授权比“命令”更重要
在团队管理工作中，很多问题都是千头万绪，在企业管理培训课上，我也曾多次听到有学员抱怨，在管理工作中实在有很多困难和障碍需要克服，让人不胜烦扰。而很多管理者在面对具体工作时，习惯用一道道“命令”控制员工的行动和思想，让他们像机器人一样按照自己设定的“命令”程序来运行和工作。然而，实际上，“命令”式的管理方式并不能最大限度地调动员工的积极性，想要真正做到让每一个员工都人尽其用，管理者必须学会的一项技能就是授权。任何一名管理者在蜕变和成长之路上，都需要握住一把至关重要的金钥匙—有效的授权。
说到这里，你可能会问：什么是授权，授权到底有什么好处？关于授权的定义，《韦伯词典》是这样解释的：
(1)委托别人去做某件事情；
(2)让某一个人作为另一个人的代表做事情。
而在权威的管理学教材上，我们可以看到这样的解释：
(1)从个人角度来看，授权就是管理者把自己手中的一部分权力交给下属，而且双方逐渐形成一致的评估结果的过程；
(2)从组织角度来看，授权是把组织中关于决策的权力一级一级地向下转移和递交的过程。
当然了，单从这些简单的概念上来看，它似乎显得拗口和呆板，然而在现实的具体管理工作中，它将给我们呈现出一些更加灵活和惟妙惟肖的内容。同样，作为一个务实的管理者，我们需要的也不是针对这些概念咬文嚼字，而是从具体工作中理解和体会什么才是真正的授权，它与单纯的“命令”有什么不同。
我曾在培训课上遇到某企业核心客户部的一位刘经理，他给我讲了一些自己的经历和感受。他的责任心很强，个人能力也很出色，平时工作兢兢业业，非常辛苦。在工作中，他习惯将大大小小的事情都掌控在自己手中，而做得最多的事情就是“命令”，比方说，“小王，你今天下午三点去见一下张总”、“小李，一会儿把这份资料送到业务部”等。而属下的员工因为习惯了他这种命令式的管理方式，对他的依赖性非常强，也不善于自行思考和策划工作任务，总是在等“命令”。一旦刘经理生病、休假或者遇到突发事件，整个部门的运转就几乎要陷入瘫痪，甚至连许多日常工作都无法正常运转。
后来有一次，由于长期的疲劳式工作方式，刘经理终于不堪重负病倒了，公司决定让他休息一个月。离开公司时，他将各项工作都详细交代给了新来代理该部门工作的田经理。因为实在放心不下，他还将日常事务和重要工作都详细写下来，交给了自己的副手。
在休养期间，副手刚开始也会经常打电话询问他工作，然而毕竟公司离疗养地太远，有时候也鞭长莫及，这实在让养病期间的刘经理有些心急和放心不下。然而，半个多月后，他渐渐发现副手找他询问工作的次数越来越少了。
一个月很快就过去了，刘经理终于又回到了公司。他以为一定有很多堆积下来的工作在等着他处理，结果让他吃惊的是，部门里的各项工作竟然运转得井井有条。他找来副手询问，这才了解到，原来新来的田经理总是尽可能地把工作放权给下属去做，而下属们的工作积极性也因此受到了很大鼓舞，这段时间以来，整个部门的工作效率也提升了很多。刘经理听了，心里很不是滋味，然而也正是从那时候起他开始关注和学习管理中的授权问题。
最后，刘经理告诉我，这也是促使他到我的管理培训课上学习的一个重要原因。
通用公司前任CEO杰克·韦尔奇(Jack Welch)曾说过这样一句话：“管得少就是管得好。”怎样才能管得少？实际上就是要学会有效授权。就像案例中的刘经理，作为一个管理者，无论做得多辛苦，一个人都很难将大大小小的工作都扛在肩上，而且“一力承担”的后果会让下属丧失责任心和自主工作的意识，沦为只懂得听从“命令”的工作机器。而在授权这一管理艺术上，外国的一些商业先驱者做得要更胜一筹。无论是韦尔奇，还是松下幸之助，他们都懂得用授权来拓展员工的潜力，而这也是他们能够不断发展壮大的重要原因。
