随着我国“走出去”战略的实施，越来越多的企业走向海外。各国宗教信仰、风俗习惯、思维方式、法律制度、语言文字、沟通方式等的不同，造成了中外文化之间的差异，并由此导致文化冲突与文化风险，致使项目组织沟通不畅、管理效率下降，经营成本增加，甚至受到东道国的抵制，造成项目经营失败。文化冲突和文化风险成为困扰我国企业海外跨文化管理的一个难题。
一、文化差异影响海外项目的成败
海外工程项目中，由于员工来自不同国家，缺乏共同的文化基础，因此存在不同的价值观念、伦理道德、风俗习惯、思维方式和行为方式等文化差异。这些文化差异的存在使人们难以准确解释和评价从另一种文化中传来的信息，难以准确理解对方的意图，因而以自己的文化价值和标准去解释和判断其他文化群体的民族中心主义普遍存在，这就降低了沟通的效率，增加了跨文化交流的难度和风险，造成了文化冲突的产生。
国际经营中的跨文化管理难题
中外管理学界的学者研究表明，无论是外国人还是本国人，只要进入国际经营的领域，或多或少都会面临跨文化挑战。
国际经营中的跨文化管理难题主要表现在几个方面：①人事管理中的跨文化问题；②积极性管理中的跨文化问题；③交际管理中的跨文化问题；④目标和计划管理中的跨文化问题；⑤决策管理中的跨文化问题；⑥组织管理中的跨文化问题；⑦监督管理中的跨文化问题。
从文化学理论来说，文化冲突是指不同的文化形态或其文化因素之间相互对立、相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国因文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。文化冲突表现为组织中人际关系的紧张、管理失效、沟通中断、交易失败，甚至会有一些非理性的反应，威胁项目运作的效率和效果。如果文化冲突得不到妥善解决，就很容易进一步引发大规模的种族优越感风险、管理风险、沟通风险、商务惯例风险、感性认识风险等跨文化管理风险。这些风险如果不能及时化解和排除，将导致海外投资项目的失败。
如何有效地解决文化差异带来的矛盾，规避文化风险，实现跨文化融合，从而顺利完成项目，是国际经济界与工程界的一个新兴课题。跨文化管理是文化管理理论的重要组成部分，也是企业文化基本理论逐步深化的结果。它能预测宏观的国家文化对企业经济活动的影响，是对文化管理理念的深化和发展，也是时代发展的必然选择。海外工程项目不仅需要产权纽带，还需要精神、道德方面的纽带。只有形成共同的价值观、企业精神和行为规范，才能把项目内部每个人的力量都凝聚起来，齐心协力进行项目运营和生产施工。
二、海外项目面临跨文化管理挑战
1999年底，大连国际公司首次进入苏里南市场，历经9年的发展，大连国际在苏里南已经成为一个知名企业品牌，与当地政府部门、社会团体、企业及中国使馆、中资公司建立了密切的联系，通过跨文化融合，不仅创造了经济效益，同时也为促进两国关系、增进两国文化交流作出了贡献。
大连国际在苏里南的发展经历了艰难的探索过程，尤其是初期因为对当地市场不够熟悉，东道国的文化观念、风俗习惯、思维方式、生活方式等与国内差异很大，项目面临着诸多困难，主要体现在以下方面：
（1）国内外派人员与异国工作环境之间的矛盾。项目运作初期，国内外派人员与当地沟通较少，工作与生活相对闭塞。思想上，经历了刚到苏里南时的新鲜感之后，由于远离祖国和亲人，失落、烦恼、焦虑的情绪笼罩在大家的心头，对自身的价值、未来发展愿景等产生了质疑；工作中，由于不了解当地人的思维方式、工作习惯，常常事倍功半，甚至适得其反；生活上，每天不仅要面对因风土人情、生活方式不同而产生的压力，还要面对语言沟通的障碍，生活多有不便。
（2）当地聘用人员与项目管理方式之间的矛盾。大连国际在当地聘用了几名管理人员，同时招聘了50余名设备操作人员和司机。因为工期紧、任务重，常常需要夜间加班施工，尽管得到了当地建设部和有关法律部门的同意，但这与聘用人员的作息时间有冲突，造成很多矛盾。
