三、定期评估，及时反馈
有了统一的目标，组织还应根据目标对员工的工作定期评估，予以及时地回馈。让员工知晓自己在工作中有哪些做得出色、哪些方面需要调整，尤其对于最基层的员工，让他们感觉到自己工作对于组织的重要性，因为在许多企业中，只有高管才会重视总体的目标，一线的员工要么不知晓目标，要么不理解目标的意义，这样的企业就像一个头脑和四肢发育不协调的人体，难免遭受失败。
组织的目标越清晰、越具有可测量性，员工就会越清楚看到自己对企业做出的贡献。所以作为管理者，应尽可能创造机会，使每位员工在为团队完成任务之时其个人目标也得以实现，激励员工更加努力地工作，在员工取得阶段性成绩时，把信息反馈给员工，让他们及时知道自己工作的进展，从而让团队更快地完成目标。
当然，管理者也应经常与员工沟通、交流，帮助基层员工理解团队的目标，并提醒员工团队会以怎样的方式或提供怎样的机会回报工作努力的员工。那些能清晰地看到团队目标与个人目标关系的员工往往有激昂的工作状态，这种状态就能直接转变成团队的凝聚力，最终推动团队目标的实现。
目标分解法：分阶段实现目标
人做事情若半途而废，往往不是因为事情本身难度太大，而是由于离终极目标太遥远。一个人有了目标后，懂得如何进行目标分解，如何去分阶段地实现目标。若一开始创业就想成为比尔·盖茨，刚学会写文章就想赶超莫言，这种人大多最终一事无成。
如果你一开始给自己设定目标，一定要爬上珠穆朗玛峰，并且想到做到，立即动身去爬，有可能爬到几千米的位置你就会倒下，甚至死亡。想要爬上世界最高峰，你得先从矮一些的山开始爬，接着再爬高一些的山。你得先空手爬山，接着再背包爬山，经过3—5年的训练，有了足够的体能和经验后，才能去征服珠穆朗玛峰。
把一个大的目标分解成许多小的目标，然后一步一步地向前走，将一个个目标都实现，无论多难都一定会成功。
在1984年的东京国际马拉松邀请赛中，有位不出名的日本选手山田本一一举夺得世界冠军。这在当时让人很出乎意料，许多媒体采访他，其中有位记者问：“你是凭借什么取得了如此惊人的成绩呢？”他很平静地说了一句话：“凭借智慧战胜对手。”
他的回答让人很不屑，大家觉得这个偶然夺冠的选手纯粹在故弄玄虚。马拉松比赛拼的就是体力和耐力，只要体能好耐力好就有夺冠的希望，爆发力和速度还沾点边，说凭借智慧夺冠实在牵强。
又过了两年，意大利国际马拉松邀请赛在米兰举办，日本选手山田本一再次参赛。让人惊讶的是，这一次他又夺得了冠军。媒体再次围住他，记者请他谈谈经验。
山田本一不善言辞，面对记者的提问，他的回答仍是那句话：用智慧战胜对手。记者这次没有再追问他，但仍然对他所说的“智慧”困惑不解。
这个谜在十年后终于被揭晓。山田本一在他的自传中写道：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂得这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。”
山田本一一语道破了其中的玄机，这也正是许多心理学家所得出的结论：当一个人设定了目标，并将自己的行动与目标时时加以对照，就能很清楚地知道自己的进度以及与目标存在的距离，这种对照就能使现在的行动得以维持甚至加强，使得行为者能勇敢地战胜挫折，努力抵达目标。
许多企业经营不善甚至倒闭，不是因为他们的目标太高远无法实现，而是因为他们没有将目标分解，制定出阶段性的目标。将长远的目标分解成多个阶段性目标，然后通过努力，每达到一个目标都会让人体会到“成功的喜悦”，这种喜悦感会加强团队成员的决心，并推动团队成员继续努力抵达下一个目标。
阶段性目标就是将总目标进行细化、量化，使其具有可操作性。量化后的目标能唤起团队员工的工作激情，使其渴望能迅速完成目标，让企业的氛围迸发出勃勃生机。
松下公司就曾实施过阶段性目标，管理者根据公司设定的总体目标及市场环境的变化，提出了三个阶段性的五年计划。第一个五年计划从1956年到1960年，目标是完成营业额200亿日元，他们提前一年完成；之后他们提出第二个五年计划，就是在六天工作制改为五天工作制后，公司的营业额及员工工资能够不变，这个目标又一次圆满实现；紧接着松下公司又提出第三个五年计划，就是公司员工的经营及工资水平领先欧洲各国，并要接近美国，这个目标最终也得以实现。
松下管理者感叹说：“经营者必须随时随地都有‘希望做那事，但愿公司达成某种目标’的理想。有了宏观的理想，然后依据理想分阶段地拟出目标，企业就能保持发展的活力。如果安于现状，并任由员工懈怠工作，企业最终就走向老化，遭到市场淘汰。”
组织有了阶段性目标，企业就有了活力，员工就有了锐意进取的开拓精神。但在实际工作中，能有效运转的目标大都呈现出结构复杂的特点，它由不同层次、不同性质的目标自成体系，所以在分解的时候，我们得遵循“纵向到底，横向到边”的原则。
怎么理解“纵向到底”呢？就是将总目标一级级地分解，从组织目标到部门目标再到个人目标，从上往下一层层地展开，直到整体目标与组织内每一位成员产生关联，成为一个紧密的链条。而“横向到边”则指目标的横向分解，组织内的每一个部门，都要根据总体目标来设定自己的部门目标，不能让目标在执行过程中出现“盲区”或“失控点”。
