在“嗜血报表”中，我们看到一系列变量剃光企业利润之后，唯一的出路就是增加主营业务收入，提高毛利率，而主营业务收入的增长取决于很多因素。本章我们将重点介绍销售模式转型，而且将重点围绕工业品营销（企业对企业销售，简称B2B）展开。
工业品营销是一个复杂的过程，不同企业之间存在一定的差异。同一企业推出不同产品和业务时，可能也存在较大差异，没有固定的模式可以照搬。要设计一套行之有效的模式不是一件简单的事情，要管理好一批“天天跑客户拉关系、自由散漫但活力四射”的“孙悟空”式的业务队伍更不是一件容易的事！曹老板曾经进入过汽车零配件行业和工业品阀门行业，但都失败了，原因很简单，就是没有找到合适的模式和销售过程控制手段。最后的结果是，大部分业务员打不开市场，打开了市场的业务员管不好，这些人最后都一个个带着客户跑了。
怎么办？还是那句话，万事万物都有方法和路径，找对方法、走对路最重要！那么，方法究竟是什么？路又在哪里呢？
案例分享
高速发展的钱江电气缘何突遭扩张“瓶颈”
No。29
2009年12月的一天，一个年轻人出现在我的办公室。他显得有些急，进门就开门见山地询问我，有没有做过工业品营销的模式设计，是否熟悉工业品营销的体系建设。我和团队同事没有直接回答他，而是在简单的寒暄之后，反过来开始询问他经营什么企业、公司从事什么业务、遇到了什么困难，然后再展开话题。因为在我看来，从事工业品经营的企业家大多都是学工科、做技术出身，思维很严谨，不容许武断地分析和判断事物，因此，在没有一定的了解之前，我不会乱扔帽子往客户头上扣。
了解后我才知道，年轻人名叫项勇，他来头不小，虽是80后，但已是钱江电气集团的副董事长兼营销总监。他思维活跃，挑战和攻击性强，善于学习和吸收，对未来充满信心，但当前企业销售遇到了一些问题。项总变革创新意识强烈，期待企业跨越式发展，快速扭转乾坤。由于时间关系，第一次见面，项总只是简要地考了考我们团队的专业实力，并没有针对钱江电气进行深入交流。后来，合作关系建立、项目正式启动后，项总的父亲，钱江电气董事长项忠孝先生为我们详细介绍了企业的发展经过和遇到的问题。
第一阶段：在计划经济中起步、蹒跚，靠技术合作产品鉴定推广，产品销售靠自然销售。
杭州钱江电气集团股份有限公司，位于杭州萧山国际机场旁，创建于1976年5月，当时它还是乡镇工业企业，注册资金20万元人民币，用的全是土设备。1979年，改厂长制后，项忠孝担任副厂长，随后的5年经营非常艰难，公司规模很小，产品类型也很少，基本为作坊性质，于是，公司转移经营重心，做了5年钢窗。1984年，项忠孝开始任厂长，重新将变压器确定为主营业务。公司投入“巨资”100万元，买了变压器行业最好的国产设备。设备投入后，钱江电气生产环境和装备能力与浙江省其他国有企业基本持平，成为浙江省最有实力的非国有企业。1986年公司和宁波变压器厂进行品牌、技术合作，由一开始的抄袭别人变成开始有自己的技术支撑。1987年，钱江电气做了产品鉴定，推出新品，并得到了杭州市经济委员会认可，产品慢慢开始在浙江省内电力部门使用。1990年，钱江电气进入机械部，成为国家机械部（现为中国机械工业联合会）规划产品。1991年，公司产品列入国家机械部计划分配。据项董介绍，那时候，公司规模还是很小，一年20万台的产量，产值约为400万～500万元；在市场拓展方面一直比较保守，只局限在杭州、嘉兴、湖州地区，基本属于产品营销的自然销售状态。
第二阶段：市场经济开始后，大力投资技改，主动出击市场，企业获得快速发展。
1992年，邓小平南方谈话、党的十四大确定市场经济发展模式。1994年，钱江电气开始大投入，光设备就投了2000万元左右，加上厂房等，公司先后投资3亿余元。从德国、日本、英国等引进阶梯接缝铁心生产线、波纹油箱自动生产线等多条具有国际先进水平的工装、试验、检测设备和多套技术软件，技术改造升级非常成功。1996年年初，公司开始走出浙江，主动出击，先后到北京、天津、上海、重庆开产品推介会。推介会效果非常显著，订单接踵而至。很快，公司在北京市场年销量突破1亿元，天津也突破了1亿元。1997年后，钱江电气在国内企业中声名大振。1999年，农网改造，钱江电气入围全国名单，陕西等西部地区都指定要钱江电气的产品。2002年，公司建成投产“变压器油箱表面自动涂装生产线”，填补了国内空白，各项技术指标均达到国际先进水平。
第三阶段：专业化整合，集团化运作，快速扩张为全国变压器十强企业。
2004年，技术改造成功后，钱江电气建了7万平方米的新厂区，学习国外工艺专业化、产品专业化的管理模式，对企业治理结构和组织结构做了重大调整，引入了有一定渠道客户资源的外部股东；在子公司层面进行了股权合作，同时，按照产品归类组织子公司生产，更好地发挥企业规模效益。2005年，集团成立了钱电变（配变）、输变电（主变）、特种变（干变）、成套设备等4个子公司，实行集中采购，财务上统一监管。另外，由5个公司（母公司加4个子公司）共同投资，专门成立了销售公司。
