何一家企业在市场上的竞争都会受到五种因素的制约。这五种因素是行内的现有竞争者、潜在的竞争者、替代产品的生产销售者、供应方、买方。这五种因素是制约企业开展市场竞争的因素，也是企业做出竞争策略时必须考虑的问题。
美国企业竞争理论权威迈克尔·波特将此称为竞争的“五种力”理论。这种理论正是企业制定市场竞争策略的依据。我们把生产同一产品的企业称为一个行业或一个市场。在市场有限的情况下，这些企业争夺有限的市场，就形成了竞争关系。一个企业在制定竞争战略时必然把同行业的其他企业作为竞争对手。但是，与一个企业竞争的，不仅有同行业的企业，还要有其他企业。这些企业一种是潜在进入者，即随时有可能进入本行业的企业。如果一个行业的进入门槛高，潜在进入者的威胁并不大；但如果一个行业的进入门槛低，潜在进入者就是制定竞争战略时一个十分重要的因素。例如，如果你开发的某种产品是有专利的，而且专利能得到有效保护，在专利期内，潜在进入者的威胁并不大。但如果你开发的产品无法申请专利，或者容易模仿，潜在进入者就在制定竞争策略时显得很重要了。
例如，在汽车、钢铁这类市场上，垄断程度相当高。但在农产品或餐饮这类市场上，竞争程度相当高；一个市场上竞争或垄断程度的高低称为市场结构。市场结构是制约一个企业竞争策略的重要当然，企业竞争最重要的还是与同行业企业竞争。因此，在竞争的五种力中，首先是考虑同行业的企业。在现实中，同一行业在市场上，竞争与垄断程度是不同的。但一个企业在竞争中能否处于优势地位，不仅取决于同行业的现有竞争者的力量对比，也取决于同其他四种力量的较量、抗衡的能力。企业不仅要把目光盯在本行业内的各个企业身上，这样并不能保证企业一定能生存发展下去，而且要努力争取在其他四种竞争方面获得优势地位，增强在这些方面的地位以及实力。
因素，不同的行业市场结构不同，企业选择的竞争策略也不同。对企业竞争策略的分析以同一行业企业的竞争为中心，对这种竞争的分析从了解本行业的市场结构开始。因此，走向市场的第一步就是市场结构分析。
缺乏对竞争对手的了解
有些管理者认为，只要把自己企业的事情处理好就可以了，以为自己强了就不会有问题。商场如战场，知己知彼才能运筹帷幄，管理中同样应从了解对手开始。对于管理不是做到最好的控制，而是做到最合适的支持。最合适的支持就是知道管理需要在哪里派上用场以及派上什么用场，对于经营不够独特的企业，肯定是会有对手的，管理如果不能应付市场的变化，不能针对竞争对手的强弱制定方针，那么，管理注定是失败的。企业管理者就是要充分了解对手的意图与策划，对于市场的变化更要做到彻底掌握。
那么，怎样才能了解竞争对手的意图和策略呢？
（1）销售方面：
1994年11月，俄罗斯政府为了打击车臣叛匪，在军队、民众缺乏心理准备的情况下，就仓促出兵。而且在出兵之前，俄政府对车臣叛乱分子的各种情况也不了解，错误地认为只需要一个空降营，几天内就可以拿下车臣首府格罗兹尼。因此，苏军统帅部预先既没有拟制完善的作战计划和协同方案，也没有进行针对性的训练。结果，俄军队贸然进入车臣后，遭到了车臣叛乱分子顽强的抵抗，令俄政府军措手不及，最终以伤亡3.2万人、损耗数十亿美元的代价换了个“停战协定”。
无独有偶，1995年3月，美国为再显海湾战争的威风，草率发兵，仅一周时间，就从几处调集两万多部队开赴索马里，最后也因低估对手，遭到重创，造成140 名维和人员死亡，其中美军就有40多人，最后不得已草草收兵，撤退回国。这两个虽有优势、战却难胜的例子，很值得我们深思。
产品质量。
产品线的广度与深度。
管理阶段的忠诚度与能力。
决策的质量与时效。
（2）制造能力方面：
制造设备的优劣。
成本结构的比较。
原料获得的优劣。
（3）创新能力方面：
开发新产品的能力与速度。
研究及开发的能力如何。
科技运用的程度有多高。
专利权有多少。
（4）顾客基础方面：
对顾客需求的了解。
服务程度。
产品的配销渠道。
广告及促销的能力。
顾客的认知与忠诚度。
（5）管理阶层方面：
高层管理人员的素质及中层管理人员和员工的素质。
自有资本的能力与意愿。
以上是对竞争对手的优势与弱点的分析要素，另外在与同行进行比较中还要以一种正确的态度去对待！
认为同行是冤家的企业，很容易急于求成，不顾盈亏，不顾市场价格，搞单纯的廉价销售，大打价格战。
有些企业认为同行是冤家，往往为了搞垮竞争对手而不择手总公司有无融资的意愿。
段，很容易进入不正当竞争。
有些企业在同行是冤家的心理作用下，不可能与其他企业搞联合或合并，发挥集团作战优势，而总是孤军奋战。
企业必须端正观念，不能认为同行就是冤家，这是一种陈腐、落伍、有弊的经营思想和竞争观念，而应树立起合作的观点，端正对竞争对手的态度。竞争与合作从来就是一个问题不可分割的两个方面，竞争之中有合作，合作之中也会有竞争。正因为如此，有的国家干脆称之为“竞合”。然而，我国许多企业在竞争理念上却将两者对立起来，认为竞争不是你死就是我亡，所以想尽办法要将对手挤垮，有些企业甚至将《孙子兵法》照搬到市场竞争中，研究如何利用各种计谋去吃掉竞争对手，夺取其市场份额，这是一种典型的“替代型”思路。事实上，社会发展到今天，企业所面临的经营环境已经发生了巨大的变化，总是将目标定为吃掉竞争对手是不现实、不理智的。企业在生意上遇到精明、强劲的竞争对手，是对企业的发展起促进作用的。因为企业要是没有对手竞争，也就没有了压力。在竞争激烈的市场上，突破一向是最大的推动力。企业要设法让自己稳固，保持竞争力。如果是较新的、基础尚未稳固的企业，必须有更多的创意发展机会，推出有新价值的产品，从而争取新客户。
