与高层领导相处要站到高层的位置上考虑问题，与下属处理关系要站到下属一般员工的角度来审视自己，与同级中层相处要换到别人的位置上思考问题。
毫无疑问，中层领导掌握着一定的权力。从某种程度上说，这些权力正是中层领导的招牌，你应该善于利用这些招牌来不断提高自己的领导能力，树立自己的领导威信。适时、恰当地运用掌握权力的艺术，对开展自己的工作会产生事半功倍的推动作用。如果不能有效掌握权力，你与一般的员工将没什么区别。
宽容之心即得人之心
掌权也是一种有效的工作艺术，体现在中层领导的日常工作的方方面面。中层领导虽然掌握着一定的权力，但权力并不是利剑，而是激发器。凡是把权力当成利剑，动不动就想试一下这把剑的厉害的中层领导，其结果是吓住了一两个人，却镇不住一大片。因此，智慧型的中层领导会通过自己率先垂范的工作、大局为重的气度、宽厚容人的魅力来彰显自己非凡的驾驭能力，来赢得他人的尊敬和钦佩，形成同心谋事、同舟共济的工作局面。
俗话说：宰相肚里能撑船。人们常常用宽容来称赞某些领导的领导风格和人格魅力。当然，领导的宽容绝非不明是非、不讲原则，而是襟怀坦荡、与人为善、以大局为重的气度和美德。中层领导开展工作如果喜欢摆架子，遇到不顺心的事就训人骂人，听到不同意见和观点就怒形于色，不能容忍，以自己的权力来压制他人，必然会失去人心，失去他人支持。所以，中层领导首要掌握的就是宽容之心。要知道：想要有效掌权，完全依靠权力的因素是行不通的，这有点“功夫在诗外”的味道。
有这样一个故事，西汉时有一位将军叫韩安国，曾经获罪下狱，经常遭蒙县的监狱看守田甲羞辱。韩安国就对田甲说：“死灰独不复燃乎？”意思是说：“事情不要做太绝了，死灰难道就不会复燃吗？”田甲自恃为监狱领导，掌管犯人生死，直截了当地回答说：“燃即尿之。”意思是说：“真要复燃了，我一泡尿就灭了你！”
没想到几天之后，皇恩有加，韩安国不仅被赦免，而且还升了官。这下田甲可慌了，连夜跑掉了。韩安国当时下令，要田甲到他这里做官，不来的话就诛他九族。实在没办法，田甲只好硬着头皮去见韩安国。见面之后，韩安国并没有治罪于田甲，而是笑着说：“你的才能足以在我的手下为官了。”便对他重用。田甲感恩戴德，后来以死力回报韩安国。这就是宽容的魅力。
现代的中层领导，身处上级与下级的夹层之中，都难免遇到下属冲撞自己、对自己不敬的时候，这时学学韩安国，以宽容之心对待对方，给下属一条出路，既体现了自己的仁厚，更展现了自己作为领导的睿智；既不失领导的尊严，又保全了下属的面子。以后，上下相处也不会尴尬，你的下属则更会为你效犬马之劳。如果不能做到这一点，你如何能让下属对你心服？没人服你，你的权力也就成了空头支票。
宽容不仅是中层领导的一种掌权艺术，同时也是一种工作方法。中层领导推动工作有不同形式、不同风格，但能够宽容却体现了独特的人格魅力。一名领导的水平和威望如何，取决于他的品德和作风，知识和能力。在工作中既能容人之短，又能容人之长的中层领导，更容易得到拥护和爱戴。容人之短不易，容人之长更难。作为中层领导，要以博大的胸襟宽以待人。具有识才的慧眼、用才的气魄、爱才的感情，才能聆听到他人真实的想法，在真诚沟通中增进感情，形成良策，在平常的交流之中调动他人积极性，发挥他人聪明才智，让自己和上级领导的意志变成下属的自觉行动，共同挑起重担完成任务。