“纵向到底”体现了目标的不同阶段，而“横向到边”则体现目标的不同方面。可见，想要实现总目标，就得有部门目标(横向)和层级目标(纵向)相互交织，把组织、部门、个人有效统一在一起，形成一个左右相通、上下相连的有机整体，这样的组织才会更有力量，发展更快。
团队目标如何分解才能有效去执行并最后达到呢，在这里主要介绍三种方式：
一、分解总体目标
分解组织的总体目标首先要找到核心，也就是设定目标时的关键因素，寻找到目标的支撑点。常见的是自上而下系统地处理，从终极目标开始，理出实现目标所要抵达的途径及需要具备的条件，需要借用的外力；同时还得找出组织存在的不足或弊端，以及通过哪些方法或手段克服这些弊端来保障目标的实现；分解总体目标的过程要全面、科学、客观、真实，尽可能找到各种要素之间的隐形或显形的关联，对其进行整理，并按重要性进行排序，最后把总目标进行分解，让组织内相关职能部门都能获得对应的分目标。
二、目标到部门
部门目标的分解，应根据部门的关键职能入手，是部门能直接控制和评估的，在分解过程中，要清晰了解各个部门不同的侧重点，以确定目标到达部门的权重比例。同时，在将目标分解到各部门时，还要依据目标的“横向到边”的原则，考虑到各部门之间的横向关系，从而实现部门之间的左右一致相互配合，并以总目标为航标。
三、目标到员工
部门目标再分解，就直接与每位员工相关联。部门主管承担相应责任，因此在分配目标的过程中，要根据每个下属身上的特点，找到与目标的对应点。定期进行检核，对与目标相关的员工进行权重分配，进一步让目标在员工之间左右贯通，这样保证上级目标的实现。
同时，部门目标在分解时要考虑到人员控制的范围，员工在实现目标时能彼此协作与配合，部门主管除了考核目标之外，还应担负起对员工进行引导、培养、管理等职责。
目标多，成果少，执行不到位
每个组织在给自己设定好目标后—不管这个目标是否合理，它们最终都会形成一个结果。也不管你是否接受这个结果，摆在面前的现实很多时候是事与愿违—“目标多成果少”、“无法完成任务”、“目标无法得到执行”、“想法不能达成”等。问题的根源到底在哪里呢？
相关调查的数据显示，1997—2005年间，在珠江三角洲一带，有70%的中小企业平均只能存活3.5年，而这些企业的利润最高时达50%，或更高。在有巨大的市场空间时，各中小企业一哄而上拼命抢市场，肆意扩大规模，等到众人围着“肥肉”奋力撕扯时，企业管理者这才发现自己并不具备预期所估计的才干—企业还缺少一支拥有高效执行力的团队。
所以，组织拥有了目标后，还得执行到位。缺少执行力的企业往往呈现出诸多现象，如员工常犯低级错误，素质普遍不高；企业效率低，但又总是加班加点；从产品的生产到质量的管理整个体系不够完善，部门之间沟通不畅，发现问题后互相推诿，且相同的问题反复出现，等等。
企业为什么会执行不到位？我在给人上培训课时很多管理者这样问我，进行深入分析后我总结出几个方面的原因：
首先，企业的目标不确定、战略不清晰。
还记得电视里高露洁的广告吗？广告模特说：我们的目标是没有蛀牙！然后把目标再延伸：令牙齿更加坚固。这样的目标就很明确，看上去一目了然，在行动起来也就有了方向。谈到执行力也是如此，先明确做什么，然后就是怎么做，目标是牵引力，也是驱动力。当然，作为一个成功的企业，目标或是战略不只要明确，还得专注，不能今年是一个方向，明年又是另一个方向，这也是令执行力大打折扣的原因。
美国凯玛特公司原是零售业的巨头，他们一开始是从事低端产品销售，但在面临沃尔玛公司的崛起时乱了方寸，他们又改为经营高端百货产品，可在这个领域他们又得面对另一劲敌：国际第四大零售商塔吉特，结果凯玛特公司因为战略上的迷失而走向失败。战略的不清晰终让企业付出沉重代价。
其次，是组织的结构不合理、渠道不通畅，人员不到位。
企业若机构臃肿、结构混乱，必然导致员工职责不清，互相推诿、效率低下，找不到合适的人做合适的事，项目无法开展；战略目标在传递的过程中遭遇到本位主义的影响，导致信息传递不全或走样，使执行打上折扣；同时信息也不能及时反馈，遇到的问题无法及时处理，渠道的不通畅影响整个目标的执行。所以，企业若想要发展壮大，好的执行力就是前提。
在欧洲，零售业是一个早已成熟的行业，有人甚至认为，这几乎就是个无利可图的行业。但家乐福却成为欧洲最大的零售商，它由付立叶和德福雷家族于1959年创建，一开始是从乡村到城市，一点点地拉开与竞争者的距离。
偷窃的行为总是很常见，仅这一项造成的损失，家乐福所创的利润就比竞争对手少一个百分点。为了杜绝这类现象的发生，家乐福为此利用统一采购、提供低价商品、统一发货及全欧洲联网的管理资讯系统加强了货物的传输和管理。就是这些看似稀松平常的管理方式，使家乐福成为欧洲最大的零售企业。在以往的数十年中，没有哪一家企业能成功复制家乐福的这些管理方法。说到底，家乐福就是以其特有的执行力，孕育出企业的强大竞争力，使其和同行相比有了无法超越的优势。
