协调你的左右手
仔细观察那些成功球队的动作，你也许会感到惊奇，他们共同完成一项任务，看上去是那么轻松容易；他们的动作配合得如此完美，使你看起来觉得整个球队像一个人在行动。
你也许会想：“孩子，这没有什么困难，我也能够做得到。”假若你有机会参加同样的运动，或者是教一群年轻人，你也许会想试着像你所见到的专家那样玩。到时候，你就会知道，要使一个团体那样协调合作是一件多困难的事。
这种协调合作可以出现在任何场合，并不只限于运动队伍。在军队中，这类行动出现在每天的日常工作中，不管是在飞机上、军舰上、战车中，还是在炮兵、导弹指挥中心和野外战斗演习。这些动作真是奇妙，不但每个人似乎都知道该做些什么，而且还知道如何配合状况转变，以及和别的成员及别的团体配合。结果是，整体协调合作所产生的效果远超过全部个人行为加起来所得的总和。
彼得·德鲁克在一家运作完美的医院也发现同样的现象：医师、护士、X光技术人员、药剂师、病理学者以及其他的卫生人员全都集合起来工作，以完成一个目标。他常见到，因为一个急症病人就动员整个医院的所有部门。这时候分秒必争，整个系统中稍有差误，衔接不上，就会丧失人命。同时，这里很少有哪个人在发号施令，或者是加以严密管制；这个医疗小组几乎是纯自动自发地协调合作，按照一般的计划和作业程序，在一位医师的要求下展开行动。这和在球场上所见到的协调合作一样使人惊奇。
在所有行业中，协调合作都是非常重要的。若干年以前，美国空军对战略空军司令部的轰炸机飞行员作了一项研究。大家都知道，飞行员的动作可通过增加飞行经验加以改进，而这是能用飞行时数来衡量的。这些科学家想搞明白的是：增加飞行经验对某一架飞机成员的运作有什么影响？他们认为，飞行经验可以增进个人的运作能力，对一架飞机整个成员的运作也理应如此。结果事实上也是如此，不过整体飞行比增加个人飞行经验对增进运作能力的效果更为显著。
以色列陆军作过一次有趣的研究，结果同样证实协调合作的重要性。他们分析了以色列士兵在戈兰高地及以色列北部的战斗行为后发现：战斗行为的品质和整体协调合作有极大的关系，而和个别士兵的素质关系反而不大，甚至个人对战争目标奉献的决心也不及协调合作来得重要。
美式足球名教练弗兰克·李希在第二次世界大战期间曾担任美国海军军官，参与了著名的“琉璜岛战役”。他指挥过数以百场计的美式足球比赛，大多数都是他自己率领的球队。他在沉思以后说了这么一段话：“我在球队中所见到的渴望胜利的热情，正是我们陆战队成功登陆琉璜岛同样需要的精神。”
协调好与上司的关系
当你觉得下属对你有不合理的期望与要求，或是他对你的要求不理不睬，你一定十分不快。而你对上司的态度可能也不怎么高兴，甚至会觉得十分沮丧，这时你该如何是好？不用急！一定会有适当的方法来化解这些冲突，但首先你必须先分析一下上司的个性，再好好回答下面的问题。
（1）你的上司是喜欢你提书面的建议还是突然造访，或者是你正式地求见？
（2）你的上司是喜欢和你逐条详细讨论，还是只就重点而简短地讨论？
（3）你的上司是处于被动的地位，还是希望主动而有建设性地和你沟通？
（4）你的上司对某些人是否有偏见？或是对某些人特别“照顾”？
（5）你的上司会接受负面的批评还是只希望听到“歌功颂德”的一面？
（6）你的上司是喜欢亲自动手去解决问题，还是让你自己去解决？
（7）你的上司是什么事都对你说还是有所保留？
你的工作态度与个人风格是否与上司合得来，这是一个关键性的决定因素。譬如说，你有一个十分沉稳的上司，那你一定也要表现得不慌不忙；如果你的上司凡事都要求速战速决，但你还是一副温吞水模样，一定会被他“修理”的。