优秀中层领导的修养、气质和风度不是孤立的。宽容中更见理智，更具有亲和力、凝聚力，它化解了矛盾，安抚了人心，使自己能保持清醒的头脑。宽容如同春风化雨，它不以权力树威信，而以气度和胸怀赢人心，使中层领导的工作效率和效能得到最大的体现。这不仅是工作顺利开展的重要保证，而且有助于解除下属的后顾之忧，并最大限度地发挥他们的聪明才智。
以严立威，无往不胜
宽容是中层领导必备的一种素质和修养，但掌权的另一种技巧却是要威严。以严立威，才能使你的下属按照统一的号令行事，即使你不在场，也能使他们感觉得到你权力的威力，使团体中的每一个程序都能得到正常和有力的运转。
我国古代名将吴起在担任魏国西河地区的长官——西河守的27年间，曾与秦国等诸侯国大战76次，其中全胜64次，其余12次打成平手。之所以能取得如此辉煌的战绩，一个重要原因就得益于吴起在军队中的威信。吴起十分威严，不允许任何人违反自己的命令，以维护他在军队中的权威性。有一次，吴起指挥军队和秦军作战，两军对阵于旷野，剑拔弩张，只等领军者一声令下，一场激烈的战斗就要开始了。这时，吴起手下一个十分勇敢、武艺也十分高强的士兵，还没有等吴起下令，就挥刀冲向敌人。大家还没搞清楚是怎么回事，他已经在敌阵中斩杀两人，“前获双首而还”，但“吴起立斩之”。这时，“军士谏曰：‘此材士也，不可斩。’”而吴起则说：“材士则是也，非吾令也，斩之！”可见吴起治军之严。也正因如此，吴起才在军队中建立了不可动摇的权威。
带兵打仗要打胜仗，将领治军就一定要严；经营企业要取得成功，自然也少不了一个“严”字。有这样一个案例：美国最大的华人银行是由台南的第二代子弟在美国加州创办的万通银行，由于经营不善，该银行曾面临破产。在危急关头，来自彰化银行的吴洋培拔刀相助，力挽狂澜，在不到一年的时间里使万通扭亏为盈。那么，他成功的原因何在呢？吴洋培说：“我不认同‘宽以待人，严以律己’这句话，我认为在公事上‘律己要严，待人也要严’。简单地说，我做领导就是一个‘严’字，而且绝对要做到铁面无私、不留情面，否则企业就不可能成功。”
吴洋培说：“依我的经验，要整顿一家经营不善的企业并不困难，问题在于你敢不敢做严格的要求。只要要求严格，整顿必有立竿见影的效果。多数人因为狠不下心，没有壮士断腕的魄力，所以往往就变成半吊子，半途而废。因为我的严格、严厉，甚至于严酷可不只是说说而已！”
吴洋培这里所说的，其实就是一个领导者如何掌权立威的秘诀。要做好中层领导运权行政的工作，必须树立威信，而树立威信的第一要义，就是要“严”。所谓严，就是必须要有命令和批评，要严格要求，要令出必行。中层领导不能总是客客气气，为维护自己平和谦虚的印象，而不好意思直斥是非。要知道，你必须保持一定的威严，因为在指挥部下时，如果你没有令下属感到畏惧的威慑力，是不容易让人尽职尽责的。单有一张和蔼的脸，一番美丽动听的言辞，效果非常有限。你必须拿出领导的威严来，让下属知道你的判断和决定是正确的，你是掌权者，你的命令必须不折不扣地执行。有令不行，一盘散沙，是形不成共同的意志和奋斗目标的，这样的组织不会有竞争力，这样的中层领导也不会有什么威信可言。
中层领导必须以严树威，这里的严包括两方面的含义：一是中层领导对自己要严，凡事要从我做起；二是对下属要严格要求，事无巨细，都要严肃认真，一丝不苟。严师出高徒，只有严格的老师，才能带出品学高超的徒弟，同时也树立了老师自己的威信，就是这个道理。
