人力资源工资主要指基础工资和绩效工资。如前述，基础工资是组织根据员工的工作任务、职务、能力、资历，按照一定的时间周期定期发放的固定报酬。绩效工资是根据员工年度绩效评价结果而发放的对基础工资的增加部分。
9.2.1 人力资源工资体系设计
科学实用的人力资源工资体系，应该既具备外部竞争力，又彰显内部公平性，并且为组织支付能力所能承受。设计工资体系的流程包括：进行薪酬调查，确定支付依据、工资结构、等级和水平，对工资进行补充和修正等环节。
◆薪酬调查。通过薪酬调查，不仅可以获得组织需要的数据，还能掌握竞争对手的薪酬情况。薪酬调查并非一定亲自进行，可参考一些专业机构或媒体公布的有关数据。薪酬调查的主要步骤为：（1）确定调查范围。包括确定调查的行业、社会组织和工作岗位或职位三个层次。在行业层次上，可将同行业或需要相同能力的行业列为调查对象；在组织层次上，应包括对本组织构成竞争威胁的组织、本行业中具备领先条件的组织、与本组织在同一地理范围内的组织、准确划分内部岗位或对薪酬管理较规范的组织；在岗位或职务层次上，可选择具备下列要求的基准职位：职位内容众所周知、相对稳定；能胜任该职位的人才供求基本平衡；这些职位能代表当前所研究的完整的职位结构。（2）决定调查的次数。从理论上看，如果多次调查的结果具有较大的相似性，则调查的信度和效度较高。但调查的次数越多，调查成本越高。这样，需要判断调查一次能否收集到足够的信息。如果能，则一次调查足矣。（3）设计和制作调查表。调查表的内容取决于调查目的和调查中所包括的职位。一般包括基本资料和核心数据两大类。基本资料如组织名称、历史背景、人数、结构、财务等信息，核心数据包括基准职位描述、基准职位实际工资以及有关组织总体薪酬等方面的信息。其中，最重要的是支付给在职者的工资（最高、最低、中点）和工资增长情况。（4）实施调查、收集调查表并对调查资料进行分析，获得薪酬频率分布、居中趋势和离中趋势等数据。频率分布指将调查数据按一定的间距分成多个数据段，以每个数据段所包含的公司数作为该段薪酬数据出现的频率。它用于比较本组织薪酬水平处于何种数据段，是否属于普遍现象。居中趋势是将大量信息简化为一个代表某职位市场薪酬率的数据，通常可用算术平均数、加权平均数或中位数来表示。它说明市场薪酬的平均水平。离中趋势指薪酬率在中间趋势的分布，通常用标准差、四分值、百分数来描述。薪酬调查中使用四分值的较多，即将所有数据按从大到小顺序排列后，分成四组，每组包括25%的数据。（5 ）绘制市场薪酬线。利用组织职位评价得到的职位结构、各职位的价值点数（横轴）和通过薪酬调查得到的基准职位的市场工资率（纵轴）数据来绘制。①
◆确定支付依据。工资的支付依据一般有三种，即职位、能力和绩效。职位和能力多用于确定员工基本工资，绩效多用于确定绩效工资和奖金。至于选择什么作为工资的支付依据，可考虑组织结构、竞争环境和组织发展的关键要素。在传统科层式组织中，一般按照职位高低来确定工资水平；而在现代扁平式组织中，则通行基于能力来确定工资水平。处在激烈竞争环境中的组织，采用能力、绩效为支付依据的较多，以充分发挥工资的激励作用；而处于平稳状态的组织，则以职位为依据的居多。对于一个组织，如果产品的创新关系到其生存，则适宜基于能力来确定工资水平；如果产品销售与组织休戚相关，则适合采用绩效为支付依据。有的组织还针对不同岗位采用不同的工资支付依据，如研发人员基于能力、销售人员基于绩效，而管理人员则基于职位。
◆确定工资结构。工资结构包括工资项目、等级和水平。它们都以对职位、能力和绩效评价为基础，一般需要考虑工作的困难程度、对组织的重要性（或相对价值大小）、责任大小等因素来确定。通常基本工资结构包括下列工资项目：基本工资，各类固定津贴如地区津贴、岗位津贴，固定性补贴如水电补贴、职务补贴，误餐费，年功工资等。但各组织具体情况不同，工资项目也各有特殊性。工资等级即薪等，通常一个薪等中包含着许多小等。薪等与职务、能力或绩效等级挂钩，而薪等中的小等则可按一定时序往上升。例如，许多组织在员工完成工作任务的情况下，一般1~2年为员工调整一次工资，每次调整即上升一个小等。工资水平指工资数额的多少，它包含每一薪等的绝对数和工资幅度。工资幅度是工资等级中所设最高等和最低等之间的差额，是每一薪等可能支付的范围。通常是薪等越高，工资绝对数越大，工资幅度也越大，同时允许相邻两个薪等工资之间有部分重叠。