摸清你的上司是哪一种人是第一步骤，接下去就是了解你是哪一种人，然后再看看该如何做才能符合他的期望，以及做部属的该如何应对才能讨到他的“欢心”。
搞好你们两人的关系是你们共同的责任，谁也不能推卸。另一方面，你也要明白他有他的工作压力，他也要面对他的上司。
当你的上司对你有所不满时你就要注意了，如果他的不满是合理且正当的，那你就好好地感谢他一番，然后再告诉他自己将如何改进这个缺点。如果他是毫无道理地对你乱发脾气时，也应该这样说，然后一定要解释说你了解他的苦衷与沮丧，但不应该毫无道理地发泄在你身上。当然，最重要的是你必须乐于和他一起思考如何解决这个问题。
当一个领导干部就像做父母亲一样，是一种技巧，也是身为导师、身为教练、身为领袖以及身为权威人物的一种气质与倾向。为什么有些领导干部比另外一些领导干部称职呢？每个人都有他的优点与缺点，如果你不能改善与上司间的关系，你该换老板了，除非你的工作能保证让你一辈子不和他接触，否则我劝你还是另起炉灶——换个工作算了。
个别谈话是协调上下级关系的有效手段
个别谈话的定义是一对一的协商。在这类协商中，你可以检查属下的工作成绩是好是坏，同时也可以发现他有些什么困扰和高兴的事，有时候你还可以发现很多出乎你意料的东西。个别谈话加上现场视察，可以让你深入了解团体的健康情形。
在作个别谈话时，有两项重要因素你不能忽略。第一是选择最适当的时间，第二是弄清楚在个别谈话中你到底想谈些什么。
很多机构要求领导干部按时和所有员工作个别谈话，通常是一年一次。定期作个别谈话是件不错的事：你和个别谈话的对象都知道个别谈话的时候到了，就可以预先做准备；对那些平日沉默寡言的领导者或追随者而言，定期作个别谈话可以保证双方有机会说话。不过，定期作个别谈话虽好，但还嫌不够。
以下是柯汉初入工商界的领导经验。柯汉雇请了一位年长的人，他的工作经验远超过柯汉，从各方面来说，他都做得很不错，不过有一样不好：他常弄得柯汉下不了台。当柯汉给他分配工作时，无法指望他会按规定的期限完成，责备他也没有用。在其他方面，他都表现得很好。他会按照柯汉的吩咐做事，态度也相当恭敬，但要是想让他完成一项计划，总需要三催四请。你无法让他独自工作而不误了期限，而柯汉又没有时间去让他尝尝误了期限的“教训”。
柯汉想和他特别作一次个别谈话，好好讨论这个问题，可是总抽不出时间来，柯汉似乎老是这么忙碌。柯汉想到，他到职6个月后，他的起薪必须考核、调整，这时候一定得和他作次个别谈话。柯汉决定利用这次机会和他来一次深刻的讨论。他年纪比柯汉大，经验比柯汉丰富，也许他能找得出某个解决办法。
然后，考核、调整薪水的日子来了。现在柯汉又有了一个问题：他工作做得很好，而他这种拖泥带水的毛病还是不改，假若给他加薪，等于是承认他这个既成事实，他更是不会改了。
因此柯汉决定，由于他这个毛病，建议不给他加薪。不过，柯汉同时加上一笔，在90天以后再做薪资检查。
在作个别谈话时，柯汉问他是否分配给他的工作太多，他说没有。柯汉向他解释为什么不能给他加薪，同时也告诉了他补救的办法，另外向他提出几种按时完成工作的方法。他听了大感意外。他说，他一直在等柯汉催他，他以前工作的公司用的就是这种作业程序。
就这样，柯汉没费多大力气就将他的毛病改正过来。在这次个别谈话以后，每次他都是按期限完成交待的任务。90天期满后，他毫无困难地获得加薪，他们之间的工作相处再也没有什么困难。
在这件事上柯汉白白浪费了6个月的时间，才将状况扭转过来。他发誓以后不再容许这类情形发生。的确，自那以后再也没有发生过类似情形。
