在第一篇中，我们看到让曹老板非常纠结的是，人工成本的大幅度上涨和用工荒的出现，企业本不堪一击的赢利情况更趋恶化！曹老板不止一次地向笔者表示了他的担忧：一方面用工荒开始大范围地出现，而且还将进一步恶化；另一方面社会保障体系越来越健全，物价上涨迅猛，人工成本大幅度上涨；加上现在的工人不好管，一批评马上就离职，队伍管理确实遇到了麻烦。这不只是一家企业面临的问题，而是社会上所有企业普遍面临的现实问题。
怎么办？如何才能消化人工成本上涨带来的生存压力？笔者认为，除了本书系统阐述的其他章节内容外，体制和机制的转型非常关键！变革企业体制和机制，说到底就是疏通利益关系，调动人的积极性的问题。要改变长期“苦力”经营状况，就必须将人力成本转化为人力资本。人是生产力中最积极、最活跃的因素。调整人才队伍结构，充分激活人力资本，人工成本增加才能被“人”消化，成本才会真正转变为价值。
股神巴菲特成功的关键在于四个字——“价值投资”。价值投资是改善利润很好的路径。电影《天下无贼》中最为流行的一句对白是：“21世纪什么最贵？人才！”可见，在企业转型升级中，最为关键的价值投资就是“人”！曹老板明白这个道理，他渴望人才，但人请来后，在各种家族成员的非议和压力下，他内心里面又缺乏对“外来和尚”的真正信任和授权。他忽略了企业自身体制和机制的改造，他不明白流程和权力体系分配在企业运营中的重要性。他梦想自己像王石一样周游世界，但具体到实际工作中，他又到处越级指挥、唯我独尊，无意识地破坏团队。他忽略了团队结构化治理公司的重要性，最终导致自己的事情越来越多，团队的责任越来越小，自己逐步丧失了对管理团队的信任，只能自己瞎忙乎。他渴望公司建立良好的绩效系统，但是建立后基本一成不变的考核指标，远远没有达到有效改善运营短板的效果和目的，与之相反，考核扣罚招致的怨气倒是越来越弥漫在整个公司里。企业氛围变得越来越坏，员工看笑话、踢责任，甚至是唯恐天下不乱的破坏性心理越来越严重。在经营环境不好、企业效益下滑的现阶段，所有的问题都像退潮时裸露的礁石一样暴露无遗。
人，可以成就一家企业，也可以快速毁掉一家企业！
人的管理和激励是最为艺术的学问，但最为深层次的诀窍在于治理结构（体制）和激励机制。解决好公司的治理结构，抓好核心团队，事业就一马平川。解决好了绩效体系，导入了科学的目标管理体系和工具，团队就会爆发出无穷的活力和魅力。
本章，我们将结合案例，通俗地介绍最难以理解的公司治理结构和股权激励，以及流程管理和薪酬绩效管理体系，帮助曹老板和广大企业经营者解开华为、万科、联想高速成长的奥秘，启发广大经营者和老板放开心胸，打开物质捆绑的枷锁，找到“人聚财聚”的金钥匙，发现团队结构治理的“金手链”，为科学治理、高效经营开启一扇透明的天窗。
案例分享
民营企业老板何时“蜕变”为企业家
我们经常会听到职业经理人不适应民营企业的生存环境，抱怨老板素质低，不懂管理，不授权；我们也经常听到老板责怪职业经理人不了解企业实际，不能够结合企业的实际思考问题和解决问题。在中国，职业经理人和老板之间似乎一直没有找到最理想的结合点，或者这种结合点本来就不存在，因为无论套用哪一种现代企业管理理论，很多问题都令我们难以理解。在很多人都在谈论如何如何解决家族式企业管理问题的时候，我们还是从中国企业的实际状况出发，从人性的根本上来一起分享一些典型老板的情结和特点（下面几位老板都是与笔者深入交流过的），也许更有助于彼此的理解和融合，也更能发现“中国式”治理结构的深层次弊端。
No。38
刘董是国内最知名的四大乳业公司下辖的一家民营企业的董事长（注：后来这家乳业集团公司因“三聚氰胺”事件倒闭，刘董给公司换了一个名字继续经营自己的饮品企业）。从最初摆地摊创业开始，到现在身价几个亿，他走过了非常艰苦的20年。跟随他多年的老员工都清晰地记得他摆地摊时火爆的场景。最火的那几年，每天白天他和妻子一起做生意，晚上则和妻子一起整理那些一分分、一毛毛的零钞，光整理这些零钞每天晚上都要忙到凌晨两三点。后来生意做大了，有了一定的积蓄以后，他自己开了公司。现在妻子孩子都去了加拿大，自己则每天挂着胰岛素的自动注射器（治疗糖尿病），奔波在工厂和市场之间。对于刘董来说，资产和金钱已经可以满足他的家族甚至是几辈子的开销了，但是长时间形成的创业情结和闲不住的激情已经深深地融入他的血脉之中。在职业经理人看来是非常不值得注意的细节，对于刘董来说，却依然是那么的重要。每个月底，超过100人的业务员队伍回公司报账开会的时候，刘董都会在财务审核后，再一张张地仔细审查业务员准备报销的所有火车票、的士票等票据。要知道，那是多么大的一项工作，但是我们没有理由和办法去改变那些一分钱一分钱打拼出来的成功者，也许对他们来说，审查票据本身也是一种快乐和成就感，尽管这种快乐和成就感有点扭曲！
No。39
王董是山东一家企业的董事长，创业15年了，他在山东潍坊的一个非常不知名的小县城，一直把企业做到了资产过亿元的规模，应该说在当地是相当不容易的。回想创业之路，王董说到动情处总是眼眶湿润，最艰苦的时候，他都已经系好了上吊的麻绳。现在公司成了行业里面的第二名，虽然行业市场容量并不大，但创业板上市的前景再一次激活了他二次创业的冲动。借助当地政府的支持，他快速地进行战略扩张。然而，快速扩张最显性的土地、设备、资产是增多了，但是原来全部依靠当地小县城招聘和培养起来的小团队却根本适应不了公司快速发展的要求。王董为此坚持到清华大学学习了一年，学习完以后，他引入了4位职业经理人，然而，新老团队激烈的冲突经常让王董焦头烂额。
对于王董家族中的成员和创业的老员工来说，要把权力转交给这些“外面的人”不是一件容易的事情。王董是董事长兼总经理，爱人刘是业务出身，现在担任财务总监兼营销副总经理，尽管问起一些专业的财务指标的时候，基本都答不上来，但财务掌控的重要性，在他们看来不是完全可以相信专业的。主管公司环境卫生的是王董的父亲，多年来父亲形成的节衣缩食的习惯，也基本保留到了他的日常管理中。父亲总会因为新来的职业经理人，如常务副总、行政总监、营销总监办公室电风扇没关、门窗没关而气恼。他经常会以家长的身份，毫不掩饰地在公司办公大楼里面抱怨，甚至大骂：“看看这些老总们，不懂得爱惜一滴水一度电。这可都是我们家多年打拼下来的，就这样被他们糟蹋！”类似“你”“我”界限分明的抱怨和言论，经常压在职业经理人心里，让他们难以呼吸。
王董则经常因为父亲和职业经理人的冲突而苦恼。我们没有理由去谴责成功者，但成功者如何走出“小我”的天地，真正地把自己、把家庭、把企业社会化，是中国民营企业必须面对的问题！