松下幸之助被誉为日本的“经营之神”，而他的授权之道就让人叹为观止。1926年，他计划在日本的金泽设立一个分部，在招聘员工时，他看中了一个只有19岁的小伙子。松下幸之助直接对小伙子说：“我们准备在金泽设立一个分部，我想将这项工作交给你。无论是租房子，还是购置物资设备，你都可以全权负责。现在，资金已经到位，你现在就过去开展工作吧。”小伙子听了他的话，非常吃惊，简直有些懵了。要知道，他还这样年轻，而且才刚刚进入公司工作，工作经验并不是很丰富。小伙子表达了自己的疑虑，松下幸之助却肯定地说：“你可以做到的，我会支持你。”
就这样，小伙子带着资金和松下幸之助的授权来到金泽，并且马上开始了工作。小伙子做得很用心，几乎每天都要给松下幸之助写信汇报工作。第二年，松下幸之助有一次路过金泽，小伙子便邀请他过去检查工作，而松下幸之助却拍了拍他的肩膀，道：“不必了，我相信你，你直接向我汇报就可以了。”因为松下幸之助的信任和全权授权，小伙子深受鼓舞，也非常感动。在他的用心经营下，金泽的分部越办越好，也给公司带来了不菲的收益。
后来，在回忆起这件事时，松下幸之助感慨道：“我做事时会给予下属这种信任的授权，而这还从来没有给我带来过失败。用信赖和权力去激励员工，这样才能培养出最优秀的人才。”
看了这个案例，你是否也会对松下幸之助的授权之道心悦诚服呢？一个优秀的管理者必须要懂得授权，而对于合理授权的掌握程度也在一定程度上决定了一个管理者到底能走多远。那么，授权到底能带来哪些好处呢？
一、帮助管理者提高工作效率
时间是我们每个人人生中最宝贵的财富，作为一个管理者，你可以通过很多途径来规划管理自己的时间，比方说早到晚退、做一份详细的时间规划表、把工作分出轻重缓急等，这些时间管理方法都可以提高你的工作效率。然而，在这些方法中没有任何一种可以比合理授权更加直观、有效地节省时间，提升管理者的工作效率。若要成为一个高绩效的管理者，学会合理授权是必须掌握的一门艺术。当你授权给下属时，也就意味着，你将通过下属逐渐在组织中形成间接的影响力，与此同时，你的管理范围和交际网络也将得到拓展。而且，一个人的智慧、时间和能力毕竟是有限的，如果能够让下属更多地参与进来，大家一起处理工作中的问题，那么工作效率势必就会得到提升，另外在这一过程中决策压力也会分散到众人身上。
二、帮助管理者提升管理能力
授权的过程能够让管理者和下属之间相互启迪，有时候，管理者不需要说太多、做太多，也许只需要一点引导、一点启发，就能够让下属茅塞顿开，从而积极、乐观地投入工作中去。而这样的过程无疑也是管理者最好的练兵场，身在其中的管理者可以在不断的授权和控制过程中，掌握应对各种人和事的能力，增加对组织运行管理、任务分配的处理经验。当你能够将授权与控制把握在一个微妙而恰当的平衡点时，那么我需要恭喜你，因为你的管理能力已经提升到了一个崭新的高度，而且你将跳出繁重的管理事务之外，拥有更多的时间和精力去思考和决策。另外，你的下属也将越来越多地成为你的眼睛和大脑，帮助你一起看，一起思考，一起发现和反思工作中的问题。
三、增进管理者和员工的交流
当一个管理者对下属授权时，无疑也代表着一种信任和托付，以此为基础的交流也代表着双方将收获更多的尊重、诚意和信赖。可以说，这是上级和下级之间最好的交流方式之一，能够有效地拉近两者之间的距离，增加彼此之间的信任感，从而使团队氛围更加融洽。而且，通过管理者的授权行为，下属将会得到更多的历练机会，这也是一种无形的辅导和培训方式。
四、提升组织整体管理水平
现如今，组织的发展增速是显而易见的，而组织管理的难度也在随之增加。在组织管理中，常常困扰管理者的一个问题就是“人”，要推动和运转一个庞大的组织结构必须有足够的人。“人”从哪里来？这就需要管理者通过授权逐级逐层将不同的人安排在不同的管理层次上，条理分明，责权明确，这样才能有效提升组织结构的运转速度和效率。
五、提升公司的整体效益
我们不妨来举个例子，某公司的团队管理者一天能够拜访10个VIP客户，然而只有其中的3个客户才能全心投入地用100%的精力去顾及，也就是说，有70%的客户都无法照顾周到，且因此而流失客户的可能性也会增大。假如这位管理者将手中的7个VIP客户分出来，分别分给7个下属的话，那么每个下属都可以用100%的精力去照顾自己的VIP客户，这样一来，这10个重要的客户关系都能得到很好的维护，公司的收益也会大大增加。
