1973年，美国著名心理学家大卫·C ·麦克利兰（David C。McClelland）在《美国心理学家》杂志上发表《测量胜任特征而非智力》一文指出，传统的性向测验和知识测验并不能预测职位候选人在工作中一定取得成功，真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是素质。他倡导用素质模型设计取代智力测验作为预测未来工作绩效的方法，被誉为素质研究之父。素质模型理论即为许多管理学家们所推崇，一度成为研究的热点。
3.2.1 素质模型的应用
◆素质。素质的定义有许多版本。较有代表性的是美国管理协会在20世纪70年代发起的一次大规模的素质研究活动中，对1800位管理者在5年中的工作表现比较分析得出的定义：“在一项工作中，与达成优良绩效相关的知识、动机、特征、自我形象、社会角色与技能”。美国学者莱尔·M ·斯潘塞（LyleM。Spencer）和塞尼·M·斯潘塞（Signe M。Spencer）在《工作素质：高绩效管理》一书中，还提出了素质的冰山模型，认为素质是在工作或情境中，产生高效率或高绩效的人在现实中带来可衡量的成果时的潜在特征，它存在于五个领域，就像浮在水中的冰山一样，其中“水面上”的知识、技能比较容易观察和评价，而“水面下”的素质特征则需要从具体的行为中才能推测出来。
可见，素质是一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它可以通过个人的知识、技能、价值观、态度、自我形象、个性、内驱力等要素反映出来。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，并决定其绩效水平。
◆素质模型。众所周知，组织所从事的行业、发展时期、业务重点、经营战略的不同，导致了组织对人才素质结构的要求的差异性；同一个组织的不同职位、任务和职责也对人才素质结构有不同的要求。如何才能做到让人才素质与组织需要相匹配？素质模型提供了一条有效的途径。
素质模型是为了完成某项工作和达成某一绩效目标，组织要求任职者具备的一系列素质要素和素质级别的组合。其中，素质要素是与员工工作绩效关系最为密切的4~6项关键素质，素质级别是最适合于员工承担的职位和任务的级别，它并不一定要求最高级别。
可见，员工素质模型结构由素质要素与素质级别构成。选定素质要素有两种方法，一种是基于素质层次，另一种是基于组织所需的核心专长和技能。基于素质层次的素质模型将素质分成基础素质和特殊素质两部分。其中，基础素质是完成某项工作必须素质的最低标准；而特殊素质是那些绩优员工具备的素质。基于组织所需核心专长和技能的素质模型，则由通用素质、可迁移素质和专业素质三大块构成。通用素质是符合组织文化和核心价值观要求的素质，也是组织内人人都必须具备的素质，如服从、协作等。可迁移素质指当职位迁移时也可发挥作用但重要程度和精通程度有不同要求的素质，其中，管理者素质是核心。例如，影响力、决策能力、协调能力等。专业素质是为了完成职位任务和职能必需的素质，它可以按照专业领域来划分。如研发人员的技术知识、创新能力；营销人员的公关能力、市场开拓能力等等。素质级别可以按照员工的知识和技术水平划分，也可以参照国家劳动部、人事部规定的职业资格和执业资格对不同级别的素质要求。
◆素质模型的应用。在组织中，素质模型可以应用于人力资源管理的各个环节。如员工的潜能评价、人力资源规划、甄选调配、培训开发、绩效管理、核心人才管理和继任者计划。
通过素质模型的运用，可以培育提高员工素质水平的组织文化，创建积极学习的氛围，还有利于提高组织其他方面的效率与效益。
3.2.2 素质模型的构建流程与技术
◆素质模型的构建流程。我国现阶段素质模型的构建，仍旧是基于职位和绩效。因此，其构建流程一般包括八个环节，即选定目标职位、明确绩优标准、选取分析效标、任务要项细分、搜集素质信息、信息整理分析、形成模型框架、评估与确认。