No。40
张董是一家上市企业的董事长，尽管曾经多次受到证监会的批评，但张董睿智执著的性格、灵敏的嗅觉依然可以时刻让他的竞争对手、他的客户和服务他的人感受到“成功者自有成功之处”。充满激情，富有幻想，并且在激情和幻想中一步步地实现新的突破是对张董最为形象的描述。多年来在众多阻力中突破，多年来在跟不上他思维的团队中鹤立鸡群、孤掌难鸣，多年来一次次真理掌握在少数人——他的手里，造就和注定了他自信心的膨胀。我们难以界定这对于他来说究竟是好事还是坏事，因为，他确实把握住了常规动作难以把握的多次机遇，并且在安徽一个并不知名的县级市成就了一家上市公司。
这些成功的经历、与众不同的判断力和决策力，带来的必然是高度集权的民营管理风格和模式。在笔者为他们企业服务期间，大到项目方案的核心思路，小到每餐饭几个菜的安排，没有他的首肯，谁都不敢表态。他凌晨3点给项目组发信息谈想法，对于这家企业来说是司空见惯的事情。笔者想，无论按照哪一种管理学的理论，都难以找到他这些管理行为的正确依据，但现实中的很多老板就是这样，也许这就是中国特色！这种特色让我们依稀看到“一个特定时代，一个特殊的企业老板群体忙碌而孤立的背影”。
No。41
华董是一家电摩托车辆公司的董事长。用“古怪多变、性格暴戾、思维敏捷、嗅觉敏锐”形容他最为合适不过。按照今天的逻辑和现代管理的理念去衡量他，笔者相信永远也找不出他成功的理由和答案。华董可以因为生气而拒绝答理他的客户和他请来的专家，那样子真像倔强的孩子；华董也可以经常因为半夜想到一个创意，然后回到公司召集高管开会；华董可以因为职业经理人受不了这种折磨，一年换掉四任营销总监；华董还可以凭借自己仅有的小学四年级文化高谈阔论哲学思想、国计民生、经营理念。其展现出来的总结和概括能力、抽象概念提炼能力，让服务他的硕士、博士都瞠目结舌。他经常营造高压的会议氛围，让大家头脑风暴，而在大家头脑风暴的时候他却看似心不在焉，但风暴结束，他总能快速地总结出合理化的核心建议，并且部署为中高管的行动计划。说实话，笔者甚至都不忍心看到他手下的女高管，因为变化无常的工作规律和根本不可预期的加班，对于这些女性来说真的无异于身体摧残，但在他的公司却是长时间难以改变的现实。
面对这些现实，面对这样的一个企业老板群体，我们有些无语。
但是，这些都是活生生的企业老板和很多民营企业的现状：公司治理结构不清晰，不合理，流程混乱，机制差，缺乏现代企业管理理念，不善于授权分权。我们可以用一大堆的管理术语去批评他们、指责他们，但他们依旧是他们，他们在扮演着中国民营经济快速成长的角色，他们在书写和创造着成功，他们也正在遭受转型之痛！也许他们算不上是民营企业家，笔者也一直非常吝啬给予他们这个群体“企业家”的称呼，但他们确实是中国企业管理必须研究的对象，是中国大批的职业经理人需要学会适应的对象，是笔者致力于改变的对象。
只有在相互的适应和包容中渐进式地去改变公司的治理结构，去调整公司的激励体系，去推动“委托—代理”机制的成熟和权力体系的重构，中国职业经理人队伍才会有更好的生机，中国企业也才会有更快更好的发展。也只有让这些企业真正体会和感受到体制、机制改变带来的好处，才可能更现实地去改变这些企业的未来，改变中国经济的未来！
案例剖析
成功的个人英雄，失败的公司治理
四位老板简单、真实的故事显得如此沉重和压抑！
从创业的过程来看，四位老板都属于草根型，起家非常不容易；从取得的业绩来看，四位老板身价都已经过亿，有的甚至取得了上市的成功，都是值得我们尊敬和佩服的创富英雄。但从企业过亿元后的管理转型、公司治理来看，四位却是失败的！其失败大体表现为以下几点：
1.创业者的角色没有及时转型，可能成为企业再发展的障碍。
四位老板都有一些共性，那就是充满激情，勤劳理性，创业的经历坎坷、起伏较大，对财富的追求胆大细心。他们在办企业的过程中，长时间经受着梦想很大但资金不足的煎熬和困扰，因此，对于钱有着与常人不同的理解和追求。在他们看来，每省下一分钱，都可以购置一点新的设备或厂房土地，对物质资本的关注远远超过对人力资本的关注！加上事业上一定程度的成功，逐步造就了他们内心的孤傲和清高，放大了他们膨胀和自负的心理。
然而，当一个企业快速成长，或者说成长到一定程度的时候，一个人的力量是很难持续引导企业发展的。这个时候，企业创业者需要构建自己的核心团队，需要构建企业运营流程。企业老板需要转换角色，逐步放权，不要包打天下，必须让职能部门和其他高管分担经营角色，这样企业才能进入专业、有序的再发展阶段。当我们发现刘董仍乐此不疲地审查着上百个销售业务员的发票，张董仍事必躬亲地电话安排、审查食堂接待菜单时，我们发现，企业的发展因此而放缓或止步。
作为发展到一定规模的企业老板应该时刻谨记，你越掺和，别人越没有责任心，你越掺和，就越会丧失组织力。企业可能是一个人发起创办的，但绝对不是依靠一个人经营能发展壮大的！
2.复杂的家族生态链，缺乏专业尊重、价值认同、人文关怀的草创文化成为发展的枷锁。
王董的父亲只是家族企业的一个典型代表，他“好心”但得不到“好报”，因为他越是把企业当做自己的家，家长作风越重，企业职业化、专业化的脚步就越慢。
为了方便读者理解，笔者按照曹老板企业的家族裙带关系做了一张组织结构图。虚线框表示的股东会、董事会、监事会实际上都是虚设，完全是老板“一言堂”，基本没有太大的意义。权力都集中控制在报销审计的老板娘和担任总经理的老板手里，企业的核心架构仍然是“夫妻店”。能接触到钱和物的仓储、采购和财务都有嫡系亲戚重兵把守。实实在在干活的生产制造部部长虽由职业经理人担任，但副部长都是家族嫡系成员，随时可向老板汇报“工作”。研发部和质检部实际设置空心化，几乎没有什么投入，但企业依然打着高新技术企业的旗号。
应该说，家族企业并没有错，日本很多跨国企业都是家族企业的典型代表。但权力体系过度家族化而非专业化和职业化，家族成员又达不到核心岗位的专业技能要求，家族企业就必然会为业余的管理行为而埋单。中国不像日本，日本基础教育发展得好。而中国，早期创业的这一代民营企业老板，文化水平基本上很低，家族成员几乎没有其他优秀企业从业的经历和经验，缺乏对专业价值的认同，容易人为地将职业经理人视为“外人”而对其警惕防范，导致职业经理人很容易沦为“长工”，最终选择离开。
3.普遍缺乏系统地专业训练和职业训练，盲目照抄照搬，扩张过程中出现的疑难杂症越来越多。
企业在发展过程中，都必然经过由无序到有序的成长阶段。换句话说，也就是生产力不断发展时，生产关系也必须不断随之而改变，否则生产关系就一定会成为生产力发展的障碍，最终爆发革命。