◆补充和修正工资。工资系统建立并付诸实施后，还需要继续进行监控、评价和修正，以确保工资系统的公平性和竞争性。必须能够预见问题、及时解决问题，使工资系统日趋科学和合理。
9.2.2 职位工资体系
职位工资体系，简称为职位工资，是根据每个员工任职的职位价值来确定其基础工资。它基于以下假设：（1）员工对组织的贡献，主要体现为其职位价值。也就是说，员工的价值大小，是由其承担的工作职责和完成任务的情况决定的。因此，可以按照员工职位的职责大小、内容难度、完成该职责需要的任职资格等因素来确定员工的工资。（2）职位内涵（工作范围或内容）固定并能够对该职位进行较为准确的评价；（3）组织结构为严格的科层制。每上升一个组织层级，人员越少，但每个人对组织的贡献就越大。因此，上层员工的工资比基层员工的工资要高。
设计职位工资体系可依据两条线索：内部分析评价和外部调查。因此，其设计流程包括的环节是：职位分析、职位评价、薪酬调查、确定工资政策、建立工资结构、建立工资管理机制。
◆职位分析，又称工作分析，主要解决职位的工作内容以及胜任该职位的员工应该具备的能力两大问题。其最终成果是形成职位说明书。职位说明书的内容包括：该职位的主要工作职责、业绩标准、任职资格要求、工作条件及工作特征等。它为职位评价提供关于职位的基础性信息。
◆职位评价，指组织基于职位分析的结果，系统地确定职位之间的相对价值（通常用点值表示）并建立职位结构的过程，它是确定职位基础工资的主要依据。其目的是有三：（1）使每一职位报酬与其对组织的贡献相适应；（2）建立科学可行的工资结构，减少员工对职位间工资差别的不满；（3）告诉员工哪些方面对组织最有价值，导向员工行为。
有四种职位评价的方法被常常采用，即排序法、职位分类法、因素比较法和计点法。其中，计点法由于具备结果准确又简单实用的特点被广泛采用。
计点法的操作要点为：（1）进行职位分析。（2）确定报酬要素。报酬要素指能够为职位的相对价值比较提供客观依据的职位特性，通常包括四个维度，即工作职责大小、工作复杂性和难度大小、任职资格要求高低和工作环境条件的好坏。报酬要素应该满足的条件是：以工作本身为基础；符合组织战略和价值观；组织所有者、管理者和员工都能够接受。报酬要素不能太多，一般在7个以下，以能够全面反映职位价值差异为标准。（3）划分要素等级。可根据基准职位的职位说明书中列明的具有代表性的能力、任务和行为来确定。划分要素等级时应考虑：各个等级之间差别程度（点数）应尽可能相等；等级不宜太多；用容易理解的语言描述等级标准；根据要素重要性确定其权数。要素的等级应该用一个量表来反映。
最好请与最终结果有利益关系的员工参与职位评价和职位结构的设计，并尽可能做到程序公平。这样，能够争取员工对组织的信任和对评价结果的接受。
◆薪酬调查。薪酬调查的目的是为了掌握处于特定行业、地理区域或职能类别的职位的外部薪酬水平，并用来检验本组织职位评价结果和构建薪酬政策曲线，为组织的工资调整、人工成本评估和薪酬决策提供资料。
◆确定工资政策。组织的工资政策对工资总额产生极大影响。确定工资政策需要考虑组织战略、人员类别、工资在总成本中所占比重、组织支付能力、组织文化五个方面。（1）战略决定组织需求的员工类别和工资倾斜方向，决定薪酬水平的高低。例如，采用高速发展战略的组织需要从市场吸引大量优秀人才，在薪酬上往往采取市场领先策略，其工资水平将高于市场水平。（2）对员工实行分层分类管理，是人力资源管理精细化和个性化的重要标志。在工资管理上，对核心人才，可采取高于市场水平的领先策略；对通用性人才，可采用与市场工资率相同的跟随策略；对于那些在将要淘汰岗位任职的员工，则可采用低于市场工资水平的滞后策略。（3）工资在总成本中所占的比重大小，影响着组织平均工资水平。如果工资在总成本中的比重较低，采用领先薪酬策略不会对总成本产生太大影响，决策者常常会“慷慨解囊”。这也是资本密集型行业的平均工资往往高于劳动密集型行业平均工资的原因之一。（4）组织支付能力决定其工资政策能否兑现。因此，盈利能力强、利润水平高的组织，有实力采用市场领先工资策略；而现金流捉襟见肘的组织，即使采用领先策略的理由再充分，也只能选择跟随或滞后工资策略。