（3）项目组织沟通上的矛盾。海外工程项目本身的一次性、项目组织的临时性以及项目建设环境的特殊性，决定了海外工程项目组是一种以项目为中心、以承包任务为目标的短期性组织，其内部在组织结构与沟通渠道上存在诸多矛盾和冲突。项目组的组织寿命一般为1年至5年，项目竣工时，项目组的使命也宣告结束。通常情况下，项目组通过承包合同或聘任合同来明确每个成员的责、权、利。这决定了项目组是一个相对松散的组织，造成了项目组内部权力重叠、职责不清、组织沟通混乱等情况。
（4）项目领导方式上的矛盾。海外工程项目中，领导层的权力是一种临时性的授权，是按照项目任务和专业分工，以内部承包合同或聘任合同的形式所授予的权力。项目组成员的成分比较复杂，相互之间了解不多，信任程度低，人际关系松散。授权的短期性和临时性使得领导层的权威和对项目成员的约束力比较弱，在矛盾激化的情况下，往往会有内部成员挑战项目经理权威的情况发生。而项目组在初期采取了一种高度集中的领导方式，在一定程度上压制了员工的积极性与创造力，也造成了员工的不满和抵触情绪。
项目外部的矛盾主要有以下几个方面：
（1）因不熟悉当地宗教信仰、政治团体所造成的矛盾。苏里南是一个多民族国家，其中印度斯坦人占35%，克里奥尔人占32%，印度尼西亚人占15%，丛林黑人占10%，印第安人占3%，华人占3%，其他人种占2%。各民族均有自己的语言，荷兰语为官方语言，通用苏里南语。居民中有40%信奉基督教，33%信奉印度教，20%信奉伊斯兰教。中国企业初到苏里南，对当地的宗教信仰、政治团体不熟悉，造成很多不便甚至矛盾。例如印度教忌食牛肉，项目组有几次宴请当地政要，其中有几位印度教徒因为上的菜中有牛肉而很不满意，认为这是对他们不尊重。另外苏里南全国在册的政党有20多个，而且这是一个言论非常自由的国家，大连国际进入苏里南初期，因为与个别党派接触得稍多一些，便引来其他党派的非议，给工作带来较大麻烦。
（2）因不熟悉当地法律法规所造成的矛盾。苏里南虽然是一个经济欠发达国家，但该国法律对企业员工的工作、生活条件要求比较高。项目组创业初期条件比较艰苦，职工住在简易板房里，四个人一个房间。当地劳工部来检查，针对员工的工作和生活条件提出了许多意见，要求每个房间住宿不得超过三人，限期整改，否则不许施工。另外，当地法律非常注重保护职工的权益，规定外国企业必须招聘30%以上的本地员工，企业不得随便辞退工人，辞退工人要多付2～3个月工资。所以聘用当地工人是一件需要谨慎处理的事，稍有不慎便会陷入法律纠纷之中。
（3）与当地政府部门之间的矛盾。当地政府部门办事效率低下、管理混乱、互相推诿、各自为政，给项目组的工作带来很大困难。例如居留手续的办理，苏里南法律规定凡外来人员在苏里南停留半年以上者，必须办理居留手续，取得合法居留权。但司法部移民局的办事效率非常低，往往申请两三年都办不下来。因为大连国际承建的道路项目是苏里南政府的项目，合同中规定政府需要协助办理居留等相关手续，但是建设部给司法部的信函作用不大，因为这两个部门属于不同党派，最后找到总统才得到解决。
（4）与当地分包商、材料供应商的矛盾。项目组在工程施工中，将边石、涵管等工作分包给当地一些公司，但由于双方的工作方式不同，常常造成施工环节衔接不上，材料供应跟不上等问题，有时候质量也达不到标准。
三、海外项目跨文化管理的经验
要解决海外经营中的文化冲突问题，促进项目健康发展，就必须有效地实施跨文化管理策略。大连国际详细分析了苏里南项目所面临的问题，在承认并重视中苏文化差异的基础上，尊重当地文化，吸收本土文化的优势，因势利导，融合创新，形成全新的团队文化，从而达到跨文化适应。在解决文化冲突、有效实施跨文化管理战略的过程中，采取了下列措施：