选定目标职位。做法与工作分析相同。选择的办法通常是分析组织结构图、对组织高层进行访谈和召开专家会议。
明确绩优标准。首先，要请与目标职位相关的人员与专家一起，就此职位的任务、责任特点进行讨论，明确工作的具体要求，提炼出鉴别该职位优秀绩效与一般绩效的标准或规则。对于那些不容易衡量绩效的职位，如职能管理、后勤服务等，除了评价其完成工作成果的质、量与及时性以外，还应该请该职位的内部客户（服务对象）、上级、同级及其他相关人员进行评价，以便全面衡量该职位的绩优标准。
任务要项细分。将已确定的目标职位的绩优标准进一步细分为一些具体的任务要项，并给出较为详细的描述，以便于从中发现和归纳绩优者产生高绩效的行为特征信息。
选取分析效标。绩效是每个任职者的绩效，如果对每个任职者都进行分析，工作量仍然很大，而从中抽取效标样本进行分析，则可大大节约人财物力。选取效标样本的办法，是按照实际绩效水平将任职者分成两组，一组为绩优人员，一组为一般人员，然后从每组中随机抽取3~6人作为效标样本，就可以进行对比分析了。
搜集素质信息。按照绩优标准和细分后的任务要项目录搜集素质信息。采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、观察法等均可，但在构建素质模型时，行为事件访谈法是主要的搜集信息的方法。
信息整理分析。信息整理即将所搜集到的素质信息细节分类并量化，最后形成素质辞典的过程。要重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，从中发现绩优员工和一般员工在处理同类事件时的反应和行为之间的差异，并提炼出导致绩效差异的能够区分的素质特征及其分级。首先，判断信息是否可用。即信息必须达到全面、具体地反映关键事件全程的要求（可依据后面介绍的STAR方法来判断）。其次，归纳绩优人员和一般人员的差异特质并分出层级。再次，形成素质辞典。素质辞典是集合了素质分类、分项、分级定义的标准化工具。它类似于西方一些国家如美国由国家编撰出版的《职位名称词典》。在我国没有统一的这类辞典，只好按照“素质类别、素质要项、素质要项定义、该素质分级、分级定义、典型行为或示例”的顺序结构或类似结构由自己编写。
形成模型框架。步骤有五：（1）针对每一素质特征，由参与素质调查的人组成素质开发小组，其任务是对特定的素质特征进行研究和梳理。（2）对照素质词典关于特定素质的解释，按照分析内容清单对搜集的信息进行分析，提炼并确定相关的素质内容。（3）采用统一语言（包括用词、语式和语气等）完成素质的概念化。其中每项素质都应具有针对性，要么是一组绩优人员的素质，要么是一组一般人员的素质，要么是所有人员的通用素质。（4）通过统计分析，对初步归纳的所有素质要项进行论证与筛选，确认素质项目和级别是否能将绩优人员与一般人员区分开来。同时汇总所搜集的资料，进一步精炼素质要项及定义与分类。（5）初步形成研究职位的素质模型框架，其内容包括特定的素质要项、每项素质的定义、级别划分以及各个等级行为特点的描述，并附详细解释和取自调查资料的标识示例。
评估与确认。对素质模型的评估与确认通常有两条途径：一是运用头脑风暴法，请目标职位的绩优人员和一般人员代表、主管上级、相关部门代表一起，衡量素质模型中的素质要项是否为决定员工高绩效的关键因素，素质的界定是否准确，有否被遗漏的重要素质。二是在实践运用中检验。可以选取另一组绩优人员与一般人员为样本，检验素质模型对其行为差异以及未来绩效的预期是否正确。也可以将素质模型用于培训，看按照该素质模型培训的员工是否可以取得预定的高绩效。
确认后的素质模型应具备下列特点：与组织的愿景、价值观和经营战略紧密相关；关注产生高绩效的4~6项关键性因素；形式简单，通俗易懂，能够为管理者及员工接受，并转化为员工的自觉行动。
◆行为事件访谈法（BEI ）。又称关键事件访谈法，是由美国哈佛大学心理学教授麦克利兰开发的一种获取与高绩效相关的素质信息的方法。