（5）组织文化塑造的工作氛围、对人性的假设以及价值观，都对工资水平产生极大影响。例如，在具有良好工作氛围的组织中，即使工资低于市场水平，员工也没有怨言；如果组织文化一味地引导员工追逐经济利益，即使工资已经大大高于市场水平，员工也可能毫无积极性。
◆建立工资结构。按照组织的工资政策，组织可以很容易确定工资总额。接下来需要划分薪等、确定每薪等对应的工资区间和确定相邻薪等之间的交叉。
1.划分薪等。划分薪等的目的是使价值相同或相近的职位归入同一薪等，因此，一个薪等包含价值相同或相近的若干职位。
薪等数目应当适中。薪等太少，那些工作任务、责任和环境上差别很大的员工就可能被支付同等的工资；薪等太多，则会出现在本质上并无明显差别的工作会得到不同的报酬。这两种情况都损害工资的内部公平性。
2.确定工资区间。工资区间是一个薪等能够支付的金额范围，即薪等内上限和下限之间的距离。员工对于组织的价值大小，除了其职位等级的影响之外，还取决于其能力和工作努力程度。工资区间可以反应这些客观差距。工资区间由中点、上限、下限和薪等浮动幅度四个要素来表现。工资区间中点由市场工资水平和组织薪酬策略决定，它是员工完成规定工作标准时应该得到的工资。薪等的上限和下限分别代表组织愿意支付给该等职位的最高和最低工资。上下限之差除以下限，即为该薪等的浮动幅度。一般情况下，是先确定该薪等的浮动幅度，再据以计算上限与下限。职位价值越大、职位层级越高、基本称职与杰出之间的能力差距越大，则薪等浮动幅度越大。假定中点距上下限的值相等，则上、下限计算工资如下：
下限=中点÷[90%+（1/2浮动幅度）]
上限=下限+（浮动幅度×下限）
3.确定相邻薪等之间的交叉。交叉指较高薪等的工资区间与较低薪等工资区间的重叠程度，有重叠、无重叠也无缺口、有缺口三种形式。
通常在决定所有薪等的工资区间后，薪等之间的交叉也就自然形成了。但是，如果组织需要有意识地调整员工分布，例如希望通过晋升使某等的员工人数增多，则应减少该等与下一等的重叠，甚至没有重叠，形成缺口；还有组织的管理倾向也对交叉产生影响，如为了鼓励员工晋升，缺口必须足够大，来激励员工接受培训和寻求提升机会。
◆建立工资管理机制。工资管理机制包括两大部分：一是入轨机制，即现有人员和新员工如何进入这个工资框架；二是调整机制，指如何根据业绩、能力、资历以及环境的变化对员工的工资进行调整。工资管理机制是工资实现动态管理、促进工资体系不断完善的关键（见本章最后的“岗位薪点工资管理”案例）。
9.2.3 能力工资体系
能力工资由技能工资发展而来。技能工资是以员工的知识技能或拥有的潜在工作能力为基础来设定报酬水平的一种工资制度，又称为按技能支付报酬或知识工资制。它通常由工资标准、工资等级和技能等级标准构成。自20世纪90年代以来，技能工资被认为是发达国家发展最快的一种薪酬体系。美国《财富》杂志上的900家公司中采用技能工资制的公司百分比，从1987年的40%上升到1993年的60%。将原来用于制造业基层员工的技能工资，扩展到专业技术人员和管理人员领域，就称为能力工资。表述为按照员工“有效履行职务所必需的知识、技能和经验”或者“人们具有的可以证明能够完成工作的特点，包括知识、技能及行为”为依据支付报酬的工资制度。设计能力工资体系的流程为：界定能力、衡量能力、薪酬调查、设计能力工资体系。
◆能力的界定，即界定组织需要的能力结构。它通常包括员工个人能力与组织的能力两大类。