整合团队文化，消除文化冲突
项目组充分分析了中苏文化差异及其对项目经营的影响，组织员工学习当地文化，在此基础上采取了一系列的文化整合措施，消除了文化差异给项目带来的不利影响。具体分为以下三个方面：①学习当地文化，增强跨文化意识和沟通技巧。跨文化意识与沟通技巧不是一蹴而就的，它来自于在与异文化群体相互影响中获得的经验，这是一个逐步积累的学习过程。苏里南项目组通过语言与文化的培训和在文化境遇中模拟锻炼等途径学习当地文化。②充分认识当地文化的复杂性，尊重东道国文化，尊重当地的习惯和传统，尊重他们的生活方式。③消除自我参照准则，避免错误归因和评价。在跨文化经营管理与交流中存在一种误区，人们往往自觉或不自觉地以自身的价值观念和标准去解释和判断异文化群体的倾向，认为类似自己文化的行为是正常的、优秀的，而不同的则是不正常的、落后的。为此，项目组特别强调从异文化的历史和理念来解释、评价和看待异文化群体的行为。
分析本国与东道国的文化差异
文化差异是文化冲突的根本原因，要消除文化冲突，首先要分析识别不同文化间的差异。在掌握了一些基本的跨文化知识和沟通技巧后，必须进一步认识母国文化与东道国文化究竟存在多大的差异以及这些差异主要表现在哪些方面，以便对项目的经营管理作出相应的调整，使其与东道国文化环境相协调。为此，项目组首先对苏里南文化的诸要素，如价值观、宗教、法律、语言等进行全面的调查比较，并找出其与我国文化的差异，分析这种差异对项目团队可能造成的现实的或潜在的影响，有针对性地进行解决和消除。文化差异对项目团队的影响分为三个层次：价值观念，即判断是非的标准，这种差异带来的摩擦和冲突常常不易消除，只能通过教育逐步转变；风俗习惯，由此引起的冲突可以通过较长时间的交流、相互影响而消除；技术规范，可以通过人们对知识的学习而掌握。项目组明确区分文化差异中哪些属于价值观念的差异，明确树立项目团队文化的主体，即形成共同的价值观，以此来引导全体员工的行为；哪些属于风俗习惯差异，可以去影响它、改造它；哪些属于技术规范不同，通过组织学习培训直接改造它。通过分析识别文化差异的类型，找出消除文化冲突的正确途径。
进行文化整合，消除文化冲突
通过学习当地文化和识别文化差异，项目组员工提高了对苏里南文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识基础上，项目组从以下三个方面着手进行文化整合：一是价值观的整合。价值观的整合是文化整合的核心，苏里南项目组在跨文化经营的过程中通过宣传、动员将不同的看法规范成一种新的与项目发展统一的价值观，形成了精诚团结、协同合作的团队精神。二是制度文化的整合。制度文化是团队文化的重要方面，项目组通过吸收苏里南风俗习惯、法律制度中的有利因素，规避冲突，修正完善了项目经营的规章制度，明确工作要求，规范中外员工的行为，加强团队管理。三是物质文化的整合。通过采取物质层面的一些文化整合措施，进一步强化员工对项目的认同感和对团队深层文化的理解。大连国际公司的商标、标志物、厂房车间、生活环境等物质因素都与团队文化一起，逐步在员工思想上发挥影响力。比如，统一的着装能使员工产生归属感和纪律感。
完善用人机制，优化人力资源
（1）开展外派人员的选拔和跨文化培训，建立团结协作的海外项目团队。最初项目组在选用外派人员时，总是瞄准专业技能最强的人员，但实践证明，驻外人员面临的最大挑战不是工作本身，而是新文化背景给驻外人员带来的跨文化交往中的障碍。所以，大连国际总部加强了对海外人员的选拔与培训。首先是对外派人员的选拔。要求驻外人员除了具有良好的专业技能外，还要有比较出色的语言能力、人际关系能力，要有去海外工作的强烈愿望，对任职地的文化有较多了解，且行动弹性大，适应能力强，思想开放。其次是对外派人员进行跨文化培训。跨文化培训主要是培养外派人员在海外经营中的跨文化理解能力和跨文化适应能力。培训的主要内容包括对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理技巧、地区文化情境模拟等。培训的基本途径主要有两种：一是通过公司内部的培训部门；二是利用外部培训机构如大学、科研机构、培训公司及各种文化协会等进行培训。通过跨文化培训，员工提高了对不同文化的适应能力，能够迅速进入工作角色，融入国外项目团队。