民营企业的发展也是同样的道理，我们不能否认民营企业老板这个优秀的创业群体，他们充满激情、头脑敏锐、敬业执著，但是他们却普遍缺乏职业、专业、人文方面的系统训练。他们依靠感悟获取新的灵感和管理思想，他们依靠与别人交流，支离破碎地吸取企业管理的营养，但当这些东西都组合到一起时，他们却缺乏贯通融合的高超技艺，因此，照抄照搬就成为一种普遍的现象。众所周知，不同血型的输血可能导致怎样的后果，更何况管理情境、企业管理基础、领导者风格差距巨大的企业用同一种模式发展。
4.对公司治理的肤浅理解，对公司激励体系构建的盲从草率，导致团队裂变严重，没有合力。
其实，对于不同发展阶段可能遇到的问题以及解决路径，企业管理学早就有系统的研究，只是如何将其应用到企业实践中去是一个新的课题。笔者在后文中将进一步深入阐述，给出路径和答案。
转型路径
体制和机制，企业转型升级的两大“命门”
上文中我们提到，四位老板在企业成长后，遭遇到了一系列问题。这些问题看起来不打眼，实际上非常深，要彻底解决这些问题，老板们必须改造自我，由“个人英雄式集权”管控，转型为“依靠团队专业化、职业化”管控。要实现这种转型，关键在于四个字——“体制、机制”。
从体制上说，要将核心团队捆绑为命运共同体，通过产权制度安排、股权期权激励，让核心团队真正成为企业的主人；从机制上来说，要科学设计对外具有竞争力、对内具有公平性的薪酬体系，以及导向清晰、驱动性强的绩效管理体系。只有这样，才能充分调动管理层和员工的积极性，依靠团队推动企业的进一步发展。当然，在体制和机制合理改善的前提下，所有权和经营权分离后，企业还必须按照战略要求，重组流程，确保权力体系合理分配，来实现公司治理结构的健康、有序。下面，笔者从“体制”——公司治理结构、股权期权激励，“机制”——薪酬、绩效管理体系，“流程”——流程重组优化，权力体系合理分配这三个方面来阐述转型升级之路。
转型路径一：理顺公司治理结构，事业或将一马平川
充电站
公司治理结构，或称法人治理结构、公司治理系统、公司治理机制，是一种对公司进行管理和控制的体系，是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理三者组成的一种组织结构。现代企业制度区别于传统企业的根本点在于所有权与经营权的分离，或称所有与控制的分离，从而需要在所有者与经营者之间形成一种相互制衡的机制，以对企业进行管理和控制。
现代企业中的公司治理结构正是这样一种协调股东和其他利益相关者关系的一种机制，它涉及激励与约束等多方面的内容。简单地说，公司治理结构就是处理企业各种契约关系的一种制度，例如，董事会、经理层、股东和其他利害相关者的责任和权力分布，而且它明确了决策层处理事务时所应遵循的规则和程序。公司治理的核心是在所有权和经营权分离的条件下，由于所有者和经营者的利益不一致而产生的委托代理关系。公司治理的目标是降低代理成本，使所有者不干预公司的日常经营，同时又保证经理层能以股东的利益和公司的利润最大化为目标。
公司治理结构需要注意两个方面的基本问题：一是企业发展到一定阶段，企业老板必须清醒地认识到自己的短板和能力的不足，改变随意决策和指挥的个人化风格，遵循决策程序，有针对性地分解企业的经营权（部分或者全部），更好地借助职业经理人的人力资本进一步推动生产力的发展；二是在所有权与经营权分离的情况下，股东有可能失去实际的经营控制权，企业被实际的经营管理者所控制，经营管理者有可能作出违背股东利益的决策，侵犯股东利益。这种情况引起投资者不愿投资或股东收回控制权，有损于企业的长期发展。公司治理结构正是要从制度上保证所有者（股东）的控制与利益，同时，又要保证经营者有足够的空间发挥，并获取相应的风险收益。
所有权与经营权分离的委托—代理过程。股东将权力委托给董事会，董事会承担责任代理，向股东负责。董事会将权力委托给总经理，总经理代理董事会行使经营控制权，并对董事会承担责任。为了更好地理解公司治理结构，笔者将其核心思想简易地画，通过图示，我们能更清晰地理解。
在治理结构中有三组关系：
1.所有权与经营权。现代企业制度提倡所有权和经营权分离，即企业发起人、注册股东和企业经营团队分离。所有权的代表是公司出资的股东，经营权的代表是公司实际经营管理的团队。
No。42
华为任正非说过：“华为第一次创业，是靠企业家行为，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭着第一、第二代创业者艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用10年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是淡化企业家个人色彩，强调职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引导企业正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才能普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。”在任正非看来，企业发展到一定阶段，企业家就必须调整自己的角色定位。不再是个人英雄主义，到处插手，而是转型为职业化、专业化管理。为此，华为进行了科学的股权激励制度设计。
华为内部员工股权分配政策是这样描述其宗旨的：第一，共同持股，共担责任与风险，结成企业与员工的利益与命运共同体；第二，通过股权结构的合理调整和配股倾斜，形成企业的核心层、中坚层；第三，在内部契约的基础上形成股权的动态分配——企业持续发展的动力机制，并使人力资本不断增值；第四，普惠认同华为的模范员工，培养员工的主人翁意识；第五，激励导向——吸纳优秀人才。显然，华为的宗旨是通过共同持股，将企业与员工捆绑在一起，核心员工都可以通过持股和分红成为企业真正的主人，以主人翁意识和行动不断实现人力资本、企业经营价值的最大化。