作为中层领导，能够树立权威，发号施令使下属依己之意行事，这当然是件好事，说明你掌权的艺术运用得好。但能够立权树威却不是一件容易的事，必须从小事做起，在管理中注意细微小事，才能点点滴滴树立自己的威信。掌权者下命令是自由的，感觉也会颇为良好，但是被命令的人可就没有那么自由了，感觉也不会那么好。中层领导必须要求下属不折不扣地服从、执行自己的号令，才能一点一滴树立自己的权威。
宽严相济更能折服人心
掌权立威既要懂得宽容，又要运用威严，听起来似乎矛盾，其实并不冲突。宽容其实也是一种“恩”。威是严格、责备，恩是温和、奖励，身为中层领导，只有对下属宽严得宜、恩威并用，才更能折服人心。忽视任何一方面，都是没有领悟权力的真谛。
对此，日本江户幕府时代有个叫池田光政的藩主，曾说过这样一段话：“一位当政者，要想统治好一个国家，必须要德威兼备，宽严得宜。如果只施以小惠，而没有威严，国民就会像一群在溺爱中成长的孩子不听教诲，将来更不可能成为有用的人。相反地，如果对任何事都采取严厉的态度，或许在表面上能使人遵从，但绝不能使人心服，事情也就很难顺利进行了。所以一定要有公平的赏罚，施恩于人，如此才是真正的威严。没有恩只有威是没有用的；而没有威只有恩也不会发生效力。”
西洛斯·梅考克是世界第一部收割机的发明者，也曾是美国国际农机公司的老板。他在管理下属的过程中，很注重宽严结合的掌权艺术。在实际工作中，他既能坚持制度的严肃性，又能设身处地为员工着想，以此来树立自己的权威，并使下属心服。
例如有一次，一个老员工违反了工作制度，酗酒闹事，迟到早退。按照公司管理制度的有关条款，他应当受到开除的处分。材料报上来以后，梅考克毫不犹豫地写下了“立即开除”的决定。
决定一公布，这一老员工立刻火冒三丈。他生气地对梅考克说：“当年公司债务累累时，我与您患难与共，三个月不拿工资也毫无怨言。而今犯这点错误就把我开除，真是一点情分也不讲！”
听完老员工的叙说，梅考克平静地说：“你知道不知道这是公司，是个有规矩的地方？这不是你我两个人的私事，我只能按规矩办事，不能有一点例外。”
后来，梅考克了解到这个老员工的妻子去世了，留下两个孩子，一个跌断了一条腿，一个因吃不到足够的奶水而经常啼哭。老员工是在极度的痛苦中借酒消愁，结果误了上班。
了解到这个情况后，梅考克为之震惊，他立即安慰他说：“你真糊涂。现在你什么都不用想，快点回家去，料理你老婆的后事，照顾孩子们。你不是把我当成你的朋友吗？所以你放宽心，我不会让你走上绝路的。”说着，梅考克从包里掏出一沓钞票塞到老员工手里。老员工被老板的慷慨解囊感动得流下了眼泪。通过这一做法，梅考克也赢得了公司其他员工的心，大家都知道他是自己真正值得为之拼命的领导。
可见，中层领导在运权时，一定要注意按照宽严相济的原则去办事：因为太宽松了下属心不在焉，不当回事，很容易被惯坏；太严了下属则心惊胆战，心理萎缩，对事情往往表面顺从，实际反抗，因此恩威并重，宽严得宜，才能收到事半功倍的效果。这里所说的宽严相济，并不是说恩、威各占一半，而是说依事情的情况而定，该宽的宽，该严的严。
慈母的手，慈母的心，是每一位中层领导都应该有的。对于自己的下属，中层领导一定要给以必要的维护和关爱，因为他们是你的同路人，甚至是你的依靠，你必须赢得他们的心。而且，也只有如此才能团结他们，达到自己掌权的目的。但是，同时还要严厉。这种严厉是基于人类的本性的。有些人不需要别人的监督和责骂，就能自觉地做好工作，不出差错。但是大多数人都是好逸恶劳的，喜欢挑轻松的工作做，或者对领导的命令阳奉阴违，因此对这种人只能严加管束，随时督促，施以适当压力，才会使他谨慎做事。