集团化变革创新后，公司进入快速扩张时代，一方面集团进一步改进技术、装备，大力发展新产品、新技术。2006年，公司15个系列节能产品获得了国家级节能产品认证，公司申请了多项国家专利。其中35千伏系列电力变压器、SC系列干式变压器、SB M系列箱式变压器荣获国家重点新产品奖；SB M系列箱式变压器获国家级火炬计划项目证书。另一方面，公司大力加强人力资源体系建设，集团派遣一批批管理人员、销售人员出去培训，招收大批新的大学生，并且在行业内率先建立省级技术中心和国家级博士后工作站。
2005年9月，公司“钱潮”牌变压器被国家质量监督检验检疫总局授予“中国名牌”和“国家免检”产品称号。2007年公司被评为“中国机械工业质量管理奖”和“浙江省质量管理奖”。2009年5月，“钱潮”牌商标被国家工商行政管理总局认定为“驰名商标”。
钱江电气变压器产品远销印度、德国、意大利、北爱尔兰、巴布亚新几内亚、白俄罗斯、冰岛、土耳其、尼日利亚、西非、东南亚、中东等国家和地区，受到了国内外客商的广泛关注。美国固帕公司、意大利电力公司、德国蒂森克虏伯公司、西非加纳电力公司、俄罗斯陶里亚蒂变压器厂、日本爱知电气公司、日立产机公司、日新电机公司和以色列、巴基斯坦、希腊、爱尔兰、委内瑞拉等国家的客商分别来公司进行考察和交流，并在技术领域、生产管理及产品销售等方面签订和达成多项合作项目，为钱江电气参与国际竞争打下了坚实基础。
到2008年，集团在国内拥有12家全资子公司和控股子公司，在印度、加拿大设立了销售公司。钱江电气集团连续5年获全国变压器行业十强企业称号，正式成为国家级重点高新技术企业、全国民营企业500强，实现年销售收入近19.7亿元。
第四阶段：下游客户采购模式变革，行业出现整合洗牌趋势，集团再次面临转型尴尬。
2008年，钱江电气年销售收入接近20亿元，企业进入了一个新的发展阶段。但是，不得不提的是，行业竞争环境也出现了重大变化，公司销售收入增长出现瓶颈。在快速成长的高电压等级主变市场，钱江电气甚至出现市场萎缩、赢利能力下滑的状况。因为，过去一直是区域主导的变压器采购在2009年发生了重大变化。对于110kV以上主变，国家电网公司等五大电力集团全部实行总部集中招标采购，而对于10kV以上变压器也正在酝酿全部由省电力局招标采购。这样，原来依靠业务人员单兵作战分区域营销地市级电力局，甚至县电力局的格局，因为无法适应电力集团采购模式和流程的变革，业务发展蒙上了一层阴影。
多次高等级主变投标不中、增长受挫后，公司矛头集中指向了决策层。然而，要系统调整销售模式和政策，也不是一件容易的事情，因为它涉及集团与子公司的权力体系分配，涉及所有销售业务人员的既得利益，还涉及整个集团未来的战略定位和主营业务发展方向。
项董陷入了深深的思考，变亦难，退亦难！笔者见到项董时，他情绪显得有些低落。
钱江电气的未来走向何处，掌舵了30多年的项董需要重新理清思绪。对他来说，每一次变革，都像孕育一个新生命一样，需要借鉴很多经验，吸收各种营养，充分考虑各种变量和因素，需要打破旧的生产要素，再重新组合，既要保证“母体”平安，还要确保新生机制健康发展。
2009年10月至2010年5月，经过半年左右的市场调查和标杆研究，钱江电气销售模式转型初步完成，散兵游勇的个人游击战作战模式转变为团队项目制销售模式。项董重新恢复了信心，主营业务收入继续增长，公司重新扬帆远航。
案例剖析
销售模式转型，再度腾飞
纵观钱江电气发展，我们可以清晰看出其成功轨迹，也可以看到其前进中的障碍和问题。
第一步，计划经济时代，钱江电气以小区域为目标市场，通过设备投资和区域品牌、技术合作取得发展，属于典型的区域自然销售，销售模式基本停留在依靠业务员个人能力上。
第二步，进入市场经济后，公司投入巨资，大力度进行设备和技术改造，规模化生产效应体现出来，加上企业主动出击，以一线城市为目标，召开产品推介会，公司业务获得了快速发展。这个阶段企业快速发展主要还是得益于生产技术能力的改造，市场推广是在生产技术能力改造后被动放大的。但市场定位已经超越了区域，依靠一线城市的成功推广来带动其他区域的销售，依靠样板工程的推广来拉动区域销售。企业销售模式由产品营销向市场营销过渡。
第三步，2004年后，公司开始借鉴国际经验，走工艺专业化、产品专业化整合之路，依靠股权融资，股权换渠道关系资源，实施集团化变革，获得了快速发展，从而奠定了配变行业的核心竞争地位。这个阶段，公司进一步强化了基础建设和专业化管理服务，推动了业务增长。从大营销模式来讲，集团非常高明地采取了专业化集团管控、股权融资模式。但从销售模式来看，集团仍然采取依靠区域独立作战、个人散兵游勇的销售模式，集团销售出现了增长的多个瓶颈。具体包括：
1.产品结构不合理。公司绝大部分的销售贡献来自于10kV配变、干变和箱变产品。10kV以上产品占比很低。在110kV等级变压器市场中，江苏华鹏有限公司（简称“江苏华鹏”）市场优势最大，占据20%以上的市场份额；在35kV等级变压器市场中，山东达驰电气有限公司（简称“山东达驰”）、三变科技股份有限公司（简称“三变科技”）以及江苏华鹏处于领先地位；钱江电气仅在10kV等级变压器市场中处于领先地位，占有10%的市场份额，仅落后于青岛变压器集团有限公司和三变科技，但高技术含量、高利润区的10kV以上高电压等级产品系列不全，销售业绩不佳，技术投入不足。