行为事件访谈法的操作步骤包括：访谈准备、说明访谈内容与要求、正式访谈过程、提炼与描述目标职位所需素质特征、访谈资料整理。
（1）访谈准备。在行为事件访谈之前，需要做下列准备：梳理工作职责，可以通过工作说明书，了解目标职位的实际工作内容，包括关键的工作行为及与其他职位的工作关系，这是准备访谈提纲的依据之一。了解被访谈者背景，即姓名、职务等，为访谈时建立愉快的气氛做准备。准备访谈提纲，在把握目标职位关键工作行为的基础上，列明需要访谈的主要内容，以及对被访谈者描述关键事件的要求。一般要求描述关键事件时，说清楚这是什么工作、谁参与了这项工作、被访谈者如何做、这样做的理由以及这样做的结果等内容。还要安排好访谈的时间和地点以及相关设备。
（2）说明访谈内容与要求。首先要营造轻松、和谐的气氛，建立互相信任和友好的关系，提高访谈信息的真实性；其次，向被访谈者说明访谈的目的、形式、访谈资料的用途以及保密的承诺，解除被访谈者的担忧；再次，向访谈者说明回答问题的要求，以提高访谈效果。
（3）正式访谈过程。核心是要求被访谈者对4~6个关键事件进行描述，帮助访谈者抓住关键环节，获得建立目标职位素质模型需要的有价值的素材。例如，请被访谈者描述他们工作中成功事件、不成功事件或负面事件各三项。要求详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围、影响层面以及被访谈者当时的想法或感想。注意把握：一定要弄清事件的来龙去脉、当事人的态度与做法；避免被访谈者做出抽象的、假设的回答和倾向性结论；当被访谈者列不出具体事件时，可用亲身经历予以启发；可以提出一些问题来验证对被访谈者素质的判断。为了防止描述不完整，可借助STAR工具：
Situation：当时的情况怎样？由什么原因导致？有什么人涉及？周围情况如何？
Task：您当时的实际想法和感受？您希望怎么做？出于什么背景考虑？
Action：您当时的反映？您实际上做了或说了什么？您采取了什么行动步骤？描述您在整个事件中的角色。
Result：事件的结果如何？产生了什么影响？您得到了什么反馈？
（4）提炼与描述目标职位所需素质特征。当被访谈者描述结束后，访谈者可进行小结，将该职位所需的素质特征提炼出来，并进行描述，请被访谈者印证。如果被访谈者有异议，他会加以补充。这样做，可以保证关键事件的信息不被遗漏，还表达了对被访谈者的尊重。
（5）整理访谈资料。访谈结束应立即整理访谈资料，通常是仔细翻阅文字记录、播放录音，查看有否先前未注意的重要线索、不清楚的地方和无法确定的必备素质，以便在之后的访谈中进一步调查确认。最后，还应写出访谈总结。总结的内容共四项：一是目标职位及工作职责描述，含被访谈者姓名、职务、职责（提纲形式）及实例。二是行为事件描述，即被访谈者在各种典型情境中的行为、结果、人际关系的处理、动机和感受；三是用提纲形式列出目标职位任职者的素质及素质实例；四是访谈观察总结，包括访谈主题、个人印象、沟通效果、被访谈者影响力、观点及初步结论等等。前三个方面尽可能用被访谈者的语气（第一人称），第四个方面可用第三人称。
行为事件访谈法对于全面、深入地把握事物的结果和原因极为有效，它不漏过事物进展过程的每一个细节，通过分析这些细节可以发现深层次的原因和动机，能够区别有效与无效的行为，还能保证描述的真实性。它还是总结绩优员工成功的关键要素及经验的极好机会，也可用于招聘面试、模拟培训等方面。但是，行为事件访谈法所需时间太多，访谈人员要经过专业培训且需专家现场指导，它将精力集中于关键事件，却可能忽略与工作相关的其他事件。因此，行为事件访谈法只能在小范围内进行。
3.2.3 素质模型举例
IBM对领导力的培养
IBM公司认为：发展领导力今天变得如此重要，其原因在于环境要求整个企业的不同层级都需要创新精神，而不仅限于最高管理层，有力的领导正在成为组织成长、变革和再生的关键因素。