1.员工个人能力，即员工有效履行职务所必需的知识、技能和经验的集合。其中，能使组织为客户带来特别的、与众不同的利益的能力称为核心能力。核心能力具备价值性、独特性、扩展性、组织性四个特点。价值性指组织获取并持续拥有这项能力的收益与成本之比必须大于1，即收益/成本>；1.该比例越大，说明该种能力对组织的贡献越大，价值越高。独特性指该项能力由组织和员工长期积淀而成，已经深深打上某些特殊氛围、特殊经历的烙印，是其他组织和员工所不具备和难以模仿的，它是组织获得竞争优势的重要因素。扩展性即能力可以随着组织的需要和开发，在使用范围上可以扩张，在能力层次上可以提高。组织化指该种能力可以通过科学有序的整合形成组织的系统能力，它可以融入到组织之中，与其他要素共同构成组织的能力。
2.组织的能力，是将员工个人能力整合而成的能够为组织创造竞争优势的能力，即组织化的能力，它不是组织单一的要素、资源或者技术，而是由组织所拥有的多项核心能力所构成。它通常包括四个类别：知识、流程、关系和技术。其中，知识是组织员工所拥有的知识的集合。当然每位员工都会具备某一方面的基本知识和专业知识，但组织的知识则是全面和系统的。知识是组织能力的基础。流程，指由组织的产品设计、生产、销售、管理等子流程所构成的系统流程。它有两个要求：一是各子流程应该设置合理、运转通畅、高效低耗；二是子流程之间应该互相衔接和协调、权力划分无空当、不重叠。如果流程出了问题，组织运行就会受阻。流程的问题往往是人或组织机构、管理机制的问题。关系，指为了达成组织目标所涉及的内外人际关系和协作关系。这些关系是组织运转的润滑剂，对组织效率影响非常大。技术，则是组织所拥有的技术、技能和技巧的总和。它往往与专业和管理有关。一般分为通用技术和核心技术。核心技术是形成组织核心竞争力的关键要素。组织的知识、流程、关系和技术从不同角度开辟有利于组织发展的通道，从而形成具有本组织个性特征的组织能力。
◆能力的衡量。在能力工资体系中，能力的价值大小是员工工资高低的依据。当确定了组织需要的能力以后，接下来就应该对能力大小进行衡量。通常的做法是将组织所需的能力细化到职位簇中，为每个职位簇开发出与其职责、任务相对应的任职资格，然后再根据任职资格的要求，来衡量员工所具备的能力。为了有效地指导员工不断学习获取组织需要的能力，在开发任职资格标准时，应该对角色定义（明确任职者能做什么、做到何种程度）、KSA （知识、技能、能力）标准尽可能明确和细化。可以分成知识、技术、能力、专业等模块分层制定标准，再为每个职位簇选择相应层次、专业的能力构成该职位的能力系统。最后，将员工能力与任职资格所确定的能力系统及标准对比，即可得知该员工能力所处的级别和层次。
◆薪酬调查。为确保薪酬的外部竞争力，设计能力工资体系也需要进行薪酬调查。但是，能力工资体系的薪酬调查，遇到了下列困惑：市场中实施能力工资体系的组织并不普遍，寻找参照系不容易；不同组织需要的是不同的能力，具有不同的衡量方法和标准，且很难准确地定义组织所要求的某一具体能力水平，不便于进行能力比较。因此，实际操作中，往往是将组织需要的能力水平对应到标杆职位上，通过对标杆职位薪酬的调查结果来比较组织薪酬外部竞争力的大小。还有一种更为简化的方法，即只调查每一个任职资格系列中最有代表性的能力级别（人数最多）所对应的标杆职位的市场薪酬水平，然后以此为基准，利用内部比较的方法确定其他能力级别的薪酬水平。
◆设计能力工资体系。能力工资体系可以根据员工的能力宽度或深度来进行设计。能力宽度是员工掌握的与工作相关的能力种类的多少。通常是员工所掌握的能力种类越多，所获得的薪酬就越高。能力深度指员工所拥有能力的水平高低，它一般用能力等级来表述，能力等级越高，则所获薪酬越高。
1.能力工资的主要模型。能力工资设计是一项非常复杂的技术，至今没有统一的通用的方案。基于前人的经验，美国薪酬管理专家Bunning归纳出六种模型：