除了属下要求和你作特别个别谈话的情形以外，在下列各种时机你应该找他作个别谈话：
（1）工作不力时；
（2）你想就某件事听取他的意见时；
（3）你认为可以协助他时；
（4）你想检讨过去的行动或计划作为经验时；
（5）你想对未来行动提出建议时；
（6）确定有某种问题发生时；
（7）其他任何你认为有沟通必要时。
有些领导者认为，个别谈话是一件轻而易举的事，用不着什么筹划。这是一种非常错误的想法。你应该针对个别谈话的目的，明白地将要讨论的项目预先列出来，并写出有哪些问题是要问的。
当然，你也得准备坦诚地回答对方所提的任何问题。此外，你本身也不要怕提问题。
美国前纽约市市长柯奇每到一个地方都会问别人：“我这个市长干得怎么样？”他并不是每次都得到肯定的答复，但每个答复对他来说都是可贵的资料，使他能明了他和他的属下在治理纽约市的政务中有哪些是对的，哪些是错的。
皮利少将也建议一个领导者在作个别谈话时，应问下列这些问题：
（1）你对团体的哪些方面最感满意？
（2）周围环境你对哪些方面最感厌烦？
（3）你对团体有什么改进意见？
（4）你认为团体中现有的哪些政策、策略、分支机构、制度或类似的事物应该废除？要采取何种计划步骤，是立刻废除？明年废除？还是5年中逐渐废除？等等。
（5）依你的判断，在这个团体里谁最具创造才能、最乐于助人和最肯合作？
（6）你在这个团体中服务，个人有什么目标？
（7）下一步你喜欢在何处做何种工作？
（8）你认为自己最大的缺点是什么？
（9）目前你是否正在实施改进自己的计划？
（10）你认为自己下一步是否有晋升的机会？在多长时间以内？
我的领导方式和决定，有哪些使你最不满意？
最浪费你时间的是哪3件事？
你为团体订下了哪些目标？
请评估过去6个月中，整个团体、你所属部门或你所领导单位的业绩。请指出最高和最低成效期。
请注意，皮利将军所列出的问题，对你的团体也许有些适用，有些不适用，所以，在应用时应考虑到你的团体的特性。
有这样一位成功的领导人，他每次接管一个团体时，都是用同一种个别谈话方式。他会问每个属下：“你的工作情形怎样？”“有什么困难？我如何能帮助你？”“我用什么办法可以使你的工作轻松些？”看来，这几个问题已经成他的看家本事了。
个别谈话使你和属下有机会畅所欲言，不必顾忌，而且不会毫无意义。只要你将个别谈话技巧运用得正确，你可以发掘出属下内心深处许多你以前所不知道的东西。《圣经》上有句话说：“祈求，你就会得到。”在进行个别谈话时，这句话是很好的建议。
协调与内部关系的重要性
协调是领导艺术中至关重要的成功之道。
大约在1973年，中国台湾有位医生，颇有资财，行医之余亦想经商。他从国外取得一种极有功效的胃药在中国台湾地区的代理权，欲在省内销售。他虽然拥有如此优良的产品，但对销售却一窍不通。经朋友介绍认识了几位专跑西药房的业务员，这几个业务员不但年轻，而且学历很高，对发展事业更是雄心勃勃。双方在极富诚意的条件下，可说一拍即合。他们各自出资若干组织公司，并共推这位医生任董事长，几位业务员则分别担任企划、业务经理及各区的负责人。
这几位年轻人年富力强、干劲十足，又颇有现代经营的观念，且对开拓市场有其独到的手法。所以产品上市不到两年，不但产品知名度高而且销售渠道健全。加上产品品质优异，价格公道，受到广大消费者的欢迎，业务蒸蒸日上，公司盈利增加、组织扩大，几位股东莫不笑得合不拢嘴。
可是好景不长，因为公司赚钱所带来的虚骄之气使得董事长与干部之间日增不和。双方在经营管理上的看法不同，摩擦及异见使得公司上下呈现不安与不和谐的气氛。