中层领导在运权时宽严得体十分重要。尤其在原则和法规面前，更应严格要求，毫不相让；对于那些违反纪律的下属，就应该按组织原则论处，决不姑息。但在惩罚和批评的同时，也应该能照顾到人情，站在下属的角度真正为下属着想，这样才能折服下属之心，牢牢树立起自己的威信。
坚决果断，展示自己的魄力
坚决果断，是中层领导最为重要的又一项内在素质。对一个中层领导来说，无论是讲话、办事，都要做到干脆利落，不能犹豫不决，拖泥带水，这样才能使上级和下属看到自己内在的才能、魄力，才能维护自己的威信，维持自己掌权者的形象。不能做到果断坚决，往往就会给他人造成懦弱无能的感觉，也不会得到上级和下属的信任，那么在下属的心中也就不会有什么威信可言。这里主要有两层意思，一个是坚决果断是中层领导工作的必然要求，另一个是坚决果断是中层领导在下属间建立威信的必然要求。
古人讲：“用兵之害，犹豫最大；三军之灾，生于狐疑。”莎士比亚也说过：“多余的考虑是叛徒，它让我们的经营因为害怕而失去了赢的机会。”可见，缺乏主见，缺少判断能力，不能及时地制定正确决策，对一个统帅或是领导人物来说，无疑是最致命的弱点。《史记·春申君列传》中就讲述了这样一个故事：战国时期，楚国令尹春申君黄歇任职期间，有人劝他及早除掉一个实力派人物李园。但是黄歇却优柔寡断、犹豫不决，迟迟没有接受劝告，后来终于被李园派来的刺客杀死。这就是“当断不断，反受其乱”的道理。遇事“当断不断”，犹豫不决，就会贻误时机，进而“反受其乱”。
此外，在做出一个决定时，下属都会用目光注视着自己的上级，如果此时你优柔寡断，一再错失良机，从此也不会有人尊敬或跟随你这样的没有魄力缺乏能力的中层领导。楚汉之争时，范增等谋士极力劝说项羽在鸿门宴上杀掉刘邦，扫清自己的称帝之路，项羽却妇人之仁、优柔寡断，迟迟下不了手，最后竟放刘邦逃了回去。范增也由此看出项羽并非成大事之人，今后必然被刘邦抢去天下，因而失望至极。在后来刘邦施反间计致使项羽怀疑范增时，范增便毫不犹豫地愤然离去。其他将领也逐个灰心，纷纷背叛项羽，投靠刘邦。项羽的优柔寡断，使手下将领对他的能力失去了信心。
相反，如果一个领导在关键时刻能够挺身而出，做一个英明的决断，那么对自己日后的感召力、影响力，都有着不可低估的作用。倘若像项羽一样，平时派头十足，但一到紧要关头就下不了决心，甚至于惊慌失措，这样强烈的反差只会让下属寒心。可见坚决果断是中层领导施加影响力的一个重要因素，此举最能赢得下属的赞赏和信赖。
对一个中层领导来说，坚决果断要有勇气在先。平常应勇敢面对问题，显示出自己的勇气。对于重大的决定，必须坚持原则，果断给予处理。相反，如果倾向于逃避困难，对问题视而不见，似乎什么也没有发生，或者极力回避那些难以相处的人和难以解决的事，这样的中层领导只会一遇到问题就不知所措，这样一来是没有人会服你。
此外，要坚决果断，只有勇气是不够的，还必须提高自己的决断力。决断力是指企业的领导者快速判断、快速反应、快速决策、快速行动及快速修正的综合能力。它是一种合力，主要由领导者的魄力、洞察力、分析能力、直觉能力、创新能力、行动能力和意志力等分力复合而成。美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇把决断力看成是“面对困难处境勇于做出果断决定的能力”，看成是“始终如一执行的能力”。中层领导要想做到果断坚决，就必须从这几方面提高自己的决断能力，使自己成为一个有能力、有魄力的掌权者。