（2）针对中外员工的不同特点进行灵活使用。首先，在工作中加强培养、锻炼，提高人员的素质。对作业人员，通过观察，将成绩突出、能力较强的选拔出来，通过培养锻炼逐步将其转化为技术型、管理型的工人、工长，提高人力资源的使用效率。对于管理人员，尽量安排培训机会，让他们学习掌握当地法律法规、制度规范，加强与项目所在国本地语言、文化的融合。这些措施不仅有助于员工自身素质的提高，也有助于项目的顺利实施。其次，努力发掘各类雇员的特长，优化调整岗位分工，发挥资源优势。国内公司选择派出人员时往往是根据其以往的经历和能力进行选拔的，是基于一定条件作出的判断。在国内，作业人员可能条件相仿，劳动技能水平相当，管理人员适应他们以前所处的环境，能胜任各岗位的职责，但在国外新的条件下，部分人往往会逐渐显现出各种特有的才能，部分人也可能无法胜任新环境下的工作。因此，努力发掘各人的特长，根据情况合理调整岗位安排，把他们安置到能发挥他们最大优势的位置上，或让他们离开使他们陷于最大劣势的位置，实现资源的合理优化配置。
（3）实施人才本土化策略。为了有效实施文化融合，项目组聘请当地的律师、会计师负责协调当地相关法律、财税事务，同时，聘请当地外事人员与技术人员负责对外事务和现场施工的协调管理。人才本土化对项目在苏里南的经营具有重要意义。当地人受聘管理生产经营业务，他们深谙当地的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能顺畅地与当地部门进行沟通，达到很好的效果，对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。人才本土化战略不仅避免了因文化差异造成的经营管理上的损失，而且增强了东道国的信任感，保证了项目管理人员的相对稳定，还最大限度地消除了文化上的隔阂，增强了项目组与所在国政府打交道的能力。
（4）实施弹性的激励约束机制。对于作业层人员，建立多种形式的物质报酬激励和约束机制，除正常工资、奖金外，适当以增加补贴、改善劳动条件、建立长期雇佣关系等目标进行诱导，防止项目人力成本增加过大。对于管理层人员，首先充分了解不同人员的目标，分别设定激励、约束方式，给予他们充分实现个人价值的发展空间，充分授权、委以重任，发挥其聪明才智与创造潜能。另外，对当地雇员要强化制度约束，完善管理。在遵守当地的法律制度的基础上，建立适合项目建设需要的当地人员聘用制度以及有效的绩效评价和奖罚标准，在雇佣时谈定条件，明确要求，在管理上争取主动地位。同时，要避免激励约束方式的单一化造成的低效率，建立对外有市场竞争力、对内有公平公正的目标导向的弹性激励约束体系。
加强组织沟通，创造和谐氛围
海外工程的项目特征决定了项目组在内部权利分配和责任范围的界定上有其先天不足。苏里南项目组通过合理设计内部组织结构，尽可能做到主要管理人员在责任、权利和义务上职责范围清楚，分工明确，避免因权力重叠和责任不清所造成的内部冲突。同时，在项目组组建时，充分考虑项目组的主要领导成员在性格和观念上的异同，合理搭配项目组领导班子，减少项目组内部发生冲突的可能。