标杆对比发现，三变科技自2007年上市后，公司将全面提升主变的产能和市场竞争力作为首要任务，通过技术创新和新产品开发，使110kV和220kV等主变产品逐步打开国家电网公司市场，订单大幅上升。在国网220kV变压器集中招标中，2007年三变科技中标6台，容量960MVA（兆伏安）；2008年中标20台，容量3300MVA，合同金额达2.5亿元。三变科技110kV变压器销售贡献由2003年的10%迅速提升为2008年的35%。
2.销售模式出现了问题。国家电网公司自2006年以来采用三级采购模式）：110kV及以上高电压等级主变集中到国家电网招投标采购，入网和中标成为关键问题；10kV及以上的高电压等级主变集中到省级电力公司；10kV以下零星工程归属地市电力局采购。因此，销售的重心随之转移，省级电网和国家电网成为销售的目标。
如此一来，钱江电气依靠业务员展开区域攻势的销售模式已经不能适应高电压等级市场的扩张，但公司没有调整模式，没有整合内部资源应对10kV以上高电压等级市场，因此，10kV以上系列产品不但没有增长，甚至出现萎缩，而这块市场是公司利润和业务的主要增长点。
相反，特变电工股份有限公司（简称“特变电工”）、江苏华鹏、置信电气则分别成为国内超高压等级、高压等级、非晶合金变压器市场的绝对领先者，它们专注于某个细分市场，聚焦定位，并快速取得成功。然后通过多年形成的领先优势进一步加大企业的市场影响力，反过来拉动企业其他品类产品的销售。
因此，钱江电气急需一场项目制销售模式的管理变革，重新调整组织结构、销售政策，重建项目制运作的流程支持体系，将销售的重心从简单的关系运作，转向技术资质、样板工程打造、综合性解决方案、成本效益测算、招投标应标运作方面。只有这样，才能重塑市场核心竞争力。
3.团队结构出现障碍。下游采购模式变化后，对于业务员的素质提出了新的更高的要求。传统的区域销售的业务人员角色必须转换为以区域维护为主，销售为辅；省级经理则必须销售和维护兼得，因为，省级经理既要做好10kV传统产品的销售，又要搜集110kV以上高电压等级主变压器的需求信息，配合公司高层做好高等级主变销售。这样，面对国家级电力单位招投标集中采购，钱江电气的核心骨干，以及围绕招投标而展开的一系列技术支持、商务服务、项目洽谈团队人员就变得非常稀缺。另外，从钱江电气历年分区域销售额分布情况来看，浙江、天津、北京、江西是重点市场，这4个市场的销售集中度在逐渐增加，4个市场的销售额在总销售额占比从2006年到2009年一直在不断增加，尤其是公司对于浙江市场依赖度一直居高不下。而其他15个外地市场业绩占比自2006年以来基本没有太大变化，公司对于新市场的开发工作欠缺，销售团队的人才储备不够，导致这些新市场的业务基本停滞。
第四步，在这种背景下，集团销售模式转型变革正式开始，集团副董事长兼营销总监——项勇就成了变革推动的核心力量。变革方向，销售模式由费用包干单打独斗式转变为团队合作项目运作机制。公司具体采取了三项措施：
1.建立新的项目运作、团队合作销售模式。集团销售公司将原来的依靠个人运作地市级电力局的散兵游勇模式调整为四级营销网络运作机制。
第一级营销网络由集团高层构成，对应五大发电集团、国家电网和行业集团用户，如中国石油天然气集团公司（简称“中石油”）、中国石油化工集团公司（简称“中石化”），主要负责获取入网资质，获取高电压等级的需求信息，集中资源运作招投标项目，打造企业资质和样板工程。同时，积极寻找国际战略合作伙伴，整合全球资源，打造110kV及以上高电压等级技术优势，拓展增长点。
第二级营销网络由子公司营销总监、区域办事处构成，重点对应省级电力公司，强化10kV等级的主营业务优势地位。同时，招聘一个新的销售副总，重点拓展新的区域市场。除此之外，还要加大传统优势产品的国际市场扩张步伐。
第三级营销网络由区域销售经理和业务员构成，重点对应各地市电力局和具体的企事业单位用户。区域销售队伍的主要职能和工作重点有所调整，由原来的重点开发电力系统市场变为维护市场、获取需求信息、提高客户使用满意度；开发中心由地市级电力局转变为地市直接用户，如房地产工程、企业用户工程等。
第四级营销网络为虚拟网络，目标和重点是整合社会关系资源，寻找各种形式的代理商合作，以便切开新兴市场。
四级营销网络构成一个有机的整体，利益分配规则也相应作出调整。
2.调整了费用包干管理办法，强化业务员归属感，强化公司客户关系管理。公司改变了一贯以来费用包干的销售管理模式，将销售费用的可控费用和不可控费用分开。公司负责承担办事处房租、水电气费用、标书费、入网费，以及条件范围内的住宿费、差旅费、招待费，以及运作国家级电网公司的一切费用。其他费用，包括业务人员自身安排的差旅、招待、交通、电话费用实行包干模式，以调动业务员的积极性，增强其对公司的归属感。同时，公司严格进行客户关系管理，将费用报销与客户资料的建立和完善关联起来。