世界饮料行业的两大巨头可口可乐与百事可乐虽是竞争对手，但它们认识到对方的存在对自身是有利的，于是它们互相借对方名气扩大自己的影响。可口可乐作为先期成名的产品，市场知名度与占有率都很高，百事可乐就以广告“一半的价格，双倍的享受”提高自己的市场影响，在他们的总部大楼，随处可见宣传对方产品的广告；当可口可乐靠品牌战维持了一批忠诚顾客时，百事可乐就以“喝百事可乐，永远是年轻一族”来争取年轻的消费者。可口可乐与百事可乐长达一个多世纪的竞争，维持了大众的好奇心，也促使两家企业不断推陈出新，改进服务方式，使喝可乐的人越来越多。两家企业既竞争又鼎力合作，使其品牌同时走向世界，彼此都取得了与日俱增的规模和效益，可谓是“双赢”。企业如何面对竞争对手的变化
面对竞争对手的变化，企业不善于根据竞争对手的变化而变化，这样的企业往往处于竞争中的劣势地位。
企业竞争就是人才的竞争
如何在竞争格局中建立企业优势
对企业来讲，不仅要花一点时间确定自己企业该往哪里走、该凯玛特和沃尔玛两大零售巨头的竞争。从20 世纪70年代末至90 年代，凯玛特一直是全美第一大折扣零售店，价格战始终是凯玛特向沃尔玛争夺客户的主要手段，而且是一成不变的手段。但是沃尔玛已经明显地意识到了价格战在不断发展的大潮中根本不能成为最有力的竞争手段了，因此沃尔玛制定了“企业核心竞争力，降低总体成本”的新经营策略和理念。电子商务和企业信息资源管理被提升到提高企业核心竞争力的战略高度，在沃尔玛全球4000 个零售店面中都配备有包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。据报道，沃尔玛通过这些信息管理系统成功地将它的管理费用降低到销售成本的16%，而凯玛特的管理费用却占到其销售成本的29%。沃尔玛提高企业核心竞争力的手段还包括向国际市场，尤其是中国市场开拓等。2001年年底沃尔玛将全球的采购总部搬到了深圳，而凯玛特在开拓全球市场的关键问题上长时间没有任何动作。凯玛特一成不变地采取价格战的手段反而降低了自身的利润，削弱了自身的竞争实力，微薄的利润无法与庞大的成本支出相抵，2002年凯玛特宣布倒闭。
一个企业如何超越竞争对手，如何面对新时代的新挑战，以及新的竞争？一个企业，到底是产品品质的竞争，还是价格的竞争，还是服务的竞争？企业竞争绝对不是产品的竞争，不是价格的竞争，也不是服务的竞争，而是人才的竞争！
如何建立自己企业的优势，还应知道竞争对手往哪里走，竞争对手会选择什么竞争战略。企业的竞争优势，是与企业的竞争对手相关和互动的。
一个企业的竞争优势，主要涉及以下几个方面：
在质量管理上要抓产品的白璧无瑕。
在生产管理上要抓效益，追求量的魅力。
在制度管理上要显神通，才能使公司井然有序。
在企业文化管理上要团结协作，显示企业的团队精神。
在战略管理上要看全局，要有远见的目光。
在企业竞争中一定要重视竞争对手，要想在以后的竞争中致胜，不在管理上进行全面操作，是不能使企业处于不败之地的。
企业战略决策中的竞争对手分析
在当今经济全球化的市场经济条件下，竞争愈演愈烈，企业欲生存发展，采取有效的竞争战略，了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手，是企业经营者们必须考虑的重要课题。因此，竞争对手分析成为了企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。
企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：
（1）确认企业的竞争对手。也就是说，企业可将制造相同产品或同级产品的企业都视为竞争对手。
（2）确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的战略越相似，公司之间的竞争就越激烈。在多数行业里，竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体。战略性群体即在某一行业里采取相同或类似战略的一群公司。
（3）确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品及市场细分区域的目标。
（4）确认竞争对手的优势和弱势。这就需要收集竞争者几年内的资料，一般而言，公司可以通过二手资料、个人经历、传闻来弄清楚竞争对手的强弱。
（5）确定竞争对手的反应模式。了解竞争对手的目标、战略、强弱，都是为了解释其可能的竞争行动，及其对公司的产品营销、市场定位及兼并收购等战略的反应，也就是确定竞争对手的反应模式。之后就可以确定公司的竞争战略了。
在企业竞争中，只有拥有以上这些竞争优势才能使企业在日后的竞争中，处于不败之地。