（1）签订项目组内部冲突个人承诺书。大连国际本部在项目组外派人员出国前会对其进行内部冲突解决方案交底。书面告知项目组成员，在项目组内每个人向上级汇报问题和请示任务的隶属关系，向下级指派任务和领导控制的组织关系，明确岗位职责及协作关系，明确一旦出现矛盾或发生冲突时的解决机制。在总公司与项目组成员签订的责任承包合同中，专门设置一个关于项目组内部矛盾和冲突解决机制的责任条款，以防患于未然。
（2）加强沟通，建立定期例会制度。项目组内部加强沟通是增进共识、消除分歧、防范冲突的有效途径。苏里南项目建立定期例会制度，为项目组成员提供一个沟通的正式场所。每周三下午和周日晚上召开工作例会，一方面可以制订计划、安排任务；另一方面，可以统一思想、增进共识、消除冲突。另外，项目组还重视非正式组织的作用，许多在正式场合产生的分歧，利用非正式场合进行沟通，予以消除。
（3）丰富职工业余文化生活，创造轻松活泼的团队氛围。项目组利用业余时间组织中外员工开展丰富多彩的文体活动，如各种球类比赛、棋牌比赛、歌咏比赛、郊游、野营等，安排各种形式的座谈会、会餐，在轻松活泼的氛围中加强了员工之间的沟通，消弭了彼此的隔阂与矛盾，也消除了外派员工在异国他乡的孤独感、沉闷感。另外，苏里南项目组还编辑出版了内部刊物《苏里南之路》，定期公布项目经营状况、公司新闻动态，宣传健康的企业文化，广大员工积极参与、踊跃投稿。这些措施都极大地增强了团队的凝聚力，使项目组成为一个和谐的大家庭。
加强公关协调，改善外部环境
海外工程项目面临的环境非常复杂，为了使自己有一个宽松的发展环境，应非常注重对外关系的建设与协调。这些关系包括与当地政府的关系、与社团的关系、与供应商的关系等。
（1）加强与东道国政府部门的沟通协调。项目组积极开展公关事务活动，与东道国政府部门广泛接触，通过座谈会、比赛、联谊等各种活动，表达项目组的观点，让政府及其职能部门的官员了解、理解并支持项目发展，消除政治壁垒，达到沟通协调的目的。同时，与我驻东道国的使馆、经商处等保持密切联系，借助驻外机构的力量加强与当地政府的沟通与交流。通过上述措施，项目组与东道国政府建立了密切的关系。
（2）与当地企业建立密切合作关系。现代社会的生产分工越来越细化，越来越专业化。海外工程项目为了实现特定的经营目标，必须加强与当地企业的合作。首先，对于一些重要的客户、供应商，要在互利合作的基础上建立长期关系，注重双方各层次的往来，签订长期供销合同，形成风险共担、利益均沾的局面。在一些材料市场不发达的国家，这一点对于保障项目的稳定运营尤为重要。其次，明确对合作伙伴的要求。海外工程项目要保证施工质量，就必须明确要求各种材料与工序的质量标准。所以，在海外生产施工的过程中，海外工程项目要明确对合作伙伴的要求。如对分包商、材料供应商的质量、进度提出明确要求，另外，海外项目对合作伙伴的要求不仅仅体现在质量上，还包括时间、人才、交通等与效率、形象有关的各个方面。再次，与东道国的其他中资企业建立良好的互助合作关系，互通有无，共同发展。
（3）充分利用高层往来，为项目创造良好的外围环境。大连国际总公司非常注重与苏里南政府关系的协调，利用一切条件为项目创造良好的外部经营环境。公司高层与苏里南政府总统、各部部长、社会名流都建立了良好关系。在总部的积极促成下，苏里南总统费内希恩先生两次来华访问，并专程到公司参观。2007年9月，苏里南副总统萨灸来中国访问，也参观了大连国际公司。苏里南建设部、财政部等代表团也多次来大连。这促进了双方的理解与合作，为项目的顺利开展创造了良好条件。公司积极利用政府高层访问的机会为项目发展创造机遇。2003年1月，国务委员吴仪访问苏里南。2007年1月，政治局常委李长春访问苏里南。两位国家领导人对大连国际在苏里南的发展都留下了深刻印象。大连国际抓住机遇，充分利用领导人访问苏里南、达成中苏经贸合作意向的机会，协调与苏里南及国内相关部门的工作，促成了二期与三期项目的签约，为项目的顺利开展奠定了基础。