3.调整了激励体系，重点驱动业务人员销售高毛利产品，驱动业务人员开发新市场。公司将市场进行分类，将电网客户和用户分开，将产品分开，根据不同的销售难度、毛利贡献、市场基础等情况，确定不同的提成比例。同时，将提成按照项目制合作模式、项目合作贡献来进行切割，引导销售团队积极进行内部合作，共同面对复杂多变的市场，整合企业资源，合力应对招投标。
除此之外，项目实施小组还对销售运营流程进行了细致重组，对新市场开拓提出了一系列策略建议，本文中不做详细叙述。总之，新的项目合作制模式调整后，公司业务得到了进一步发展。2011年7月，笔者和项勇电话沟通时，他在越南的飞机场，他表示销售模式转型改变了原来的利益格局，为公司业务的进一步增长扫清了机制上的障碍，取得了很好的效果。2011年，经营形势又出现了很多新的变化，要想在110kV高电压等级上大有作为，集团还有很多工作要做，包括技术研发的大力度投入，国际战略合作的进一步拓展，公司运营体系的进一步调整，以及集团决策管理团队、治理结构的进一步优化、补充等。目前，集团正在为此而努力，笔者相信，这种努力一定会让销售模式转型后集团的生产力得到更好的释放！
转型路径
抓住关键，管好节点，销售过程不再“雾里看花”
分享完案例后，曹老板觉得意犹未尽。看起来简单的销售模式调整，却蕴涵着深厚的专业理论！曹老板不得不承认，当局者迷，“专业者”清。他期待着进一步了解工业品营销模式转型的路径，避免以后再走弯路。
要设计好一个企业的工业品营销模式，设计者必须具备一定的技术功底，必须能快速熟悉不同行业的特点，熟悉下游客户采购流程、采购模式，熟悉利益相关者的需求和人文特点，熟悉企业本身的资源情况和愿景。这样才能实事求是，前瞻性地设计好营销模式和销售过程管控模式。
1.工业品销售的典型困惑。
要想弄清楚工业品营销模式转型路径，还得从工业品营销基本特点和面临的困惑说起。笔者认为，工业品营销不同于快速消费品营销，它是一个全员的系统营销，是企业对外的一个整体营销，营销的每一步实际上都与企业的内部运营紧密相关。一般来说，工业品企业的营销普遍面临以下问题：
问题一：散兵游勇，各自为政，找不到合适的销售模式。
很多工业品企业老板是做技术出身的，自己不懂营销，为省事，草率将营销工作全部交给销售经理，费用包干。这样做的好处是企业拓展前期，授权充分，可使得市场开拓速度加快；但缺点是渠道对个人的依附性过强，销售经理很容易产生膨胀情绪，缺乏团队精神和团队合作，企业很难准确了解和掌握客户的真实信息。一旦销售经理离职，销售就会瘫痪；更甚者，销售经理自己开公司，成为企业的竞争对手。
问题二：销售过程管理失控，只开花不结果。
经常听到老板抱怨，业务队伍项目操作盲目，总部资源脱节，销售进程每一个节点突破能力差，丢单丢得莫名其妙，总之公司其他事情都好管，就是销售不好管。销售难管有“五难”：队伍难管，自由散漫；过程难控，经常只开花不结果，前面一路凯歌，最后折戟沉沙，问题出在哪里谁也说不清楚；费用难卡，业务经理天天忙于招待，该招待还是不该招待，该用什么标准招待，费用管不住；信息难真，业务经理都守着自己的一亩三分地，跑完客户，不将客户关系人的完整信息报给公司，不将真实情况报给公司，只说好的，不说可能的风险；飞单难避，业务经理开拓客户时，经常出卖项目信息，和竞争对手业务员联手，有的甚至收取“陪标费”。销售过程真的是“雾里看花”，分不清真假。
问题三：销售计划难以预测，目标难以确定，订单履约一塌糊涂。
工业品销售最典型的特点是销售周期长，过程复杂。加上销售过程难于管理，很多企业经营者开始抱怨，业务员要么没有订单，要么一有订单就猴急猴急，弄得公司交不出货。企业老总都期待销售计划更明确，但销售经理总是回复：销售计划无法预测，销售目标难以确定……这样导致生产交货忙于应付，订单履约一塌糊涂。笔者提供咨询服务期间，发现很多工业品销售企业订单按期交货率不足30%，有的甚至不到10%。
问题四：研发、生产、供应、销售不协调，合同评审漏洞百出。
很多企业缺乏严格的内部合同评审机制，业务员为了签单，不顾客户“特殊技术要求”，应标不严谨，乱承诺；公司技术部门不仔细审查客户的技术参数和要求，盲目接下有特殊要求的个性化订单，忽略一些细节，对一些细节要求缺乏充分的成本预估和风险预估，造成开发失败，毛利偏低，甚至可能因客户技术变更或者技术没吃透造成大量呆滞库存；生产部门经常插单生产，业务经理回公司都会找生产计划员拉关系，想方设法插单生产；更为严重的是，生产计划与销售合同不对应，造成订单偏差，A客户的订单生产制造完成后，“张冠李戴”地将货错发给B客户。总之，内部协调机制差，市场反应速度慢，客户满意度低。
问题五：销售队伍中混入大量“南郭先生”，销售潜能大打折扣。
业务员队伍庞大，但产生销售业绩的业务员却只有20%～30%，80%的销售人员只发挥出了不到60%的个人能量，企业销售阵营中存在着大量的“南郭先生”。如何评定他们是否符合公司发展需要，如何判断他们是否值得培养，如何才能让他们产生业绩，如何让90%的销售人员发现和找到自己的能力短板、不断提升自我，都成为困扰企业的问题。
问题六：新老团队难以融合，新人业绩贡献太小，成长太慢。