站在董事长的立场来看，开拓市场并不是一件困难的事。这项产品是我引进的，我出的钱也是最多，赚钱当然我应分享最多。何况现在产品的销售如日中天，在消费者心目中已建立起信赖感与权威感，有没有你们这批干部对公司来说已无足轻重。
可是以这批干部的立场来说，尽管董事长确有眼光引进该产品，出的钱也最多，但是如果不是我们这些人的策划开拓，哪会有今天的成果？因此，除了成就感以外，当然想要多一些实质的利益，可是，如今董事长似有过河拆桥之意，自然愈想愈不值得，愈想愈不甘心。
由于双方立场各异、各怀鬼胎，摩擦遂愈演愈烈，再加上人事安排的私心，愈增双方的误解与怀疑。于是乎，这几位干部相商之下共谋私利，一方面私下自行进口该种药品，一方面在地下工厂制造仿冒商标的假药。
事情演变到这个地步，可说双方已各走极端，无法挽回，因内讧而决裂散伙已是不可避免的了。
合伙人决裂散伙并不是什么大不了的事，但是干部这一方因私造假药仿冒商标而锒铛入狱，董事长这一方面则因市场上伪药充斥而致产品乏人问津，业务从此一落千丈。再加上同类产品乘虚而入，在无利可图的情形下，董事长只好草草结束公司。
5年来由双方惨淡经营终于获得成功的一家公司，就因为内讧而走上自杀之途，相信事后双方皆会有悔不当初之憾。
事实上，我们从客观的立场来分析这件事，双方皆有不是之处。裂痕初现的时候，如果双方都能站在对方的立场考虑，稍作让步，相信事情绝不会搞到不可收拾，以致两败俱伤，让别人坐收渔利的地步。
协调要注意的四个环节
疏通、协调能力，主要是指妥善处理与上级、同级和下级之间的人际关系的能力。工作中新经理需要同各种各样的人打交道，而这些人的身份、地位、交往需求、心理状况和掌管的工作性质是不尽相同的。新经理能否与他们友好相处，互相配合，协调一致，使上下级相互沟通，同级相互信任，劲往一处使，直接关系到领导工作的成败。新经理需要花很多的时间和精力来处理各种复杂的人际关系。
如何妥善处理与上级、同级和下级之间的人际关系？我们认为，主要是把握好四个环节。
1.尊重
每一个人都有被别人尊重的欲望，尊重是对一个人的品格、行为、能力的一种肯定和信任。尊重别人也是一个人优良品质的表现，包括尊重别人的人格、言论、举止等等。尊重是相互的，只有尊重人，别人才会尊重你。相互尊重是疏通、协调各种人际关系最重要的一环。只有相互尊重，才能打消对方的疑虑，博得对方的信任。工作中，无论是和上级、同级还是下级接触，都必须尽力尊重对方，这是取得对方信任、帮助和支持的前提。
尊重上级，获得上级的信任和理解，避免和上级产生“心理屏障”，有效地协调上下级关系，是上级愿意积极帮助和支持下属工作的重要前提。尊重上级，首先表现在“服从”上，对于上级交办的工作要不折不扣的完成；对于上级提出的意见，即使你认为有所不妥，也应该用适当的方式说明，不能阳奉阴违；自己所作的决策和工作要尽量向上级汇报，让上级知道，不能处处“架空”上级。要让上级感到，在大政方针上，下属和其保持一致。既站在微观位置，考虑本职工作，又站在宏观位置，替领导出点子，想办法。
尊重同级表现在相互配合，相互信任。在工作上分清职责，掌握分寸，不争权夺利，不相互推诿责任；相互配合，不相互无原则指责，甚至相互拆台；严于律己，宽以待人，多看别人的长处，少看短处。对自己多看短处，少看长处。
尊重下级表现在支持下级和肯定下级的工作。对下级的意见和建议要认真听取、采纳；对下级所取得的成绩要及时肯定；尊重下级的劳动，对下级的工作要给予支持。
2.了解
