“发展联络人”，既为公司培养了合格的未来负责人，又是对核心员工的重大激励。
建立开放的沟通系统，增进相互之间的理解与信任。孙子曰：上下同欲者胜。组织要为核心员工提供开放的、有多种选择的沟通渠道，并经常与之交流，除了宣传组织价值观与政策外，还可了解员工的思想动态和对管理的看法，收集和采纳他们的有价值的建议，建立起组织与员工的共同理念与目标，培育忠诚感，强化凝聚力。信息沟通还可与员工共同分享知识与经验，及时发现和改进经营管理中的问题和不足，不断提高履行职务的质量和效率。
使用与发展并进，为核心员工提供面向未来的培训。培训计划应结合其职业发展计划来制定。有条件的组织，可以间隔1~2年就送他们外出学习，以汲取最新的技术和管理理念；暂时不具备条件的组织，也要通过内部培训、创建学习型组织、构建学习氛围等方式，鼓励核心人才不断提升自身素质和技术能力水平，增长其人力资本价值。
进行公平公正的绩效考核，坚持贡献与待遇挂钩。绩效考核方案应该科学合理，能够最大限度地反映客观实际，并事先经过核心员工的认可；选择工作负责、坚持原则并具有较高专业水平和信誉的高中层专业人员、管理者及外部专家，组成权威性的绩效考核机构；坚持考核程序公开透明，接受全体员工的监督，确保考核的公正和准确。考核完毕，组织应及时兑现事先承诺的相应等级的待遇，维护组织在员工心目中的信誉与权威。
关爱员工，解除他们的后顾之忧。管理者要了解核心员工的喜、怒、哀、乐，关心他们生活中的重要事项，帮助他们解决生活中的困难。尽可能让他们工作生活相兼顾，关注他们的身体健康和心理健康，并提供相应保障解除其后顾之忧。例如，组织适当的集体娱乐活动、配备必要的体育设施，安排定期体检，实行弹性工作时间和弹性福利，关心他们的子女成长，购买各类保险，等等，都可以获得核心人才的情感认同而降低流失的几率。
3.跟踪调查与分析。对组织采用了上述挽留策略的核心人才进行跟踪，可考核上述策略的实施效果，并不断予以总结和完善。通常，组织采纳的挽留措施需要一定的投入，这就是留人的成本。如果挽留的员工不能够为组织创造大于留人成本的价值，则该人才就无挽留的必要；如果采用了挽留措施又没有留住组织想留的人才，则应该查找原因，进一步完善留人策略。
参考文献：
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12.[美]斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙健敏、李原等译：《组织行为学（第七版）》，中国人民大学出版社，2004年版。
§§第8章 人力资源绩效考核
投入必须转化为预定的结果，组织才有生存和发展的希望。这个预定的结果就是组织绩效。持续不断地获取组织希望的绩效，是每个组织尽力追逐的目标。组织绩效以员工绩效为基点，或者说它由员工绩效有机结合而成。因此，凡组织管理者，都十分关注绩效考核问题。