对于领导力的培养IBM有一套完善的计划，早在1995年IBM即在公司内进行了一次全面的调查研究，认定了11项领导团队应该具备的优秀素质。这11项优秀素质包括4个方面：必胜的决心（包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持）、快速执行的能力（包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力）、持续的动能（包括培养组织能力、领导力和工作奉献度）以及核心特质（对业务的热诚）。
IBM从四个方面培养员工领导力。
招聘：IBM对员工领导能力的培养，十分注重与企业发展战略的结合，从招聘开始就注重质量，使招聘来的员工符合企业发展战略的需要，让员工充分认同企业价值观、经营理念和企业文化。
培训：IBM有着极其出色和完善的员工培训体系，这种体系保证了培养员工领导力的工作能够落到实处。从对新进员工的培训，到对专业人员的专业培训和管理人才培训，到对初级主管和资深专业人员的管理培训，再到针对中级主管和资深专业人员的接班人计划，IBM公司一向致力于员工的学习和成长，由此推动企业的快速发展。
传帮带：IBM最有名的一件事情就是“接班人计划”，公司里所有重要的职位都有一个接班人计划，未来一年中，可以接任这个工作的是什么人，未来三五年可以接任的人是谁。而接任的人需要一些特殊的培育计划是非常重要的，IBM通过工作的轮换及找一些良师益友使他得到培养。任何一个人如果选择了IBM做他的职业发展的话，IBM都可以通过一个培养的模式，让新人变成专业人员，变成一个领导人，变成一个新时代的开创者。
评估：根据领导才能的模式和定义，评估领导者的实际能力、工作作风和爱好的反馈意见，有助于领导能力的提升。作为公司持续性计划的一部分，IBM每年要依据这11个能力特征对潜在领导者和所有的管理人员进行评估，方式包括员工自评和360度评价。
点评：能力素质模型在人力资源管理中的应用目前在国内还处于起步阶段，如何结合企业自身特点完善衡量指标、开发评估工具、制定培养计划对于国内的企业仍然是艰巨的挑战。跨国公司在这方面的实践为我们提供了良好的经验借鉴，IBM对员工领导力的培养就是一个很好的成功案例。建立以能力素质模型为核心的人力资源管理体系，才能为人力资源管理的各项职能提供基础和依据，最终培养出企业的核心竞争力。
参考文献：
1.彭剑锋：《人力资源管理概论》，复旦大学出版社，2003年版。
2.加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译：《人力资源管理（第六版）》，中国人民大学出版社，1999年版。
3. Hayes，J。（1979），A new look at managerial competence：The AMA model for worthy performance，Management Review，59，2-3.
4. Lyle M。Spencer，Jr。and signe M。Soencer，Competence at Work（New York：John Wiley and Sons，1993）。
5.廖园：《基于胜任力的旅游业经理人员素质研究》，《经济与社会发展》，2004 （3）。
人力资源选聘是为了保证组织对人力资源的需求，为空缺的职位或职务选择配备具有最适合技能的相对稳定的人才的过程。它通常需要经历确定人力资源选聘依据、组织选聘队伍、人力资源招聘、人力资源甄选、人力资源配置五个环节。在人力资源市场化配置和竞争条件下，人力资源选聘已成为组织运转过程中经常性的工作：在组织规模的扩大或收缩、组织经营战略调整、实施继任人计划以及员工内部调配、晋升、离职、退休，甚至在每年的绩效考核后，都会出现人力资源选聘的需要。人力资源选聘是实现组织战略持续发展的关键环节，是人力资源管理工作的起点。本章将对人力资源选聘的流程、技术及风险的控制做较为深入的研究。