赏罚分明，增加自己威信
赏罚分明的方略，是我国古代传统的掌权之道。早在先秦时期，韩非就明确指出：“凡治天下，必有人情。人情有好恶，故赏罚可用。”一般人的本性，是喜欢奖励，害怕惩罚。因此，很多领导都善于运用软硬两手来运权行政。这些人都深谙赏罚二术之奥妙。
曹操在治军中就十分注重运用赏罚分明的原则，以此来唤起将士的斗志，增加自己的威信。他在《孙子注》中明确指出：“军无财，士不来；军无赏，士不往。”在他消灭了袁绍集团后，为了激励将士继续为统一全国尽力，立即下令封赏功臣、安抚将士。另一方面，曹操又颁布了《败军抵罪令》，指出：“自命将征行，但赏功而不罚罪，非国典也。其令诸将出征，败军者抵罪，失利者免官爵。”意思是说，自从我曹操派遣将士出征以来，只赏有功的而不惩办有罪的，这是不符合国家大法的。众将带兵出征，打了败仗要按法律治罪，造成损失的要免去官职和封爵。这样在奖赏的同时又注重惩罚，使将士始终存在一定的紧张心理，从而强化了他们的责任感，使他们对自己信服。
赏罚分明既是古代将领的治军治国之道，更是现代企业中层领导的掌权立威之术。奖赏是正面强化手段，即对某种行为给予肯定，使之得到巩固和保持；而惩罚则属于反面强化，即对某种行为给予否定，使之逐渐减退。这两种方法，都是中层领导掌权立威不可缺少的。
通常情况下，奖励表现突出的员工只能达到一个目的，即让员工们知道，只要努力就会有收获，但是却无法告诫那些工作消极的员工。因此，必须在奖励的同时对表现不佳的员工做出惩罚，才能达到运权的另外一个目的，即给所有在行为上或者态度上消极的员工敲响警钟。有奖励也有惩罚，才是高明的领导者。
不过，奖励和惩罚如何恰当配合、综合运用，也需要一定的技巧。一般来说，中层领导在实施赏罚原则时应注意以下几方面：
第一，奖励和惩罚要相互结合。奖励和惩罚虽然都是中层领导运权行政的手段，但在实施时却常常是紧密联系、不可分割的。此外，在奖罚时，要将奖赏的标准和受惩罚对象的情况向下属公布说明，并施以公正公平的赏罚形式，帮助下属正确认识赏罚的目的和作用。只有这样，才能起到奖励一人、带动全体，处分一人、教育一片的目的。
第二，以奖为主，以罚为辅。奖罚要有重有轻，不可平等对待。奖励的作用在于鼓励下属的优秀表现，处罚的作用则在于抑制下属的不良行为。人性都是喜欢奖励而不喜欢惩罚，因此中层领导奖励的次数宜多，惩罚的次数宜少；奖励的气氛宜浓，惩罚的气氛宜淡；奖励宜公开进行，惩罚宜个别进行；可奖可不奖者奖，可罚可不罚者罚。在制定奖罚条例时，要考虑到下属的期望值和承受力。奖，经过努力也达不到；罚，经过努力也难免，这样的奖罚条例就只会让大家对你不满。
第三，奖罚适度。这主要指的是公平性。小功大奖，或者大罪小罚，都会使下属产生不公平感，都有损于中层领导的威信。因此你应做到奖罚有度，要出以公心，一视同仁，摒弃个人恩怨和私心杂念，如韩非子所说：“诚有功，则虽疏贱必赏；诚有过，则虽近爱必诛。”
第四，奖惩要指向具体的行为。这就是说要和下属具体的行为挂钩，使其明确知道，什么行为是被领导欣赏、需要加强的，什么行为是被领导禁止、需要杜绝的。比如，有的经理给下属发一笔奖金，并且表扬下属说：“你的工作很出色，这是给你的奖金。”这样的奖励效果就比较差，因为奖励没有和具体的行为挂钩，员工并不清楚自己哪方面做得好，回去以后还要猜上半天。这样的奖励方式就属于投资大、效果差的，不值得提倡。同样，处罚也应该有具体的指向，才能使下属明确知道自己到底是哪里出现了问题。