管理者如何有效地授权
作为一个21世纪的管理者，在这个飞速发展的商业社会里，所要面临的管理工作已经变得非常繁杂，各项工作可以说是千头万绪。如果不懂得合理授权，管理者即便是三头六臂，只怕也会有力不从心之感。因此，授权可以说是每一位管理者的一门必修课。然而，光知道“需要授权”这是远远不够的，我们还需要懂得“怎么授权”。
其实，在现实工作中，授权失败的例子比比皆是，有的授权行为在中途就被管理者收回去了，而有的授权最终得到的结果也不尽如人意。这些失败的授权大多是因为缺乏系统而有效的授权方法，从而让授权行为最后以失败而告终。所以说，我一直和学员强调，授权并不是一项简单的管理职责，它更是一门艺术，需要技巧和行为美感来做依托。
一、量其能，授其权
在决定授权时，管理者首先要确定授权给谁，授权的对象有多大的能力，适合授以多大的权力。我们将人比作碗、将权力比作水的话，就是说，管理者要知道下属是多大的碗，然后根据碗的大小来装水，若是装得少了，就是大材小用；若是装得多了，则是水满则溢，过犹不及。
南航股份海南公司曾根据机长的工作性质提出了一个新的管理理念：让每一位机长都成为航班的“总经理”。该公司认为，仅仅将机长束缚在技术岗位上，实在是有些“大材小用”，机长的管理范畴不应该仅仅是保障飞机安全，还应该掌握航班的服务质量、成本控制、经营效益。例如，机长可以作为航班的管理者，监督和考察空姐的服务质量；在工作过程中，通过科学、有计划地用油来节约成本、增加效益；通过与顾客的沟通，及时了解顾客乘坐该航班的体验等。通过这种新颖的角色定位，机长不仅仅是承担了保障航班安全的责任人，更成为了整个航班的主人翁。
这一新的理念和责权分配充分调动了机长的主人翁意识，其成效也是非常显著的。
有一次，在执行CZ3433三亚至成都航班任务时，驾驶2922号飞机的一位机长在驾驶过程中，自动驾驶仪出现了故障。这位机长将要面临两种选择：一、在中途备降，这样的话公司将因此承受巨额的经济损失，另外也会影响乘客的行程安排；二、继续飞行，但是需要人工操纵飞机，这样一来，机长在深夜飞行过程中要忍受诸多疲顿反应。机长认真考虑之后，决定继续飞行。在副驾驶的默契配合之下，凭借着高超的飞行技术，经过四个多小时的驾驶，飞机终于在成都双流国际机场安全着陆。该机长凭借着强烈的责任心和超凡的判断力，既保证了飞机安全着陆，又让旅客准时到达了目的地，而且还让公司避免了巨额的经济损失，可谓是难能可贵、一举三得。
作为一个受人尊重且需要强大的决策力和判断力的职业，机长往往都具有非凡的能力和责任心，而南航股份海南公司也正是看中了这一点，充分调动了机长的主人翁意识，让其能够“大材大用”。
另外，需要我们注意的是，能力虽然是授权多少的一个重要依据，但肯定不是唯一的恒定标准，比方说还有人品、素质。在现实中，我们也曾看到过这样的例子：技术员在参与了企业的核心技术后，带着技术投奔了其他公司；财务人员利用自己的职权挪用公款，甚至携款私逃；销售人员跳槽时将公司的客户资料和销售团队都挖走；等等。这些人可能在工作能力上毋庸置疑，但是却缺乏了诚信和商业道德。因此，管理者还需要培养自己的识人之能，在挑选授权对象时要综合考察对方的能力和人品，以免让一些背信弃义的人利用权力给管理者、团队和公司造成重大损失。
二、核定授权的工作范畴
管理者在授权时必须明确所下放的工作范畴，让下属有一个明确而清晰的认识，然后根据工作范围给予下属恰当的权力。在这一过程中，如果下放的权力过少，会让下属在工作过程中处处受挫，工作积极性也受到影响。处理不好的话，甚至会让下属产生激愤和不满情绪，觉得管理者是故意刁难和耍弄自己，这比不授权还要糟糕。当然了，若授权过多也会产生很多问题，比方说会让一些偷奸耍滑的员工有了可乘之机，从而滥用职权，做出危害团队和公司利益的事情。