聘请来的销售高管短时间内出不了业绩，但自己老团队的同志又管理不了销售团队，或者管理习惯改不了，很难引入现代管理体系。新人不招不行，但招来的新人不出业绩。新业务员成长缓慢，业务员技能提升方向不明确。新业务员进来后，老业务员不教不带，任其发展，或者老业务员担心养虎为患，不带新人。个人英雄主义旺盛，“诸侯分割”，各霸一方，团队合作意识淡漠，围标打标成功率低下，项目需求信息浪费严重，团队合作缺乏利益驱动。
问题七：经营环境复杂多变，经营策略难以把握。
工业品营销受宏观经济调控和产业政策影响非常大。比如此一波彼一波的房地产调控、汽车产业政策调整，令很多从事房地产和汽车相关的企业无所适从。再如不断变化的货币政策和PPI指数，使制造企业扩张步伐难以把握：在货币从紧的时候，过度追求扩张很容易导致现金流崩溃；在PPI指数一路上涨的时候多备库存，又担心大宗材料价格大幅回落。在销售预测难以实现的前提下，所有围绕营销的策略都变得难以确定。
问题八：应收账款、呆滞库存年年攀升，业务队伍无动于衷。
很多企业抱怨，好不容易打拼几年，业绩倒是获得了较大增长，但赚到的钱都在外面，即客户那里的应收账款；在里面的也都待在了仓库，意思是在公司里面的产品，变成了库存，业绩和利润变现的少。这是很多工业品企业的现实烦恼。
当然，工业品营销的烦恼还不止这些，不同的企业还有很多不同的困惑，这里就不一一赘述了。
2.工业品营销“个人单打独斗”向“项目制团队合作”转型。
出现这些困惑的深层次原因有两个：一是企业没有建立项目制团队合作的销售模式，没有与该模式匹配的运营流程和激励体系；二是销售过程没有建立管理体系，无法进行有效的过程监控。我们先来看看“个人单打独斗”的费用包干模式和“项目制团队合作”经费预算审批制模式究竟有什么差别，如何实现转型。
个人单打独斗模式：在初级客户管理阶段，传统的供应商与购买方的关系是点对点的关系。供应方与购买方直接接触的只有客户经理（或称之为销售经理、项目负责人），而购买方也只有个别人（总经理、采购人员等）与供应方的客户经理直接接触。这种模式的主要缺陷有二：一是双方的后台工作（管理、营销、技术等）及信息，要通过客户经理和主要沟通人的二次传递，这样既在时间上造成了延迟，也很有可能因多次传递而导致信息走形变样，时效性与实效性降低；二是彼此的合作关系完全维系在个别人身上（请注意：中双方接触只是一个点），合作关系较为脆弱，一旦“客户经理”或“主要沟通人”发生变化或彼此丧失了“良好感觉”，两家企业的合作关系就有可能发生重大危机。
项目制团队合作模式：战略联盟型的客户关系亦称“有学识的业务合作伙伴”，与第一种模式相比，两者最大的区别在于“客户经理”和“主要沟通人”全都“退缩”到了双方接触面的后端。两者由简单的项目洽谈与交流者转变为本企业要素与资源的调度者，即供应方的“客户经理”以项目为单位，整合、调度和协调本企业相关人员（研发、技术、营销等）与相应资源，按照规范的流程与方式，让其与对方每一个相对应的部门或个人直接接触，相互学习，相互交流，发现问题，解决问题，从而保证了产品供给和服务的准确性和及时性。同时，双方的接触也由“点”转换为“面”，既保证了服务的深度，又使彼此的合作关系由个人转变为团队，关系更加牢固和紧密，即便单个接触点上有所偏差，也不会影响全局。
比如，笔者在企业担任副总经理兼营销总经理时，就快速扭转了点对点单打独斗的销售模式。笔者对历史客户进行了数据处理，将销量贡献大的企业客户直接分类出来，然后，将这些客户定义为A类客户。A类客户的服务模式由原来简单的销售经理全面服务改为“销售经理+客服经理+营销总监+支持团队”的联合服务。销售经理主要负责获取需求信息、对账、收款、维护；客服经理主要负责客户订单下达、生产计划跟进与反馈、服务满意度调查、新产品推荐；营销总监主要负责客情维护沟通、客户答谢、内部资源协同整合；支持团队则由矩阵式人员构成，包括生产制造人员、技术工程师、财务人员、质检人员，比如财务人员定期与客户方财务人员对账，技术工程师与客户方技术工程师保持技术联系。支持团队在营销总监的调动下，随时解决客户问题，快速响应市场。这样既能提高客户满意度，又能通过快速响应，提供个性化服务，争取更多新的订单，还能确保客户关系稳定，不至于因为某一个销售经理流失而失去控制。
3.项目制团队合作销售模式转型的五个重点。
项目制销售模式确定后，需要系统调动公司资源力量，全面把握客户关系，有的放矢地部署各项营销活动；需要对营销动作进行有序分解，并将其串联成一个完整的工业品营销模式。下面，笔者从五个方面来系统介绍工业品营销的五个重点。
其实，无论是什么产品的营销，只要是采取大客户销售模式，都离不开五种基本的方式，我们将其称为决策链营销、关系营销、技术方案（价值）营销、服务营销、会议营销。围绕这五大方式展开营销动作，再将其组合串联起来，就构成了一个完整的项目型团队销售模式。
中可以看出，五种营销方式有机构成一个整体，它们相互联系，相互作用，共同渗透到组织间。