所谓了解，就是应该尽可能周详地了解上级、同级和下级的长处和短处，并在工作中，扬其所长，避其所短。这是使对方避免感到“为难”、并能更加有效地给予帮助和支持的重要一环。
3.给予
在工作中，按对方最希望的方式，给予对方所希望获得的支持、帮助、信任……是很重要的。
上级最希望下级圆满完成自己交办的工作任务；同级最希望互相之间建立起一种携手并进的融洽关系，在亲密无间的友好气氛中进行良性竞争；而下级最希望获得的是上级的“信任”，在困难时刻的有力支持，受到挫折时的热情鼓励，以及取得成绩后的及时奖励。
4.索取
任何领导人才，也不可能单枪匹马去开拓新局面。他必须尽可能取得上级、同级和下级的支持、帮助和合作。这就是说需要“索取”。
在争取上级支持时，不能随意、盲目地向上级提出这样那样的非分要求，要了解上级能够提供什么，愿意提供什么，切忌强人所难；在与同级要求配合时，要看这种配合是否给同级带来麻烦，是否是同级力所能及的；要求下级完成任务时，要弄清下级可能遇到哪些困难，单凭他的力量是否能顺利完成。
协调关系，左右逢源
人的成功与人缘有很大的关系，同样，公司的成败与公司同各个角色之间的关系也有很大的关联性，人们称之为公司外部的公共关系。作为现代的公司应当具有强烈的公关意识，进而着眼于公司与社会的长远利益，为不断地塑造公司的良好形象而努力。这既是激烈的商品经济竞争的客观需要，也符合社会公众的根本利益。具体地说公司应首先与下列利益相关者建立良好的关系。
（1）与供应商的关系
在公司的生产经营过程中，消费者的态度固然对公司顾客关系的状况发生决定性的影响，但与供应商的关系也切不可掉以轻心。
现代工业生产日益复杂，公司欲维持正常生产，必须依靠供应商提供原料、零部件、设备及能源等；现代商业旅游业同样需要供应商提供丰富、可靠的商品供应，否则，公司的业务就无法维持。不仅如此，供应商是否能够提供质优、价廉的商品、原料，还直接影响着公司产品或服务质量的优劣。另外，供应商还可以为公司提供有关市场、原料、商品、价格、消费趋势以及商品动态等一系列宝贵信息。由此可见，与供应商维持良好的关系是提高公司效益的重要手段之一。
现代公司经营特别强调公司与供应商之间建立互惠互利、密切合作的关系，甚至提出一些具体原则，如：双方在物资管理方面互相合作与共同负责；双方既应独立自主，又须尊重双方的自主权；双方实施共同的管理标准，以使相互关系和谐融洽；双方的商业活动应经常考虑到消费者的需要，等等。
公司与供应商的关系主要靠采购人员维持。因此，公共关系部门需要特别重视训练采购人员，通过他们去建立良好的供应商关系。此外，还应积极推进公司与供应商之间的信息交流。双方之间的信息交流方式包括：私人访问、举行招待会、接待来访、举行座谈会、招待供应商来厂参观等；还可以利用印刷及视听交流工具，如业务刊物、广告、年度报告、函件，以及各种有关公司政策、组织、人事、规章等内容的小册子，用以增进双方的了解与合作。
（2）与经销商的关系
现代商品经济社会，“市场”是一个全方位的概念。随着通讯、运输及人们观念的现代化，任何行政的、地理的割裂都无法阻止商品的流通。在这种情况下，公司产品的销售就由原始的自产自销转向更多地依赖于专职的流通部门。目前多数工业公司的产品销售方式基本是两种：一种是直接销售，另一种是由经销商转手销售。诚然，直接销售有利于降低商品价格，更有利于收集消费者对产品的信息反馈。然而，大多数公司仍然需要通过经销商销售其绝大部分的产品，甚至全部产品。由于经销商在把产品从公司转给消费者的过程中起着十分重要的作用，因此与经销商的关系就成为公司外部公共关系中的一个重要组成部分。