在华为配股的评定要素中，明确了五大项定义，每一项都有具体的阐述和评分标准。一是可持续性贡献，包括对当前及长远目标的贡献，主要分为七种：对优秀人才的举荐；对产品的优化和技术的创新；对关键技术的创新；对主导产品的优化；对战略性市场的开拓；对管理基础工作的推动；对企业文化的传播等。二是职位价值，包括职位的重要性——对企业的影响度、管理跨度、人员类别；职责难度——任职资格要求（知识、经验、技能），任务性质（创造性、复杂性和不确定性），环境（压力、风险、工作条件），沟通性质（频率、技巧、对象）；可替代性——成长的周期和成本；社会劳动力市场紧缺的程度，涉及公司持续发展的重要岗位所需的专门人才，公司的特殊人力资本。三是工作能力，包括思维能力、人际技能、业务技能。四是对企业的认同，包括对公司事业的认同，集体奋斗，认同企业的价值评价和价值分配的准则。五是个人品格，包括责任意识、敬业精神、积极心态、不断进取、举贤让能、廉洁自律等。五大要素非常明确，鼓励可持续贡献、职位价值高、工作能力强、企业认同度高、品格好的优秀员工，在不同的基础上实行动态股权分配。
华为第二次创业充分用好了股权激励机制，所有权稀释配股给核心员工，让参与经营的团队成为所有者之一，成为企业法律意义的“小主人”，此举充分地调动了员工积极性。在华为，自觉加班的“疯子”和“工作狂”到处都是，华为的发展也让世界震惊。
除华为之外，笔者研究发现，其实在中国，真正高速发展的企业很多都充分用好了股权激励，比如海尔、三一重工、万科、联想、科力远等。它们都是借助股权激励的杠杆，充分发挥了精英团队的力量，使企业高速成长。
2.物质资本和人力资本（社会资本）。所有权与经营权分离的目的在于使企业所有者可以更好地引入人力资本和社会资本（即社会上优秀的职业经理人队伍、技术骨干队伍、营销品牌渠道等）。通过整合这些资本，使企业得以更好地实现专业化管理、职业化经营，从而更好地激活和驾驭企业的物质资本（包括企业的土地、设备、固定资产等），让物质资本释放出更强大的生产力，创造更多的企业价值和利润。
反之，企业光有投资，光不断地进行资产扩张，光注重物质资本，而不注重人的物质激励和人力资本开发，割裂两者的关系，是注定要失败的。
三一重工核心经营层快速登上财富榜前列，其成功的关键在于公司对人力资本的高度重视。公司推行言利更言义的企业文化，在第一篇案例中我们提到公司重奖已故高管李冰，包括案例中提到的公司重奖三一国际总经理，表彰其带领公司成功实现香港上市，奖励额度高达亿元，这一举动令很多职业经理人神往。
3.剩余价值索取支配权与经营控制权。在治理结构中，这是最难设计的，也是最为现实的。
股东和所有者希望企业委托给职业经理人团队管理后，企业内部不会出现合谋行为，因此经营控制权需要有一定的约束。职业经理人则希望取得经营业绩后，能分享因为经营而带来的企业价值或者剩余价值。但现实中，很多企业并没有有效地设计好这种激励约束的合同或契约。
No。43
笔者服务过的某房地产集团，在福建起家，2002年进军上海。为了快速扩张，董事长邀请了自己很有政府关系背景的同学张某加盟。2003年张某通过地方关系，成功拿到了上海市徐家汇宜山路的一个烂尾楼。楼盘建成并销售完毕后，张某按照与董事长的事先约定，要求分取三成收益。事实上，楼盘销售完毕后，净利润超过了一亿元。这个时候，董事长的反应是，拒不承认也不兑现当初的承诺，后来张某拿出当年董事长写下的立据，要求分享应得的利益。事情闹得沸沸扬扬，最终，两人不欢而散，张某最终获得了10%的利润分道扬镳！
案例中出现的结局在中国很多民营企业都出现过。企业初创期，或者高速成长期，创业者因为自身资源不足，需要构建核心团队，实现公司的发展。但高速发展时，创业者对企业的高速成长和利益回报估计不足，没有通过正式的契约或合同约定利润分配办法，或者约定了但不够严谨，创业者最后缺乏诚信，不同意支付或者少支付。更有甚者，约定了，企业股份制改造也完成了，但财务不透明，不分红，控股股东抽走利润。这种现象在国内很多，最终的结果是导致核心团队分裂，企业经营发展出现滑坡或倒退，老板陷入孤立，最后两败俱伤，这就属于典型的公司治理问题。针对核心团队，笔者认为掌握股权期权激励操作的要点非常重要。
转型路径二：股权期权激励——构建核心团队命运共同体
众所周知，唐骏出任盛大网络CEO时，获得高薪以及250万股期权。在其任职期间，盛大网络成功在美国上市，并获得了不错的业绩。4年后他离任（2008年4月），期权价值约合7500万美元。这令很多职业经理人神往。对于唐骏和盛大来说，实现了双赢。为什么股权和期权激励能产生如此魔力，我们来了解一下股权、期权激励的基本概念。
充电站
股权：在企业产权结构中，股权是指股东由于其出资而在企业中享有的权利的集合。从经济学意义上讲，股权可以界定为：股东因投资而取得的、依法定或企业章程规定的规则和程序参与企业事务并在企业中享有财产利益的、依法可以转让的财产权利。
股权激励是指在对企业经营者及技术骨干实行契约化管理和落实资产责任的基础上，采用多种形式，给予企业经营者及技术骨干以产权激励，使其在取得约定业绩的前提下，现实或潜在地享有本企业的部分产权，并使其权益兑现中长期化的一种产权制度安排。股权激励方式包括现股激励、期股激励和期权激励。
现股激励是指激励对象按照与物力资本产权主体约定的价格购买一定数额的本企业股票，并享有股票的一切权利，股票收益可在当年兑现。一般采取通过企业奖励或参照股权当前市场价值向激励对象出售的方式，使激励对象即时地直接获得股权，同时也规定激励对象在一定时期内必须持有股票，不得出售。
期股激励是指企业出资者同激励对象协商确定股票价格，在某一时期内由激励对象以各种方式（个人出资、贷款、奖励部分转化等）获取适当比例的本企业股份，股票收益将在中长期兑现的一种激励方式。通常期股需要经过一定期限才能转化为公司章程确认的股份即实股。在偿付期内，以期股红利购买的股份在完全履约前仍视作期股，待全部偿付期股金额后一并转为实股。在尚未按协议购买全部期股前，期股不进行现金分红，其红利应按协议购买期股。
期权激励是指在本质上授予激励对象的是一种选择的权利，激励对象可以选择行权，即以约定价格购买企业的股票，当然也可以放弃行权而不受任何损失。一方面，期权激励对激励对象来说，不承担任何风险；另一方面，期权激励的行权特性使其激励对于激励对象来说具有潜在意义。
股份激励是指有限责任公司的股东与激励对象通过契约约定，在激励对象从事企业运营达到事先约定的业绩指标时，激励对象可以及时分享相应股权的全部或部分权益的激励方式。股份激励中的股份，可以是有限责任公司的股份，也可以是非上市的股份有限公司和上市的股份有限公司中非上市流通部分的股份。股份激励的对象包括企业高级管理人员、科技人员，甚至普通员工。高新技术企业的发展依赖于这些核心人力资本。股份激励的目标多为激发激励对象与物力资本投资者一起共同创业，一起分享企业成长的价值。