第一，我们来看看决策链营销。不同下游客户，其决策链是不同的，但我们只要摸清两条即可确定决策链关系。一是采购模式，比如是采取集中招投标方式，还是议标方式，还是由采购部直接决定的方式。无论哪种方式，我们都需要弄清楚客户方的采购标准。采购标准一般分为商务标准和技术标准，商务标准重点考察供应商的成本和价格，技术标准则重点考察供应商的资质条件、产品质量、供货情况、质量检验等。采购标准摸清楚后，才能有针对性地进行营销，如与客户进行技术交流，邀请客户到工厂考察，提供各种企业资质证明和成功案例材料等，以影响采购决策人，有针对性地应对标书协议条款，甚至引导客户方按照供应商标准起草标书。二是采购流程，摸清客户方的采购流程是销售动作展开的关键。客户方采取招标小组集中采购的，往往前期有供应商寻找、筛选、技术初步考察等环节，首轮淘汰部分供应商后再进行洽谈以及最后的投标。客户方采取招标小组评标的，需要仔细了解评标小组的构成成员、组长背景，尽可能通过技术交流和沟通，影响评标组。客户方不采取招投标方式而直接采购的，需要仔细了解他们采购的流程，摸清楚采购部、技术部、质量检测部、纪检监察部的角色，需要了解最终的决策人。只有这样，才能有针对性地锁定营销的关键点和营销活动的范围，展开营销工作。
第二，要准确定位好营销对象的角色，做好关系营销。在工业品营销中，很重要的一点是改变买卖双方信息不对称的情况。按照微观经济学的观点，在信息不对称的时候，客户很难完全接受产品和解决方案，只有不断发出有效信号，向客户传递信息，使客户充分了解产品的性能特点或技术方案的优越性，才会增加销售成功的机会。因此，有效利用各种社会关系非常重要。下游客户采购决策一般都有最终的决策人、关键人，也有影响决策的影响人，还有在买卖双方之间传递信息的接触人，不同的角色，需要采取不同的营销方式和手段。卓越的销售经理往往都非常熟悉不同客户角色的不同性格特点、个人爱好、家庭背景、生活圈子等，会给予客户增值服务。
做好客户关系营销，还需要把握好客户生命周期。市场开发前期，企业投入大，客户可能没有产出，或者产出很少；客户关系逐步建立好后，企业投入下降，客户产出上升，客户关系进入成长、成熟期；但成熟到一定程度后，可能因为竞争对手或者替代产品出现等原因，客户产出会急剧下滑，甚至流失客户。这时需要二次开发，加大企业投入，客户关系才可能继续延续，并获得更大产出。因此，客户关系的维护是一个动态的过程。
第三，系统展开技术方案营销。技术方案、技术标准营销是工业品营销的关键。技术方案的营销通常要求销售人员，或者销售团队有良好的专业技术功底，能结合客户实际情况有针对性地设计整套技术应用方案，能清楚地给客户阐述清楚产品性能特点、技术优势，能清晰地告诉客户产品卖点，能熟练地为客户演示操作使用技巧，还能熟练地为客户提供维修和售后服务。技术方案营销和推广通常包含五个方面，即技术资质和标准推广、媒体技术论文推广、会议论坛推广、样板工程成果表现、技术宣传品推广，企业可以结合自身实际展开。
No。30
壳牌煤气化技术由于清洁、高效、单炉产气量大等特点，受到了国内以煤为原料生产化工产品的企业的广泛关注。到2006年6月为止，有15家国内企业和荷兰皇家壳牌石油公司签约，购买使用壳牌煤气化技术。
壳牌煤气化技术之所以在全世界推广如此迅速，除了自身的技术优势外，有一点很重要，那就是壳牌采取技术方案营销的营销模式。壳牌煤气化项目采取技术方案整体项目营销的模式进行推广，每一个项目都由一个项目小组构成，项目小组有组长1人，成员4人，具体分工如下：
技术服务经理1人，兼组长，主要负责谈判、技术服务、市场开发。项目立项后，组长事先做好详细的市场预算，然后申请费用。费用审批通过后，项目小组统一管理费用，包括出差、礼品、不可预见的费用等，都必须建立支出明细，成员之间相互监督，每周发一封邮件向老板汇报工作进展和费用开支情况。
财务专员1人，主要负责整个项目的投资收益分析和评估，为客户现场演算买壳牌煤气化技术需要多少投入，能产生什么收益，投资回报期为几年。同时，财务专员负责整个小组的费用管理、项目的财务管理。
技术专员1人，主要负责技术咨询、支持、问题解决、技术商务谈判、合同的技术评审、项目建设完成后的技术支持服务和后续服务，以确保签订合作的技术装置能长周期运营。壳牌通过签订技术服务协议，预先告知运营时间和维护周期，有偿提供装置运营维护服务。客户通过壳牌的服务电话，可要求技术人员随叫随到，提供技术服务。
联络专员1人，专门公关，了解政策走向，通过政府公关，获取政策支持，为项目小组提供信息服务。
整个项目组属于全球方案解决部的派驻机构。全球方案解决部另外设有一个技术专家服务组，在全球聘请了20多个专家，成立全球在线智囊服务团，随时通过网络互动解决装置碰到的疑难问题，实现全球资源共享，快速响应市场。
第四，全面部署服务营销，构建完整的服务链。服务营销是超越产品营销的工业品营销新境界，它包括服务营销、体验营销和情感营销，是营销与心理学交叉创新研究的课题，旨在通过服务增值改善客户的体验和感受，提高客户满意度。
服务营销通常包括售前、售中、售后服务，以及全过程立体服务。售前服务重在客户体验，企业要想方设法增加客户良好的心理体验。当前很多企业注重公司网站建设，通过统计新进入者的浏览路径进行心理分析，然后进行网页调整，从而抓住了售前服务的要害。售中服务重在态度，销售过程中，抓住每一个细节，真心与客户进行坦诚交流，实实在在作出承诺。售后服务重在细致，销售完成后，不能得意忘形，需要细致地做好每一件工作，包括客户信息的收集整理、客户回访等。总之，全程服务重在专业，在销售的每一个环节中，良好的专业素养展现非常关键！