经销商肩负着产品销售的重任，因此，公司与经销商之间必须开诚布公、友好合作。与经销商的良好关系不仅有助于公司争取经销商的合作，而且可以促使经销商积极宣传、维护公司的声誉。当然，公司的产品质量优良、价格低廉、设计新颖、适销对路，并且供货迅速，这一切都是公司维持良好的经销商关系的根本保证。此外，公司还应该尽心为经销商提供各种便利和服务，如技术服务，定期为经销商举办产品使用、维修技术训练班，使他们了解产品性能；再如销售服务，帮助经销商改进经销方法；管理服务，协助经销商建立、改建商店、仓库以及改进送货方法等。
促进公司与经销商的关系同样依赖于双方的信息交流，公司应向经销商阐明本公司的基本经营情况及产品性能，使之了解公司的生产能力和潜力，做到心中有数，敢于大胆经销公司的产品。公司也要经常征询经销商对产品的性能、价格、销路等方面的意见，通过接触增进感情交流，从而使双方建立起良好的合作关系。
（3）公司与消费者关系
这里所讲的消费者是指公司产品或服务的受益者，它可以是个人，也可能是某个社会组织。在商品经济十分发达的国家，对公司来说“消费者是皇帝”，这是个不可动摇的经营观念。这个观念与公共关系的基本精神是一致的。因为公司对外公共关系的主要对象就是广大消费者，所以，公司一切行为都必须以消费者的利益为出发点，而这正是许多公司成功的秘诀。
对于消费者来说，购买商品仅仅是消费的开始，而消费则是一个过程，从付款提货、包装运输、搬运安装、故障维修直到报废，整个过程的各个环节都存在着消费者与厂家的关系。要形成与消费者的良好关系，公司必须从整个消费过程来考虑，为消费者提供优质的产品、热情的服务，进行消费跟踪及处理纠纷等。
优质的产品是良好顾客关系的物质基础。顾客关系是由购买产品而形成的，如果公司不能提供令消费者满意的产品，则顾客关系就不可能稳固。因此，公司必须根据消费者的需要，提供物美价廉的产品。
公司能否为消费者提供令人满意的售后服务，也是处理好消费者关系的重要方面。现在许多公司对出售的产品普遍实行“三包”（包修、包换、包退），这比起以往“货一出门，概不负责”的做法的确是进了一大步，但离使顾客真正放心和满意这一要求还相距甚远，只能让消费者抱有“生病可治”的信心。
处理纠纷就是要调解公司与消费者之间的矛盾或误解。在处理纠纷时，态度要诚恳，对于消费者提出的问题应迅速答复和处理。
只有把这些关系处理好，你的公司才可能成为成功的公司。
协调好与同事的关系
你的工作责任是创造一个有效率的工作环境，那就是表示你的部属一定要有效率地工作，也只有这样你才能完成你的工作目标，也只有这样你的部属们才能愉快地在一起工作，并且没有可怕的流动率，更不须因训练新进员工而疲于奔命。
你只要与部下充分沟通，充分了解他们以及他们之间的冲突，就能够实现这样的理想。能与部属们充分沟通的领导干部一定会仔细聆听部属们的抱怨与建议，不放过任何小小的抱怨或不满，可能的话，还要处处表现出他对部属们的关怀与照顾。了解部属就是不断地询问他们，看看有没有人需要帮助，不放过任何一个细微末节或线索（如他们用力地关门、摔工具、大声吼叫或迟到等等），然后在事情恶化（特别是影响其他部属时）之前加以解决。没有一个领导干部希望自己有不胜任的部属，因为一个有问题的部属往往会影响其他部属，造成不愉快的工作环境。如果你有两个部属一直不停地在斗嘴，你就要看看是什么原因，是他们彼此开开玩笑或是彼此认真且造成相当程度的伤害？如果是后者的话，你就要充当调停人或仲裁者的角色了。