阶梯模型：将一个工作簇中的工作从入门开始划分为几个“阶梯”，员工可沿着“阶梯”逐级上升，每上升一级就要求增加几项能力，同时也能获得更高的报酬。这种模型与职位工资最为相似，不同的是，在实施能力工资的组织中，员工也许会掌握所有职位所要求的技能而享受相应高的报酬，却并不一定在这些职位任职。
能力模块模型：将能力划分为不同的模块，为每一能力模块和每一项能力定价。当员工达到所任职位的基本能力要求后，可以学习其他能力模块中的任何能力，通过能力鉴定后即可获得对应于该能力模块（项目）的报酬。员工的薪酬是组织为他们所掌握的所有能力模块（项目）支付的价格总和。
工作积分累计模型：为每一项能力确定分值，将员工掌握的各项能力的分值相加得出总分，再按总分从高至低排序划分工资等级。能力的分值取决于三个因素：一是该能力所对应职位的价值；二是该能力所对应的职位等级；三是该能力对组织的重要程度，即是否组织的核心能力。该能力所对应的职位价值越大、等级越高、对组织越是重要，所得分值就越高。这种模型有利于鼓励员工去学习和掌握那些组织特别需要的核心能力。
学校课程表模型：首先能力被划分为类似于阶梯模型中的模块和等级。在某一职位任职的员工，不仅需要满足本职位要求的能力模块和等级要求，还应该具备另一职位（选任职位）所要求的能力模块。
跨部门模型：它为员工跨部门学习支付报酬。例如，某员工掌握了胜任本部门工作的能力工资是一级，如果他同时又掌握了另一部门的技能，工资可提升为二级；同样，掌握了三个部门能力的员工则可享受三级的工资待遇。它适合于那些需要员工在部门之间流动的组织。
能力业绩矩阵：将员工能力与业绩水平结合在一起来确定工资水平。在能力业绩矩阵中，纵轴为能力水平，横轴为业绩水平，矩阵中的每个点都代表了不同的报酬水平。
事实上，任何一种模型都无法完全适用于组织的所有员工。实际操作中，往往需要结合几种模型形成一种综合性的能力工资方案，或者需要与职务工资等其他工资方案结合使用。
2.能力工资结构。能力工资结构同样需要解决划分薪等、确定工资区间和确定相邻薪等之间的交叉三个问题。
能力工资的薪等可与能力等级相对应。
确定工资区间应考虑三个因素：一是能力跨度。能力跨度越大，向上晋升所需时间越长，工资区间应当越大。二是人员分布。在能力分级合理的情况下，各级内的人数将呈正态分布，人数越多的薪等的工资区间应该越大。三是企业文化和管理倾向。强调拉开收入档次的组织，其工资区间设置会大一些。
基于能力的工资体系在考虑相邻薪等之间交叉问题时，应顺应人才成长的自然规律。一般情况是，人们对于某种能力的掌握分为快速增长期、高原平台期和突破平台期。当进入高原平台期时，人的能力增长会出现缓慢甚至停滞现象，只有少数高素质人才能进入更高层次的突破平台期。与此相适应，与员工能力快速增长期相对应的薪等之间不应当有重叠，甚至可以出现缺口，以便鼓励员工的成长；与其后的两个时期对应的薪等之间可设置一些重叠，突破高原平台的难度越大，所需时间越长，重叠区间就越大。这样设置有利于解决能力升级机会与激励之间的矛盾。当然，如果需要加大鼓励员工突破高原平台期的力度，也可以采用相反的思路，即将薪等之间设置缺口，用让人心动的高工资来吸引员工能力增长至较高水平。
3.工资宽带化，又称宽带薪酬，指将原有工资结构中的薪等合并为几个跨度范围更大的薪等，扩大每个薪等的工资区间的薪酬结构。宽带薪酬中，工资的等级更少，但每个等级中包含了许多不同价值的职位，工资变动幅度更大，薪等的中点不再有意义。
工资宽带化向员工传达的信息是：晋职并不是得到高工资的惟一途径，个人发展比晋职更重要。它引导员工走技术和能力发展的道路，而不是为了薪酬的增长去斤斤计较职位的晋升。它对于激活员工的进取意识和创造精神有很大的作用。著名的IBM公司将传统的24个工资级别合并为9个浮动范围更大的薪酬等级，让每个薪酬等级的最高值与最低值之间的变动达到90%甚至更高，获得了巨大的成功。这种薪酬体系已经在国外许多跨国企业、研究机构、大学和政府部门进行了尝试。