No。31 招商银行巧用MOT推行23°金融服务
在西方国家，很多全球知名企业都在运用一个新的服务理念，即MOT（moments of truth，关键时刻）。MOT是指任何时刻，当一名顾客与一项商业的任何层面发生联系，无论多么微小，都是形成印象的机会，MOT强调的是真实瞬间或真实感觉。
在国内，招商银行（简称“招行”）较好地进行了实践。招行认为，顾客满意度就是由一个一个的MOT积累形成的，从接触一个事物到作出一个判断就构成一个MOT。人们在生活中所作出的大量的判断不是基于深刻的认识，而是基于在瞬间对事物的判断。
为此，招行提出了一个基于MOT的23°金融服务标准。
招商银行规定，客户进门时，大厅必须有前厅经理提供进门引导服务，一方面增强客户的美好体验，另一方面合理地对客户进行排队分流；进门等候时，银行提供等候温馨服务，等候区有饮用水和报纸杂志，有的还安装了电视机；客户办理业务时，柜台业务员必须站立服务，视线与客户在同一水平线上，以示对客户的尊重；业务办理完毕后，有柜台评价服务；离开柜台后，银行提供在线服务。通过全过程的微笑服务，提高客户满意度。此举非常有效地改善了消费者体验和感受，推动了业务的快速发展。
第五，合理展开会议营销，强化市场推广。在工业品营销中，实际上会议营销也非常关键。企业要提高知名度和客户满意度，必须认真策划，通过主办产品鉴定会、客户答谢会等来推广产品和技术，提高客户满意度；通过协办行业会议，提高企业知名度和行业地位；通过参加行业展会，获取行业发展信息，推介企业和产品品牌。
总之，要做好工业品营销，必须围绕这五个方面做文章，围绕这五个方面考虑如何针对企业本身特点进行模式设计。下文中，我们将进一步阐述销售模式确定后如何进行销售过程管理。
4.项目制销售模式转型后的销售过程管理。
工业品销售过程管理是非常烦琐的，但不管理则会使项目推进更为复杂，最终失去控制。笔者见过很多民营企业老板，销售收入都过亿了，仍要求业务经理每天都用短信汇报业务进展，因而忙得焦头烂额。归根结底，是老板们没有找到有效的管理方法和手段。
销售过程管理其实没有那么复杂，我们只要解剖一两个案例，准确掌握客户采购流程，确定项目销售的步骤及每个步骤的关键节点、每个步骤成功通过的标志性事件，就可以设计相应的管理工具和软件，较好地控制销售过程。在转型实践中，笔者将详细介绍株洲南方阀门股份有限公司（简称“南方阀门”）的咨询设计经历。在南方阀门公司，笔者带领项目组成员郑涛、倪炜，与南方阀门董事长黄靖及其他高管进行了大量沟通，并访谈了很多业务精英，最后设计了一个“天龙八步”的销售过程管理体系。项目实施完成后，笔者找到了IT精英蒋太良先生，成功地将销售过程管理、统计分析、费用管理、客户关系管理、信用管理、销售数据智能分析全部集成，开发了一个“易销智能”销售智能管理分析系统（简称Sale IT技术），成功地帮助更多企业解决了销售过程管理难的问题，该技术被广泛应用到很多工业品企业。
转型实践
南方阀门销售过程管理的“天龙八步”
No。32
1996年5月，黄靖带着自己的专利离开铁路系统，和3个同学、1个同事开始了自己的创业之路，创办了株洲南方阀门股份有限公司。创业之初，黄董和其他4位股东分开攻打天下，很快，企业凭借自身专利技术优势取得了迅速发展。2008年，公司销售收入接近亿元大关。产品成功进入了三峡右岸电站、中石油、中石化、中国神华煤制油化工有限公司、宝钢集团等知名企业，水力控制阀市场占有率多年来一直稳居国内首位。
企业高速发展几年后，原始创业股东开始退出市场一线，销售业务团队快速增长，公司成立了7个大区，43个办事处，业务人员达到150人左右，销售业务队伍的管理变得不再简单。同时，随着公司技术的进步、大口径多功能控制阀的推出，公司样板工程打造后，订单结构开始出现了变化。原来单笔合同金额超过50万元的占比很小，但慢慢地50万元以上的订单大量增加，招投标项目增多，项目运作的难度和复杂性开始超越单个业务员自身的实力和整合能力，团队合作的项目运作机制变得越来越突出。
工业阀门的销售要发挥团队效应，最重要的是要摸清下游客户的采购特点。阀门主要销售对象为工程项目，采购流程包括以下几个关键环节：一是工程项目立项，如市政工程的污水处理项目、石油石化大型工程建设等；二是项目立项后，一般都由设计院完成项目设计，设计院设计时，往往会将主要的装置设备技术参数标上图纸；三是设计完成后，业主方或承包方会根据技术参数要求进行设备选型，初步确定选购的阀门的类别、型号、品牌，并对供应商进行初步筛选、比较，然后组织技术考察和商务考察；四是采购方会明确采购方式，招标或者议标，会确定评标成员构成，确定标书的主要内容，明确技术要求，起草技术协议框架；五是正式组织招标，发布招标信息，组织评标会议，正式开标；六是通过评标最后确定中标单位，签订采购合同。
摸清采购流程后，我们对销售过程进行分解，明确为“天龙八步”。
第一步，项目信息收集，项目立项。本步骤标志性节点是项目立项；衡量标准是市场部正式进行项目立项、备案，并跟进考核。