股票激励是指股份有限公司的股东与激励对象达成契约，约定在激励对象运营公司资本过程中达到事先约定的业绩目标时，通过多种形式和一定的程序，激励对象可以及时或延时分享相应股票代表的股权的全部或部分收益。股票激励中的股票，严格地讲应该是股份有限公司上市流通部分的股份。股票激励的重点一般是高层管理人员，激励的目标往往是通过让激励对象现时或延时分享企业的剩余价值，使人力资本产权主体（特别是高层管理人员）的目光放在企业的长期价值上，从而减少代理成本。
目前，国内外使用较多的股份激励模式主要包括分红权股份激励、分红回填股份激励、优先购买股份激励、赠予股份激励、技术入股激励和员工持股激励等方式。
1.分红权股份激励，又称虚拟股份激励，是指公司股东通过股东会或董事会与激励对象约定，在激励对象工作达到约定业绩时，激励对象享有按约定比例分享公司红利的权利。分红权激励简便易行，尤其适合于初创期高新技术企业和知识型企业，如企业咨询顾问公司、高成长型的IT技术类公司等。分红权激励的风险在于，财务利润计算不透明，分红执行的落实存在一定的诚信风险。
联想在创业前期，中国科学院从其拥有的100%联想集团股权中拿出35%的分红权给联想集团员工持股会。持股会分别以35%、20%和45%的份额进行再分配，其中35%分配给公司在创业时期有特殊贡献的老员工，共计15人；20%分配给前10年进入公司的核心员工，约160人；45%分配给有特殊贡献的员工。1999年联想集团股份制改造时，35%的员工分红权转变成了员工完整意义上的股权。联想这招非常有效，牢牢地把创业前期的核心团队拴在了一起，确保了企业的快速发展。
2.分红回填股份激励，是指激励对象在公司登记注册或增资扩股时向其他股东借款入股，或在公司存续期间受让公司股东部分股份，日后用红利冲抵借款或转让款而拥有完整股权权益的股份的激励方式。分红回填股是指在企业登记注册时向该企业其他股东借款入股，用红利冲抵借款，未冲抵借款部分只有分红权，已冲抵借款部分拥有完全所有权的股份。分红回填股的拥有者还可以同时用现金、实物和技术作价入股，此时，分红回填股拥有者就拥有由现金、实物和技术作价入股的具有完全所有权的股份和分红回填股。分红回填股主要分配和馈赠给主要技术人员和主要经营管理者。分配和馈赠给主要技术人员的分红回填股一般是由法人拥有的技术股的一部分；分配和馈赠给主要经营管理者的分红回填股一般是由其他法人股东或自然人股东用现金、实物出资的股份的一部分。设立分红回填股的主要目的是稳定在企业设立时不拥有股份和拥有股份较少的主要经营管理者和技术骨干。
比如，某催化剂科技公司注册时邀请了一技术骨干小张加盟创业。公司注册资本1000万元，主要用于设备厂房投资，小张占股5%，但没有现金出资。第二年公司分配80万元红利，小张用按照5%的出资额50万元，加上两年10%的利息1万元，总共51万元回填，正式拥有股份的所有权。
3.优先购买股份激励，是指公司股东承诺公司在增资扩股时，激励对象有权按照事先的约定，优于第三人取得公司股份的激励方式。优先购买股份激励模式的实质是公司股东给予激励对象一个分享公司成长的机会。对于公司成立后才进入的高层管理人员和核心技术人员来说，如果公司的市场前景和成长性较好，优先购买股份激励模式具有一定的吸引力。
4.赠予股份激励，是指因激励对象在公司中的重要作用或激励对象的经营业绩达到约定的条件时，公司股东将其特有的部分股份或公司资本公积金转增的部分股份直接无偿赠予激励对象，使激励对象享有公司的一部分股权。赠予股份分为事前赠予和事后赠予。
5.技术入股激励，是指技术成果或发明专利拥有者通过将其技术成果、发明专利财产权作为出资投入有限责任公司取得股东地位，相应的技术成果或发明专利财产权转归公司所有的激励方式。
比如，笔者服务上海特缆电工科技有限公司时，其股东之一上海电缆研究所就将多项技术专利以1125万元的价格，转让给上海特缆电工科技有限公司，直接作为股份入股。
6.高科技、高成长型企业采用员工持股的较多，比如华为就是典型代表。
除了股份激励外，股票激励的方式更多，大致包括11种，激励方式有虚拟股票（上海贝尔股份有限公司、北海银河高科技产业股份有限公司）、股票增值权（中石化）、限制性股票（万科集团）、延期支付（三木集团）、业绩股票（佛山电器照明股份有限公司）、业绩单位（东方国际创业股份有限公司）、内部人收购（郑州宇通客车股份有限公司）、股票奖励（湖南电广传媒股份有限公司）、储蓄—股票参与计划、分红权、期股等。
No。44
2010年10月25日，万科发布管理层股权激励草案。
公司拟向激励对象授予总量11000万股的股票期权，占授予时公司股本总额的1%。计划的激励对象总人数为851人，计划授予的股票期权的行权价格为8.89元，授予的股票期权有效期为4年。约定如下：授予的股票期权于授权日开始，经过一年的等待期，在之后的三个行权期，第一、第二和第三个行权期分别有40%、30%、30%的期权在满足业绩条件的前提下获得可行权的权利。
各期行权条件约定如下：T年指股票期权授权日所在的年份，即2010年。
第一个行权期行权条件：T年ROE（净资产收益率）不低于14%，T年较上一年，即T-1年的净利润增长率不低于20%。
第二个行权期行权条件：T+1年ROE不低于14.5%，T+1年较T-1年的净利润增长率不低于45%。
第三个行权期行权条件：T+2年ROE不低于15%，T+2年较T-1年的净利润增长率不低于75%。也就是说，万科2011年财务报表出来后，假如2010年年度净资产收益率达到15%，2010年较2009年净利润增长25%，假设股价达到12元每股，经理人行权的话，就可以获取每股3.11元（12-8.89=3.11）的股票收益。
总之，无论是股份激励还是股票激励，其目的都在于捆绑和留住企业核心人才。从其实施效果来看，应该说都是非常显著的。但是，如果实施不当，或者没有诚信，则可能产生重大的负面影响，甚至招惹官司。
No。45
2008年，A公司制定了详细的股权激励方案，包括中高层管理人员配股和期权。公司以2.5元每股配给中高层管理干部，不同职位配股数量不同。技术总监刘总配股10万股，按照约定他给公司缴纳了25万元整，股份挂在公司旗下的投资管理公司。同时，按照约定，公司净资产收益率达到15%，销售年增长15%，利润有增长，他就可以取得约定的3年期，每年5万股的期权。但到2011年1月止，连续三年，公司没有公开经审计的财务报表，刘总不仅没有获得行权的期权，公司老板也只字不提分红一事。直到2011年春节前夕，老板随意给了一个小红包，导致被激励对象与老板产生了矛盾。这样，就导致A公司股权期权激励基本失效，核心团队开始分裂，2011年公司业绩开始大面积下滑。