确立自己的领导风格
作为掌握一定权力的中层领导，你需要有不同的行为和态度，以便把自己的形象与普通员工的区别开来，让人们能够对你另眼相看。这是每一个中层领导都必须悟透的一种掌权艺术。
领导与下属在一起时，要适当表现自己的“身份”，要让别人一眼看出，谁是领导，谁是下属。如果一个中层领导不能表现出这一点，甚至给人的印象正好是相反的，那就说明你这个领导是失败的。
当然，你不必摆出唯我独尊、拒人于千里之外的架势，但要让你的下级起码意识到，你是领导。这样，即便是活泼、轻佻的下级，也不至于去拍你的肩膀，或者去挑战你的权威。他们会在你面前小心谨慎，会看你的脸色行事。这会给你的工作开展创造很多有利条件。要做到这些，你就需要确立自己的领导风格。
领导者有各种各样的风格和类型，比如美国西南航空公司的赫布·凯莱特潇洒随意、直截了当，而比尔·盖茨则显得温和。美国一家著名的管理顾问公司，曾随机调查研究了3871名高级经理人。在研究中人们发现六种截然不同的领导风格。每一种风格都由不同的情商要素组成，每一种领导风格都会对企业、部门或者团队的工作氛围产生直接、独特的影响，并最终影响到公司的业绩。
这六种领导风格是：专业型领导，要求立即服从；权威型领导，强调远景目标，号召员工为之奋斗；关系型领导，建立情感纽带，创造和谐的关系；民主型领导，通过鼓励下属参与来达成共识；领跑型领导，强调卓越，自我指导；教练型领导，为未来发展培养员工。
领导风格的形成与领导者个人的性格有着极密切的关系，中层领导应该首先清楚自己的性格，搞清楚什么样的领导风格最适合自己，然后坚持它。这对于你能否有效掌权、成为下属心中真正的领导非常重要。比如，如果你是一个事必躬亲的人，那么不妨就成为一个关注细节的经理人；如果你是一个生性热情的人，那么就用这种热情来鼓励你的团队；如果你是一位安静的战略家，那么就不要刻意伪造外向的张扬，而是反过来关注你最拿手的战略制定。培养符合自己本性的领导风格，你才能应用得得心应手。
此外，还有一个道理需要中层领导者明白：最有成效的领导者并不仅仅依靠一种领导风格，他们会因时制宜，在运权行政中采用多种领导风格，其领导方式的切换自然妥帖，不着痕迹。正像丹尼尔·戈尔曼所说：“要成为卓有成效的领导人，你必须能在截然不同的领导风格之间灵活切换。”这不是因为别的，而是因为领导者总是要面对各种不同的矛盾和工作，你必须掌握多种权力运用的方式，才能解决不同的问题。中层领导既要对上，又要对下，面对的矛盾更加复杂，就更要具备这一工作技巧。
领导风格大致可以分为六种，但其中只有四种一直对工作氛围和业绩产生积极的影响，而这四种领导风格也各有其特点和适用范围。比如：
“权威型”领导强调最终的目标，但他们不会问津员工如何达成这一目标，而是给员工充分施展自己的机会。
“关系型”领导风格有诸多好处，但不宜单独使用。将“关系型”与“权威型”紧密结合起来，这样恩威并重的领导风格更为有效。
当领导者自己也无法确定最佳方向，需要优秀员工出谋划策时，“民主型”领导风格是最理想的。
“教练型”领导风格不会直接创造业绩，但能通过育人为公司业绩作出贡献。
我们身处的商业环境瞬息万变，工作矛盾各不相同，中层领导也必须随机应变。高尔夫选手需要根据球的不同位置，选择不同的球杆，在合适的时机以合适的力道击球；中层领导也一样，需要在适当的时刻把握分寸采用适当的领导风格。如能做到这一点，就能获得成功。
