“原文” 曾子曰：“慎终追远，民德归厚矣。” ——《论语·学而》
“译文” 曾子说：“谨慎地办理父母的丧事，虔诚地追念祭祀祖先，这样做就可以使民风归于淳朴厚道了。”
“说古论今” “慎终追远”本义是谨慎地办理父母的丧事，后人常指“谨慎从事，追念前贤”的意思。天下没有不散的筵席，一个组织聚集了来自五湖四海的成员；当有人因为各种原因离开时，领导人要努力作到“好聚好散”。否则，就会极大地伤害到组织的团队精神和认同理念。 刘邦建立西汉以后，对各地的异姓王放心不下，担心他们作乱犯上；于是采取了一系列巩固皇权的措施。 公元前201年，有人告发韩信谋反。刘邦急忙召集大家商量对策。陈平指出：韩信兵精粮足，又善于用兵，所以出兵攻打很难取胜；因此，建议刘邦找个借口把各地诸侯王聚集到陈县，然后乘机抓住韩信问罪。 刘邦依计而行，顺利拿获了韩信。但是由于没有充分的证据，只好把他降为淮阴侯。此后，韩信怀恨在心，终于开始伺机谋反。但是消息走漏，韩信被吕后与萧何诱骗到宫中，最后斩首于长乐宫。 此后，刘邦又以叛乱的罪名，先后诛杀了彭越等有功之臣。
在这个故事中，尽管刘邦出于政治需要巩固了自己的统治地位，但是他这种做法始终为后人所诟病。曾子说：“慎终追远，民德归厚矣。”意思是，谨慎送终，怀念远祖，民众的德行就归于笃厚了。像刘邦那样滥行杀戮，是不能赢得民众顺服的。 同理，具体到现代企业中，就是说领导人要善待为组织作出贡献的人，如果他们离开企业，要作好善后处理，对他们怀有感激之情。如此一来，就可以对其他员工起到示范作用，获得众人的认同，增强企业凝聚力。 鲁哀公问宰我用什么木头做土神的牌位好。宰我回答说：“夏代用松木做，周代用栗木做，用栗木做的意思是使老百姓望而生畏，战战兢兢。”孔子听到后说：“已经做成的事就不必再说它了，已经做了的事就不必再劝阻了，已经过去的事就不必再追究了。” 孔子不满意宰我关于“使民战栗”的解释，因为它不符合德政爱民的思想。但周代又确实是用栗木做的土神牌位，所以孔子也不好正面批评宰我，而只是从思想方法上来说，既然已经过去了的事，就不要去追究它了。 不管这件事本身的是非曲直，孔子这里所表现的，倒的确是一种既往不咎的宽恕精神。 孔子认为，“恕”是立德的根基，既是临时应事之道，也是平日涵养之法。以爱己之心爱人，在人际交往中求同存异，则到什么地方都能打成一片。故能有了“宽恕”二字，宽容他人，就能团结一致，精诚合作，就有了强大的凝聚力，收众人之力以成大事。
“用人之道” 在商业领域里，自由经济培育了组织开放的运营体系和公司文化，表现在人力资源管理上，就是企业根据需要自主选择人才；而个体可以根据自我实现需要自由选择企业。于是，在一个组织里，人员流动不可避免。 尽管员工离职成为一种常见的现象，但是它对其他人员还是会产生微妙的影响，毕竟历史上流传着“飞鸟尽、良弓藏”、“狡免死、走狗烹”的说法。对此，领导人需要审慎对待。 在这方面，我们不妨学习一下日本企业对员工的关心与温情，建立一种富有人情味的企业文化。 战后日本的经济起飞与成功，为世人所瞩目。一项研究表明，一个弹丸之地的岛国之所以能够创造高效率的经济奇迹，归根于它独特的文化和制度。 日本企业非常注重团队精神，管理者与员工之间通常都建立了良好的合作与互信关系。由于大多数企业都实行终身雇佣制，所以在面对员工退休这一问题上，许多日本公司表现出了优秀的经营智慧。 比如，日本松下电工公司鼓励员工在60岁退休前的最后10年，回家乡的松下电工公司相关企业工作。通过实施“向家乡工作挑战的登记制度”，使辛劳一生的员工在50岁后得以优先回到家乡，这极大提升了员工的敬业精神。 用松下员工自己的话来说，这种制度相当体恤高龄者，既避免了大都市空气和噪音污染、以及上班路上浪费时间，又可以使人们在退休前保持较高的工作意愿，实现了企业与员工的双赢。正是这种笃厚的企业文化，造就了日本出色的团队精神，提升了组织运作效率。
现代企业竞争，不仅是科技、战略、资本的较量，更是企业文化的比拼。在东方传统文化中，人们对自己的最终归宿总是很在意的，离开一个组织意味着一段人生历史的结束；因此，领导人要谨慎地对待离开的老员工，做到好聚好散，
从而引导其他成员认同企业的价值观，增强团队凝聚力。下面列举了几家世界名企对待离职员工的方法，以供参考：
（1）惠普公司：握手话别，陪送“嫁妆”。 惠普(美国)公司有一家子公司，该公司看待离职的员工是：不责备、不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普的人说：惠普每年要花不少钱用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家乐意来，阐明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来固定率就高，当初选进的人才不见得都合乎惠普的请求。退一步说，一些优良人才到里面去服务，也是惠普对社会的贡献，也合乎惠普一贯保持的“互胜”精力。
（2）麦肯锡公司：建立名录，一网打尽。 麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，其中不乏CEO、高级管理职员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生活的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会造成一大笔资源。麦肯锡始终投巨资用于造就其遍布各行业的“毕业生网络”，事实证明，这一奇特的投资为公司带来了宏大的回报。
（3）Bain公司：真心挂念，人走心连。 世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生活变更情况。为记载这些变更情况，公司还建有一个前雇员关系数据库，不但包含他们职业生活的变更信息，甚至还包含结婚生子之类的细节。Bain公司定期向那些曾在公司效率的前雇员发送内部通信，邀请他们参加公司的聚会运动。如此情绪投资，也是为了有朝一日能有效利用这些“跑了”的人力资源。
（4）摩托罗拉：不计前嫌，好马回头。 摩托罗拉十分器重好马的回头，为此有一套十分科学齐备的“回聘”制度。“回聘”制度的实用领域是所有那些主动提出辞职的前任公司惯例雇员。具体措施是：如果前雇员在6个月之内被从新聘请，他（她）以前服务年限将累计盘算，如果超过6个月，仅按照他（她）以前服务年限供给嘉奖；如果员工6个月之内被从新聘请，且在辞职前已经是正式员工，能够罢黜试用期。如果前雇员超过6个月才被从新聘请，试用期按照新员工履行。