这个案例告诉我们，对于很多中小型民营企业来说，缺乏基本的诚信是非常可怕的。如果企业老板忽略小股东利益，财务不透明，利润不分红，错误地将股权和期权激励当做一个诱饵，耍“小聪明”，违反公司章程，随意提走公司利润，最终必然导致核心团队裂变，企业走下坡路，严重的甚至惹来官司。
转型路径三：员工是“龙”还是“虫”，关键在于薪酬绩效体系设计
除了前文中提到的公司治理结构外，四位老板要充分调动员工积极性，还需要科学进行薪酬体系和绩效管理体系的设计。薪酬、绩效都是员工直接利益问题。笔者一直认为，利益问题无小事。只要是全体员工的利益，就必须顺势而为之，不可逆民意，否则后果很难设想。
No。46
近年来，A公司一直致力于上市，股份制改造后，公司请来了人力资源咨询公司。咨询公司进行岗位评估后，根据行业薪酬水平和区域经济状况，为A公司设计了一整套薪酬体系，并与公司高层仔细讨论了绩效考核指标，建立了指标库，最后确定了年度考核的关键绩效指标（KPI），实行二元制乘数的考核计算办法。
考核办法将考核指标分解为两个板块，第一个板块是销售额（占50%）、利润（占50%）。以公司整体完成情况取值，比如月经营目标为销售额1000万元，利润100万元，实际达成销售额800万元，利润60万元，那么，销售额板块实际得分为800/1000×50%×100=40分，利润板块得分为60/100×50%×100=30分，第一板块合计得分为40+30=70分。
第二个板块就是根据各部门情况按照KPI（关键绩效考核指标）考核，比如生产部门交货及时率、消耗、质量合格率、5S现场管理等。
第一个板块和第二个板块得分明确后，直接相乘即可得出最后的绩效得分。比如第一个板块实际得分70分，第二个板块实际得分80分，最后得分70×80/100=56分。
绩效工资=工资总额×绩效工资比例×绩效考核得分。绩效工资比例中，根据岗位不同、比例不同，高层管理人员为50%，中层为30%，基层员工为10%～20%。
此考核方法执行后，第一年效果还不错；但第二年开始，员工怨气越来越重；到第三年，笔者调查发现职能部门的核心员工纷纷离职，中高层管理人员因为出资入股，暂时难以离职，但公司大部分管理人员开始发展自己的第二职业，公司陷入了人力资源管理的危机！
A公司错误地套用了薪酬绩效体系，其错误主要表现在几个方面。
第一，公司的目标管理体系与薪酬总额的确定关联方面出现了很严重的问题。公司每年都大幅度提高销售额和利润目标，但由于产能等多方面的原因，没有找到业务大幅度增长的路径。考核时，经营指标大幅度提高，但工资总额没有相应提高，造成实际的工资水平下降，目标与薪酬之间的驱动效果完全丧失。制造部门和基层管理人员（计件工人除外）消极抵触，甚至故意不完成指标，担心指标达成后目标大幅度提高。
绩效管理必须与公司全面预算和薪酬政策组合起来考虑。在预算时，必须充分考虑目标与薪资总额的比例增长关系，必须考虑目标达成的资源协同和配置情况，不能盲目加压，或者拍脑袋定指标，否则就会适得其反。
第二，公司错误地理解了绩效管理的概念。绩效管理包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效面谈反馈、绩效改良，是一个系统工程，不能孤立地将绩效管理扭曲为绩效考核，更不能将绩效管理扭曲为变相的扣钱工具。绩效计划的制订是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程，将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。绩效的持续改进和发展是绩效管理的根本目的，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效用的关键。绩效导入是指根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身订制的培训，及时弥补员工能力的短板，确保工作任务的高效完成。
企业推行绩效管理需要把握好三个理念：一是先把蛋糕做大，让每个人都多吃，再谈绩效管理；二是任何工作都可以找到有形的结果，都可以找出衡量的指标，没有量化的指标就没有考评；三是不要让员工从自己口袋里掏钱出来，那样谁都不会舒服，而应该把额外的钱放在一个跳一跳就可以拿到的地方。
第三，A公司推行绩效管理，并没有围绕企业战略和经营服务展开。在识别员工技能不足和经营短板方面，绩效管理因为缺乏绩效沟通和绩效结果应用，导致绩效管理失效；花大力气推行的绩效管理变成了纯粹的变相扣钱工具。一套有效的绩效管理系统需要聚焦公司的战略和愿景，不断寻找公司经营短板，系统识别培训与发展需求，激发员工的主动性与潜能。推行绩效管理的最终目的是获取竞争优势，改善经营业绩，找到差距，并有针对性地展开技能态度培训，改善公司经营短板。
在第一篇中，我们详细介绍了壳牌绩效管理的方法和理念，应该说值得很多企业学习。在壳牌，公司认为员工的薪酬掌握在员工自己手里，公司只是定标准。公司严格禁止将绩效考核作为扣钱依据，员工处罚都需要召开听证会，无论什么情况公司都不能直接在工资中扣钱，员工被处罚需要自己交钱，而不是简单地扣工资。绩效管理的目的在于充分实现、激活员工积极性，为员工晋升、工资调整提供依据，为员工培训提供依据。可见，壳牌更注重绩效管理里面的绩效计划制订、绩效面谈沟通、绩效结果应用，而不是断章取义地将绩效管理扭曲为绩效考核，扭曲为扣钱。
除了绩效管理体系设计外，薪酬体系设计也非常关键。薪酬结构不科学，缺乏激励手段，容易导致员工产生不公平感，面临核心员工流失的风险。薪酬体系设计需要注意以下五个方面。
第一，科学的薪酬体系设计必须充分考虑三个方面的因素。
一是员工的自我公平，即员工获得的薪酬与自己的付出应该成正比，企业应该关注员工个人的成长和进步，根据个人成长进步情况进行动态薪酬管理；二是内部公平，即同一企业内，某员工与公司其他人相比，其价值创造应该获得客观的评价，并获得相应的价值分配；三是外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同，甚至要略高于同一地区、同行业中的其他企业，我们称之为对外具有竞争力，或称外部竞争性。内部公平性和外部竞争性是薪酬体系设计、岗位评估的重要出发点。