公司对销售业务员提出信息搜集的明确要求，包括收集渠道、每月收集信息数量、收集处理流程和办法等。同时，成立市场拓展部，要求市场拓展部也进行项目信息收集、分析，组织项目立项评估，对于工程大、需求量大的项目信息确定为战略性项目，进行重点跟踪，过滤垃圾信息，跟踪有效信息。
第二步，与设计院关系建立。本步骤完成的标志性节点是设计院上图；衡量标准是业务经理提供设计院图纸设计完成的信息，包括但不限于复印材料等。
明确项目信息真实有效后，销售业务经理积极开始拜访设计院，拜访对象包括设计工程师和项目设计主要负责人。拜访的目的包括五个方面：一是推介公司产品和成功案例，进行技术交流；二是获取项目建设进程消息，明确项目开发合作进度；三是了解可能出现的竞争对手，并摸清其产品软肋；四是进一步了解其他项目需求；五是建立良好的合作关系。拜访结束后，要求销售经理在销售过程管理软件（Sale IT）中进行记录，记录包含客户方对我方的态度，对我公司产品的了解程度，客户信息资料，销售活动开展的情况以及费用发生明细。
第三步，找到并建立内线关系。本步骤标志性节点就是内线关系的确定；衡量标准是销售经理必须摸清采购主体是业主方还是承包方，还是其他第三方，摸清楚采购主体后，销售经理必须找到合适的“线人”。
“线人”是指熟悉和了解采购流程、采购决策人、项目进展信息的知情人。找到“线人”后，销售经理必须随时可以获取项目的进展。另外，销售经理与“线人”发生的所有沟通和销售活动记录必须记入Sale IT软件系统，以便营销总监和项目经理跟踪和帮扶。
第四步，设备选型。本步骤标志性节点是设备入围；衡量标准是采购方将我方初步确定为意向供应商。
找到“线人”后，销售经理必须积极推进项目进展，进一步找到采购方的影响人、关键决策人，并与之建立沟通关系，必要的情况下进行深入的技术交流，让我方顺利通过采购方的初步筛选，并明确设备选型。
第五步，邀请采购关键人到公司考察。本步骤标志性节点是采购方的关键人来公司正式进行商务和技术考察；衡量标准是考察后给出的评价意见和明确的合作意向承诺。
客户关键人到公司考察是非常关键的攻关阶段，公司要求销售经理做好详细的接待安排计划，如考察重点、洽谈内容和接待标准。市场部、技术部、财务部积极做好商务技术考察咨询、答辩，公司高管积极做好接待工作。
第六步，技术标准确定。本步骤标志性节点是客户方技术标准采用我方技术标准；衡量标准是客户方标书和技术协议中有明确倾向性的技术标准、参数描述。
本步是成功的关键，公司要求营销总监、技术工程师必须与销售经理紧密协作，推进达成应标协议。在销售过程管控中，Sale IT软件会提醒公司高层和营销总监，密切关注本阶段的推进情况。销售经理的销售活动必须清晰记录客户方反馈的意见，明确其对我方的资源支持和要求。
第七步，项目评估。本步骤标志性节点是中标或者下订单；衡量标准是客户开标，明确我方中标，明确中标金额和具体的采购付款条件。
采购方进行项目评估或者评标是营销活动从开花到结果的关键转折。公司会针对不同标的金额和项目战略重要程度，决定现场的高层管理对象。如果成功中标，公司将马上安排生产计划；如果不成功，则需要进一步沟通丢标原因。摸清中标对手的成交价格、合作关系、中标金额，并将信息全部记入Sale IT软件系统。
第八步，已打预付款。本步骤标志性节点是财务收到预付款，一般为30%～50%。
八个步骤明确，项目管理流程设计好后，我们建立了详细的统计数学模型，对每个区域、每个业务员过关情况、费用发生情况等进行统计分析，然后确定每一个步骤的成功概率，并将其作为考核其他区域和业务人员的标准。同时，通过统计分析，仔细查找不过关的原因，通过成功案例的行为特征分析，提出关键成功因素，再设计有针对性的培训案例教材，提高整体销售能力。
图中有三条虚线，正常销售曲线代表八个步骤销售通关的正常概率。比如一共有1708条项目信息立项，成功设计上图的有1139项，成功率为67%；确定内线的有760项，本步成功率为67%；一直到最后成功，首付款收到，还剩100项，总体成功概率为100/1708×100%≈5.9%。也就是说，所有需求信息进来立项完成后，最后成交概率为5.9%；低于5.9%，说明业务能力达不到要求；高于5.9%，说明业务能力优秀。再如从外而内、有转折的虚线表示项目立项信息很多，但第三关“内线确定”和第五关“公司考察”的销售能力存在严重问题，导致很多项目流产。公司必须加强对业务人员有针对性的培训，调整团队组合，或者强化本阶段的销售力量，适当增加本阶段费用投入，确保销售成功。紧靠数字的虚线则表示立项的项目信息少。虽然成交概率基本达到要求，但项目需求信息的收集能力太差，需要改善项目信息的收集渠道，强化信息搜集的考核和激励，调整信息收集队伍，改善信息收集技术，以提高销售成功的机会。
概率统计后，所有的销售过程记录、费用记录、客户关系、运作流程、客户反馈全部集成记入Sale IT软件系统，公司决策层和高管只需要轻轻点击鼠标即可充分了解每一个项目的进展情况，并且明确不同阶段的人力资源、费用投入，从而有效地提高项目运作成功率。
