所谓“条条大道通罗马”，有效的监控方法当然并不只有一种，不同的管理者在面对不同的员工、不同的公司环境时都会有不同的控制之道，不过其中所要关注的要点却是异曲同工。因此，我结合自己的多年培训经验，列出了以下几点以供参考。
一、“命令”追踪
作为一个管理者，有时难免事务繁多，很难做到事事都兼顾，甚至有时候在授权给下属一项工作之后，会忘了自己布置的任务和发布的命令。这种情况无疑是非常糟糕的，一方面会出现监管不力、下属执行力差的问题，另一方面也会影响下属对管理者的评价，降低管理者的威信。因此，管理者在发布命令之后，一定要进行命令追踪。
在1995年之前的233年间，世界上还存在着一个庞大的企业—巴林银行，它的分支机构遍布全球，下属有四个集团，有40000雇员为其工作，而如今的世界却早已淡忘了这个名字，因为就在1995年2月27日，这个有着233年历史的企业宣布破产了。而究其原因，竟然是因为一个人—李森。李森曾是巴林银行最出色的交易员之一，他的工作能力非常出色，业绩也很突出，据说他一个人带来的利润曾一度达到银行其他工作人员的总和。正是因为他出色的工作能力，董事会为了表示对人才的重视，做出了一个决策—授予李森先斩后奏的权力。也就是说，无论他做任何决策，都可以先做，再向董事会报告。然而，谁也没有想到，正是这个决策最终将巴林银行带入了绝境。
1994年底，李森判断日本股市将会上扬，为了利用不同地区交易市场上的差价来获得巨额利润，李森做出了一个决定—套汇衍生金融商品交易。因为他有先斩后奏的权力，这项重大决策没有经过任何审查和商议就实施了。之后，李森更是进行了一场豪赌—他购进了价值70亿美元的日本日经股票指数期货后，又做了200亿美元的日本债券和短期利率合同期货交易。至此，他等于将整个巴林银行的前途都压在了日经指数会上扬这一推断上。
然而，日经指数却跟李森开了一个并不好玩的玩笑—1995年1月，日经指数一路降到了18500点以下。这让巴林银行一下子损失惨重，几乎面临绝境。为了挽回败局，李森试图通过买断的方法促使日经指数回升，然而依然没有成功。最终，巴林银行越亏越多，只能看着十亿美元在短短几个月的时间里化为乌有。英格兰银行也曾试图采取一些补救措施让巴林银行起死回生，但依然是回天无力了。就这样，这家拥有二百多年历史的企业在短短几个月时间内便走到了尽头，而李森可以说是“功不可没”了。
没有追踪和监督控制的无限制授权无疑是非常危险的，因为这就意味着将任务的成败和整个团队的利益都压在了一个人身上，而谁也无法保证被授权者能够最终成功。
命令追踪的方式一般可以分为以下两种。
第一种，管理者根据具体情况，确定一个具体期限，一到时间就亲自去监督视察，看看命令的执行状况或者任务的进展情况；
第二种，管理者在发布指令、布置任务时，就与下属商定好一个期限，下属每过一段时间便当面汇报工作情况，或者呈交书面报告，说明命令执行状况。
在进行命令追踪时，管理者首先要明确命令追踪的目的：
(1)考察下属是否在按照原定计划执行命令；
(2)看看是否有意外状况发生，以免阻碍工作的正常进展；
(3)考核一下下属完成任务时的效率；
(4)在追踪中反思自己的命令或者决策，以便提高自己的授权技巧以及管理水平。
在明确命令追踪的目的之后，管理者应该做到有的放矢，进一步确定追踪的关注点。下面，我将列举几个关键点，以供参考。
(1)已经完成的任务的质和量；
(2)工作完成的速度；
(3)下属的工作态度；
(4)在已经完成的任务中，下属是否发挥了自己的创造力；
(5)原先的命令或决策是否合适，有没有需要做出调整的地方；
(6)下属是否真正理解了你所下达的命令或者做出的决策，是否继承了你的精神和理念。
二、授权控制
授权不等于弃权，更不是对已经下放的工作撒手不管、置之不理，管理者在授权之后还需要对工作进行有效的授权控制。授权控制也是保证任务得以保质保量完成的强有力保障。有效的授权控制具体应该从以下几个方面着手。
1.恰当合理的目标控制
一项工程量比较大的工作，往往可以分解成许多阶段性的小目标，管理者可以分别检查每个小目标的完成情况，这样可以方便控制工作进程。最好是建立一项定期报告制度，要求被授权者定期向管理者汇报任务完成情况，以保证授权的过程没有偏离管理者的预定目标。
2.在态度上给予充分的支持
一旦授权给下属，管理者就应该对下属表现出充分的信任和支持，除非出现了重大偏差和失误，管理者最好不要过多干涉下属的具体工作。对于下属在工作中出现的小失误，管理者也应该保持宽容的态度，鼓励下属勇于尝试。
3.制定良好的奖惩制度
当下属表现良好、取得较大的工作成绩时，管理者要给予其充分的肯定和褒奖，也可配以相应的物质奖励，这样可以激发下属更大的工作潜力；对于工作的不足，管理者也要给予一定的引导和建议，激发下属的工作积极性。
不过，一旦发现下属的工作能力太低，根本难以完成布置的任务或者下属的工作方式已经严重偏离原先的计划，甚至给团队带来巨大损失时，管理者也要及时发现和更正，并停止授权，以免给团队带来更大的损失。
三、授权评估
完成既定的任务还不是授权行为的终结，下放的任务完成后，管理者还要进行授权评估，看看这次授权行为是否达到了自己预期的效果。若达到了预期效果，就应该将授权的经验和技巧继续推广；如果没有达到预期目标，也要进行相应的检讨，以查找授权中的不足。授权评估一般从以下几个方面进行。
1.被授权人的状态
授权结束后，管理者应该考察一下被授权人的精神和工作状态。如果被授权者精神饱满，且对接下来的工作充满热情和期待，说明这次授权对被授权者而言是非常有益的，他在其中收获了成长和成就感，这也说明管理者的授权技巧在下属身上发挥了巨大成效。相反，如果下属表现得萎靡不振，甚至怨声载道，那肯定说明管理者的授权行为出现了偏差。
2.授权的工作成效
授权之后的工作成效可以从任务完成的速度和质量两方面来评估，当两者都比预期的要好时，说明授权行为是成功的、是卓有成效的；如果两者都表现得不尽如人意，甚至出现明显下滑现象时，说明这次授权过程肯定存在某些问题。