第二，薪酬体系设计是一个系统工程，必须充分考虑其动态性。
薪酬体系的设计，必须建立在责、权、利充分结合的职位分析的基础上。在此基础上进行岗位评价，岗位评价需要设定很多评价因素，评估出岗位的价值贡献，然后再确定薪酬体系。薪酬体系必须具有一定的动态性，也就是说必须根据员工的职位、能力、绩效等可变因素来决定支付的水平，从而使员工所得报酬随时与其价值创造相匹配。
第三，建立全面薪酬福利体系需要理解公司经营战略，明确人力资源策略。
薪酬体系设计中，必须根据企业自身特点，充分考虑公司经营战略。比如，公司上新的高新技术项目，就必须考虑创新、开拓型的人才储备，薪酬结构中就必须充分考虑变动薪酬所占的结构和权重，必须充分考虑长期激励，否则很难物色到合适的技术创新和市场开拓人才。相反，如果企业生产力水平不高，大部分部门和岗位都是例行性重复工作，固定薪酬所占比重就应该相对更高，变动薪酬比例不需要太高。关于这方面的动态设计，我们在转型实践中还将以案例进行说明。
第四，建立全面薪酬体系，必须充分考虑长期激励机制体系的构建。
长期激励机制是薪酬体系的重要组成部分，主要由股票和期权两种模式构成。除此之外，企业年金也是一种不错的长期激励方法，以股票为基础的长期激励机制渐成趋势。通常，以股票为基础的长期激励机制的授让方式。
实施长期激励的效果是多赢的：对于公司股东而言，将管理层的利益与股东利益紧密结合，从而实现股东利益最大化；对于公司本身而言，可以减少现金流出，改善财务状况，而且可以显著提高和改善企业业绩；对于管理层而言，可以更好地与绩效挂钩，递延薪酬支出，递延税务支出；对于员工而言，可以充分发挥自己的积极性和能动性；对于客户而言，可以获得更好的服务和产品。
第五，需要特别说明的是，薪酬绩效体系的设计必须以“价值创造”为前提和根本。
其实，说穿了，企业所有的活动都是紧密围绕价值创造来进行的。薪酬和绩效管理体系无非都是围绕价值创造服务，目的在于通过薪酬和绩效管理，帮助我们客观地进行价值评价。价值评价的方式方法包括绩效、潜能、行为等方面。依据价值评价结果，能公平地进行价值分配，包括晋升、学习机会、股权期权、薪资调整等物质待遇和福利。
总之，企业如果做好了薪酬绩效体系设计，我们就可以让每一位员工都变成“龙”或“狼”；如果薪酬绩效管理体系失效，就很可能让每一位员工变成“虫”或“羊”。
作为企业经营者，请时刻谨记，利益的问题解决不好，企业永远没有出路！
转型路径四：流程重组，活血化淤
前文案例中四位老板蜕变不成家，很重要的一个原因就在于，老板们习惯性地一竿子管到底，没有授权和分权。比如案例中的张董连接待客户、公司食堂安排哪些菜都需要他点头，就足够说明，他的公司过度集权。老板大事小事一肩挑，最终的结果就是下属不承担责任，老板越做越忙，越忙越乱。这样的局面不扭转，企业便无法进一步快速扩张。改变的办法很简单，企业必须建立流程管理体系，充分地授权分权，老板绝对不能随意践踏流程。下面，我们来了解一下流程重组的意义和作用。
充电站
流程就是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术等，最后通过流程产生客户期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。流程管理，就是从公司战略出发、从满足客户需求出发、从业务出发，进行流程规划与建设，建立流程组织机构，明确流程管理责任，监控与评审流程运行绩效，适时进行流程变革。流程管理的目的在于使流程能够适应行业经营环境，能够体现先进实用的管理思想，能够借鉴标杆企业的做法，能够有效融入公司战略要素，能够引入跨部门的协调机制，使公司降低成本、缩减时间、提高质量、方便客户，从而提升综合竞争力。
我们可以举个例子来理解，流程的概念其实没有那么复杂。我们知道做任何一件事情，都需要一个过程，这个过程必须由几个步骤构成。比如煮饭，首先要有米，也就是说在煮饭这个过程中，首先输入的资源是米；然后我们要浸泡和淘米，浸泡和淘米的过程中，我们可以同时洗电饭煲，也可以等浸泡和淘米结束后再洗电饭煲，这就是我们说的流程结构，我们可以浸泡、淘米和洗电饭煲同时进行，也可以先后进行；第三步就是将电饭煲连上电源开始煮饭；第四步饭煮熟后，拔去电源；第五步盛饭，这就是一个典型的生活流程。在流程中，我们必须进行一些关键节点的控制，比如煮饭时放水的控制，比如煮饭的时间控制，这就是我们通常说的流程关键节点。
不论用什么样的语言来表达，一个完整的流程基本包括六要素：流程的输入资源、流程中的若干过程（简单理解就是活动的步骤）、过程中的相互作用（即流程结构，例如串行还是并行；哪个活动先做，哪个活动后做）、输出结果、对象（或顾客）、流程创造的价值。有效的流程管理必须辅以流转表单、运营制度，还必须满足战略要求。流程不是一成不变的，只要能更有效地创造价值，加快市场反应速度，流程就可以重组和优化。
转型实践
一家智力型企业的成功变革
No。47
国信咨询（化名）是国内颇负盛名的一家智力型企业管理咨询机构，公司快速发展后，同样遇到了体制和机制方面的巨大障碍。
1.案例背景
公司是赵总一手创建并快速发展起来的，创建15年了，公司先后服务了一大批知名的国际国内企业客户，主要服务范围包括管理咨询、营销咨询、企业培训等。公司全部股份为赵总和其妻子持有。企业快速发展后，赵总非常苦恼，因为一起打拼的兄弟们议论越来越多，内部矛盾和意见越来越大，企业经营越来越背离他快乐经营的初衷，具体表现在以下几个方面。
（1）公司合伙人每年都有流失，而且颇有越来越严重的迹象。问起原因，离开的兄弟均表示，舍不得离开公司，但又没有办法；有的表示，希望离开后自己做老板，尝尝当老大的感觉。
（2）2008年，公司经历了过山车式的一幕。6月份之前，公司业务非常繁忙，高峰时，单月同时作业的项目多达30余个，咨询师队伍快速发展为200余人。但2008年下半年，由于受到美国金融危机的影响，出口急剧下滑，许多企业大面积出现产能过剩，资金链紧张，捂着钱袋经营现象非常严重，原来准备融资扩张的企业很快调整了经营策略，咨询需求快速萎缩。2008年10月，公司单月咨询客户仅剩六七个，几十位咨询顾问落入无项目可做的尴尬处境。由于公司执行高基本工资、低浮动薪酬机制，公司陷入了非常被动的局面，眼看着几十位同仁没有项目可做，但又无法安排，坐吃山空。