有些人十分害怕冲突，认为这必须绝对禁止，以免造成伤害并付出痛苦的代价。但也有些人认为这是一种良性的争执，而且可以借着化解冲突的过程得到满足的成就感，你认为你是哪一种人？
事实上并非所有的冲突都是坏事，有时候就是需要不同的观点相互撞击，才可发出改进的火花。如果有一天当组织中的人们都可自由表达自己的心声或喜恶，那整个组织必会因为多元化而受益。我们如果表面上意见完全一致，则不会有任何的进步，也没有任何创意与改良，更不用说彼此之间互相学习勉励了。譬如你的两个部属对某个问题见解不一时，你该怎么做呢？我想你首先必须表达你的感谢之意——感谢他们对这个问题的关心，然后再请他们将彼此间的见解协调与折衷一下，或是仔细探讨一下到底是谁的方案比较好。
如果你看到“部属”在起冲突，你就要注意聆听他们彼此之间的抱怨了，这种会谈一定要在私底下进行，且对方绝对不可在场。当他们情绪高亢时，往往会口不择言地冲口说道：“我以后再也不会发表任何意见了！”当然，这只是他的气话，你千万别当真。如果部属能够和你谈谈他们的感觉，那是最好不过了，因为这可以适当地纾解他们心中的压力。当一切都平息下来后，再决定他们双方该如何做才能符合公司整体的目标与理想。
虽然你不能指望他们彼此拥吻一下，然后将一切误会消除，但一定要告诉他们，不论他们的感觉如何，都应像成熟的人一样维持良好的风度。因为你是他们的领导，你有权力制定“游戏规则”。这里有一些“规则”可以供你参考，如不准直呼对方名字，不许对对方的工作采取消极抵制的态度，不能拒绝对方的合作，不准以任何理由采用暴力。
在这种情形下，有一个蛮危险的问题，那就是其他的部属也会参加这场“战斗”，你同时也可以发现其中有一些人会警告另外一些人，除非这时你能明显地分出谁对谁错，否则千万别“加入”他们中的一方，另外还要有所坚持——组织内的工作必须及时完成，不容许丝毫折扣。如果你在私底下进行疏通工作的话，他们或许可以化解彼此间的冲突，此外，你应以大公无私的胸怀去说服他们彼此容忍对方的观感。
此外，让他们彼此从对方的立场去设想或是干脆让他们角色互调，这样有时也会消除彼此之间的冲突。
一般人总是孩子气地为一些琐事彼此纠缠不休，但千万别忽略这种冲突的严重性，虽然在任何组织里都无法避免冲突的发生，但你一定要让部属们了解，他们应该如何去面对这种冲突，如何去处理以及解决这种冲突。
协调同级关系的五种绝招
工作中，在协调同级关系时，有五种绝招值得借鉴：
（1）重组。有时候，同级提出处理非程序问题的意见之所以行不通，并不在于意见本身一无是处，而在于意见中的个别要素排列位置不尽合理。这时候，只需将这些要素调换一下模式，变换一下结构和顺序，就会产生新的结果。
（2）移植。有时候，将自己或同级的某一被“搁浅”的建议移植到另一个工作领域，用来处理某一特定的非程序性问题，往往会收到意想不到的奇效。
（3）变通。将同级提出的看似难以实行的处理办法稍加变通，诸如“放大”、“缩小”，或者变换其中的某一要素，有时往往会成为令人惊讶的理想处置方案。
（4）杂交。生物之间的杂交可以产生良种。通过“杂交”同级之间的不同意见和想法也能产生创新思维，促使一种全新的工作模式和同级之间新型的协作关系诞生。
（5）综合。如果同级提出的处理非程序性联系的某些不尽完善的主张和建议，可以将自己的和其他同级的合理意见加以综合，最终形成新的处理意见。
运用创新思维是立志成才的领导考虑和处理新时期同级之间的工作配合、建立新型的工作模式和非程序性联系的必不可少的领导艺术和工作手段，对此应该予以足够的重视。