典型的宽带薪酬体系一般有4~6个薪酬等级，每个薪等的最高值与最低值之间的区间变动比率可达到90%~300%。它支持扁平形的组织结构，有利于鼓励员工扩展其技术和能力，还为员工的职位轮换、协调和合作提供方便。但是，它也会带来一些问题，诸如维护工资的公平性更为困难、减少了晋升的机会、可能会使工资支付偏离市场标准，等等。因此，宽带薪酬适合于那些组织结构扁平化、已具备完善合理的能力培养体系、考核标准的组织。
9.2.4 绩效工资体系
绩效工资体系是以员工绩效或贡献为依据来支付工资的制度。其优点显而易见：更好地体现了公平性；可以在一定程度上节省人工支出；可以培养一种关注绩效的组织文化，促使员工将个人努力投入到实现组织目标的重要活动中去；有利于向员工提供关于业绩的反馈信息，有利于吸引和留住成就导向型员工；有利于增加员工的工作满足感、减少缺勤、降低流动率。但也存在一定弊端：其有效性取决于绩效评估的有效性，而科学的评估体系不容易建立，且随着外部环境变化容易失效；评估过程中，很难避免人情、关系的干扰而导致绩效评估的不公正；过于关注员工绩效，不利于团队运作；很多情况下，高绩效并不一定获得高回报。因此，绩效工资一般不会被组织作为基础工资，而是作为激励工资来对待。也就是说，组织可能选择职务工资或者能力工资作为基础工资，然后依据员工绩效来调整其工资水平。这种工资系统，一方面能够弥补职务、能力评价主观性的缺陷，又能够促使员工努力创造高业绩。是目前许多组织采用的工资体系。
◆绩效工资的实施条件。绩效工资的主要依据是员工的绩效，它需要对员工绩效进行科学的衡量。必须建立起分层分类的、基于关键业绩指标体系的绩效管理系统，必须对员工绩效进行科学的、全面的、公平公正的考核。另外，员工之间的绩效应该存在显著的差异，工资范围足够大、能方便地拉开工资距离，也是绩效工资有效实施的条件。否则，高工资的员工未必就是对组织贡献大的员工，反而会产生严重的负面影响。
绩效工资水平建立在绩效考核结果的基础上，而员工绩效会因时间不同而不同，最好每间隔一个时间段重复一次对绩效的考核。即以年、季、月、日为单位进行考核。那么，作为以考核结果为依据的绩效工资，也应该在相同的间隔期进行调整，而不是一劳永逸。目前会计制度下，大多数组织以年、月为单位进行核算，所以绩效考核也一般以年度和月度为单位。一些对绩效要求较高的组织，则会坚持在月、季进行初步考核，最后进行年度考核，考核结果由月、季、年的结果综合而成。
◆绩效工资水平的确定。绩效工资水平涉及两个因素：一是员工绩效水平。绩效水平高则工资高；绩效增加越多，增加的工资也越多；反之，工资则会随绩效水平的下降而减少。二是员工基本工资在组织工资范围中的位置。如果员工的基本工资处于组织工资范围的上端，则基于降低组织成本风险的考虑，其由于绩效而增加的工资量就应该比基本工资处于组织工资范围下端的员工要低。基于此，绩效工资水平的确定有三种方法。
1.单纯按照绩效水平确定绩效工资。即根据员工绩效考核所获得的绩效等级，分别确定不同的工资调整幅度，然后按照既定的公式计算员工增加或减少的工资量—。259—
只有高于平均绩效水平的员工才可以获得加薪，取得平均绩效的员工的基本工资不增不减，而低于平均绩效水平的员工则被降低其基本工资。
2.基于绩效水平与工资位置确定绩效工资水平。即按照员工所获得的绩效考核等级和其基本工资在组织工资范围内的位置两个因素来确定员工的绩效工资水平。基本思路是，基本工资越是处于组织工资范围内靠前位置的员工，其绩效等级高时，加薪的幅度要小于位置靠后的员工；其绩效等级低时，减薪的幅度要大小位置靠后的员工。
可见，基本工资处于组织工资范围下端的员工，绩效平平也能获得提薪，与其他员工相同绩效水平还能获得更大幅度的提薪，绩效低于平均水平也不会被降薪；而基本工资处于组织工资范围上端的员工，必须达到S级才能获得提薪，与其他员工绩效水平相同时提薪的幅度也比较小。
3.薪点制工资体系中确定绩效工资水平。员工的基本工资采用薪点制的，虽然其绩效调薪的依据与上述两种方法相同，但绩效增减是通过工资的升级或降级来实现的，即沿薪点表从下端向上端晋升，或由上端到下端降级。它用升级或降级的数量来表示由于绩效考核结果而导致的工资增加或减少的量。