（3）项目组内部出现两次严重的冲突，项目组成员与带项目的项目总监因为奖金分配问题闹得非常厉害，甚至出现了一起严重的打架斗殴事件。项目成员强烈反对项目总监管项目费用，严厉斥责总监乱花钱、报假账，对项目团队奖金分配不公提出强烈抗议。当时有两个约定的项目奖金分配办法：一是项目奖金是项目回款额减去项目各项费用后，乘以10%；二是项目奖金由项目总监主持分配，项目总监本身也参与分配。
（4）公司内部出现了项目洽谈参与积极性不高、项目建议书不愿意写、新项目不愿意上的尴尬局面，员工找很多理由推脱。由于公司执行弹性工作制，员工利用业务时间私自接各种培训，或者其他小单。
（5）个别总监和客户开发人员编制各种借口，找公司印鉴管理的财务经理直接盖合同章，过度承诺客户服务范围，导致合同没有评审即盖章生效。当项目无法圆满完成时，断单甚至退单的项目增多，客户满意度极低，严重影响公司口碑。
2.案例解剖
（1）公司陷入了严重的体制危机。国信咨询属于典型的智力密集、知识密集型企业，光靠老板一个人是无法应对所有客户的，公司必须不断发展合伙人。国信咨询之所以能得到快速发展，其主要原因也在于不断发展了合伙人。但问题是，公司的合伙人只有分红权，而没有实股。这是其一。其二是只有分红权的情况下，老板不公开财务数据，不明确分红时间、分红规则，导致合伙人无从预期自己的收益，兑现收益心里没底。因此，合伙人名存实亡，核心团队必然裂变。
（2）公司陷入了严重的机制危机。国信咨询实行高基本工资、低浮动薪酬机制，忽略了咨询行业弹性制工作的行业属性。长期以来，薪酬体系设计过度倾向做项目，而项目开发、知识管理、软文传播、案例总结等公共平台建设和品牌建设激励力度偏小。薪酬结构过度偏重固定薪酬，弱化了提成、项目补贴、平台建设收入的占比和激励，造成了咨询顾问在选项目时，不关注公司建设的严重弊病，少数人甚至开始抓“副业”，赚外快。
（3）项目管理陷入了严重的团队危机。项目总监过度关注自身利益，由于公司缺乏费用控制手段，项目总监以项目组名义，经常报销非项目费用，费用报销高了之后，项目奖金总额就大打折扣。换句话说，项目总监将团队的奖金变成非正常费用变相套现，因而导致内部矛盾激化。另外，项目总监主持奖金分配，而且自己参与分配，很容易导致不公平现象。举例来说，王总监负责了一个18人参与的特大项目，项目作业时间为2个月。项目完成后，王总监居然个人分取项目奖金总额的70%，团队成员、高级咨询师张某对此极为不服，最后导致打架事件。
（4）公司运营陷入了严重的流程控制危机。公司员工以各种理由找印鉴管理人员，在合同没有评审的情况下，直接盖章生效，最终导致严重的后果，属于严重的流程管理失控。
3.解决方案
一系列问题出来后，老板想出了一些初步解决方案，笔者有幸参与了这次变革。变革措施如下：
（1）母子公司合伙人制，解决体制问题。公司注册成立了4家子公司，将业务独立开展的专业业务分离，原来负责该板块的专业业务成为法人代表，独立经营，母公司控股（6：4）。公司统一平台建设和品牌推广，子公司实现利润后按照7：3与母公司进行分红，母公司摊销办公场地租赁费、人力资源委托管理等公共平台建设费用给子公司，充分发挥子公司专业化经营的积极性。在母公司层面，母公司积极发展业务合伙人，合伙人分两个层面：一是集团层面的智囊合伙人，根据集团总体收益明确分红点数和兑现规则；二是具体业务经营、项目开发和主持的业务合伙人之间实行开发奖励和项目操作分开核算模式，开发模式按照统一的奖励规则计算。项目操作按照事业部模式包干，集团切割45%，合伙人事业部切割55%，事业部负责项目费用等。
（2）项目总监按照年度完成项目总额，分坎级按比例进行结算，实行弹性年薪制。年度完成200万元，费用率控制在23%±2%的，项目总监可以获得项目总额的13%；年度完成超过200万元，费用控制比例较好的，分坎级，项目总监获得的点数不同，项目总额越高，费用率越低，点数越高。项目总监不再参与项目奖金分配，但项目总监对项目经理和项目团队成员的奖金分配具有评价权力。项目团队奖金分配比例剔除总监后，提成比例由10%调整为7%。采取270度考评方式，总监打分占比为40%，经理打分占比为30%，成员互评打分占比为30%。所有人员的打分，由项目管理中心独立统计，并接受申诉，彻底避免了项目组奖金分配不公的问题。
（3）调整薪酬结构，降低固定工资在收入中所占的比重，提高浮动薪酬比重，设立平台建设的系统奖励方案。公司仔细统计测算后发现，项目成员年均上项目时间为10个月，项目与项目之间衔接，以及参与公司平台案例建设、知识管理等时间为两个月。因此，公司将原来的基本薪酬拆分为两个板块：一个板块为基本工资，为原工资的50%；另一个板块为上项目补贴工资，上项目的时候才享受，为原工资的65%。也就是说，如果项目成员上项目，那么可以获得相当于原工资1.15倍的工资；如果全年都上项目可以多获得15%的基本工资；但如果不上项目，则只能拿到原工资的50%。项目成员必须通过参与公司平台建设，比如案例整理、软文发表、著书等，获取独立的单项奖励，以弥补没有项目参与的薪资收入。
（4）严格流程控制，归口合同管理评审。公司严格规定，只有客户开发总监，在合同评审委员会评审签字后，可以到印鉴管理人处盖合同章，其他任何人以任何理由，都不能申请用印。同时，公司严格规定，启动项目后，项目总监无直接借款权力，项目组的所有支出，必须由项目经理提交出差计划和预算报告，并由项目助理到公司财务借款。借款后项目组所有项目开支，填入公司自建的项目费用管理平台；报销时，必须由项目助理、项目经理、项目总监联合签字确认，才可报销。
四项措施实施后，我们发现公司发生了很大改变，项目总监和合伙人变成了一个相对独立的经济责任单元，多劳多得，多省多得。项目总监不公平的话，他将难以组阁好的团队成员，组阁不到好的团队成员，他将无法完成更多项目标的额，从而影响自身收入。同样，项目成员如果没有项目，收入也很可能大打折扣，所以他们必须努力参与公司平台建设，积极参与项目洽谈、案例整理、著书等。项目成员参与项目后，他必须努力工作，否则一旦被项目总监淘汰，他将面临薪酬减少的巨大风险，因此他必须争取好好表现，尽可能多上项目。另外，流程重组后，项目费用得到了有效控制，公司运营进入了无需人管理的状态。公司所有的高层管理人员只需协力同心面对市场，开发客户，维护客户，提高项目价值贡献。公司发展进入了一个新的阶段。
这就是体制和机制变革的力量！
这种变革在中国成功的案例有很多，新东方也是其中的典型一例。
曹老板听了很多转型的故事，他知道，自己集团内的企业要真正实现转型，还有很多路要走。曹老板意识到，要想真正实现转型，自己必须重新认识自己，改造自己！
