21世纪是信息经济和知识经济的世界，人才竞争成为新的热点。越来越多的公司开始关注人力资本的开发和应用。人才对于一个公司的重要性毋庸置疑。人是公司之本，没有高素质、高水平的人才，公司就不可能成功。公司不仅要吸引高水平人才，还要能留住人才，要最大限度地发挥人才的主动性和创造性。
在人力资源管理中，欧洲、美洲、亚洲管理模式各不相同。美国公司的人才管理表现为以下几个总体特征。
人力资源的自由竞争
美国发达的市场经济运行很大程度上依赖于劳动力市场对于人力资源的市场化配置。劳动力市场是美国人力资源配置的主体场所，而人力资源的自由竞争则是美国人力资源管理模式的最显著特征。
在美国，人力资源的市场化配置和自由竞争主要表现在以下三个方面：
发达的劳动力市场在调节人力资源分配中的作用
美国的劳动力市场非常发达，这对社会上的劳动力资源进行良好的配置起着极为关键的中介作用。美国企业中的人力资源管理，对市场的依赖性很强。从雇主方面来说，无论需要什么人才，比如经理、秘书、勤杂、研究人员或生产工人，都可以到市场上登广告，通过规范的人员筛选、招聘程序，聘用企业需要的人才，或者通过有目标的市场竞争，把自己需要的人才从别的企业“挖”过来。对于企业不需要的人，则几乎是毫不留情地予以解雇，由市场这一杠杆来重新安排其就业和去向。
对劳动者来说，从在学校学习、选择专业起，就要注重劳动力市场的动向，使所学知识、专业既符合自己的兴趣与特长，又与劳动力市场的需要和将来的就业机会结合起来。就业以后，员工如果对自己的兴趣和特长有变化，或是发现了新的更为理想的就业机会，也会拂袖而去，毫不犹豫地另谋高就。市场对这种变换工作的人员不仅不予歧视，反而认为能在这种市场流动、竞争中找到更好工作的员工是“市场价值”很高的优秀员工。如此，企业中雇主与员工之间就是直截了当的市场买卖关系。劳动者付出劳动，雇主付给合理的报酬，员工对企业没有忠诚可言。所以，在这样一种短期的市场买卖关系为核心的就业关系下，企业员工的流动性很大，员工队伍的稳定性就相对较差。
人才的工资水平由市场决定
在美国，各类用人机构特别是公司通常以市场化机制决定各级各类员工的工资水平。首先，根据劳动力再生产费用和劳动力市场的供求关系及供求平衡状况，拟定各级各类技术、管理岗位及技术工人或其他岗位的工资价格，这是决定各级各类人力资源工资水平的基本依据。其次，公司本着吸引人才、保持外部竞争和内部平衡等原则，参照劳动力市场上相关岗位的最新工资价格水平，自主决定本公司各级各类岗位的工资价格。最后，管理层和员工之间经过工资谈判，以合同方式确定双方共同接受的工资价格水平。
高度的市场化配置使劳动力可以自由竞争，达到最优配置
美国各类用人机构特别是公司通常采用向社会劳动力市场公布人员需求信息，进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用。几乎所有的准劳动力通过劳动力市场实现正式就业以后，如果对自己的兴趣特长或能力倾向有新的自我认识，或发现劳动力市场可以提供新的更理想的职业机会，便可通过劳动力市场实现职业流动或工作转换。市场化机制给予以个人能力实现职业流动或工作转换的员工充分的尊重和肯定，使之有充分的发展机会。
在美国，公司员工的工资水平一般每年调整一次。为提高员工工资调整的合理性及科学性，并真正实现对于优秀员工的激励和奖励，许多公司在做出员工工资调整决策时，通常综合考虑下列三个因素：（1）劳动力市场的工资价格水平变化；（2）消费品物价指数的变化；（3）以绩效评估方式评定的员工工作绩效。
市场机制动态地调整着人力资源的配置和供求，并决定着各级各类人力资源的工资价格水平。当然，人力资源的市场化配置方式也存在着一些不尽完善之处，诸如人力资源利用的不尽充分、劳动力市场发展与劳动力需求变化的相对滞后、劳资冲突、种族歧视及机会不均等等。因此，美国政府除支持工会力量参与人力资源配置及工资价格水平谈判调节外，还通过立法及制定相关法规的方式，对劳动力市场的工资价格水平、公平就业、改善劳动力市场服务、提供失业者社会保障等方面进行宏观、适度的干预和调节，以不断提高劳动力市场运行的规范程度。
此外，美国政府设置专门机构来规范或协调劳资关系及人力资源工资水平。如劳工部就业标准署下设工资与工时处及工资申诉委员会，联邦政府及各州政府设立劳动关系委员会。所以美国的企业管理历来讲究制度化，这个特点体现在人力资源管理上，表现为：分工明确、责任清楚，对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。
在美国企业中，谁在什么位置或干什么工种，谁就做什么，不同位置和工种的工作人员是不能随便交叉使用的。在这样明确和细分的分工条件下，企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对重大问题进行决策，下级对上级的指示必须无条件执行。专业化和制度化加上注重市场细节的管理制度，使企业在招聘和提拔员工时，都有较大的回旋余地。
员工进入一个企业的途径可以是多种多样的：受教育较多的人，进入企业时的位置通常要比同时进入该企业的受教育较少的人的位置高；企业的高层领导，既可以从企业内部提拔，也可以从别的企业“挖”得；新员工只要能在工作中做出成绩，证明自己的能力，就可能很快得到提拔，而不必论资排辈或熬年头。
人力资源的全球化引进
美国能在最近半个世纪以来发展成为经济实力和科学技术方面的世界第一流大国，其重要原因之一就是以全球化的方式引进世界其他国家的优秀人力资源。移民在保证美国劳动力的适度增长特别是优秀人才的积聚方面起着十分重要的作用。
美国实行比较发达的市场经济制度，竞争环境相对公平，经济发展水平高；美国具有世界先进的科学技术及完善的教育发展条件，优秀人才较易得到良好的培育，并在科学和技术领域得到良好的发展；美国能包容多民族的文化，并以较强的吸引能力兼收并蓄世界各种肤色、种族、各种类型的优秀人才。
美国以全球化的方式引进世界各国的优秀人力资源，其中有很多是世界上一流的科学家和工程师，他们在化学、物理、生物、数学及电子、信息等学科、技术领域具有领先世界的水平。在1946～1983年间，美国获得化学、物理、生理医学方面诺贝尔奖的127位科学家中，有40%是以移民方式从其他国家引进的。外国科学家和工程师约占全美科技人员总数的20%左右，而在美国重要的大公司、大企业中，外国科学家和工程师占全部科技人员总数的一半以上。
广泛的人力资源培训
十分广泛的人力资源培训美国的各类用人机构特别是大公司的人力资源管理的又一特征。美国的人力资源观认为，学校的普通教育水平难以满足公司经营实际对于工作技能的具体、多元、多变的要求，因此需要采取一系列的措施发展员工培训，以不断提高各级各类人力资源的工作适应能力。在美国公司，员工从录用时起先要接受系统的职前培训，以后员工一般都还需要接受在职培训。在职培训首先必须服从于公司人力资源规划中的再培训战略，还要依据公司的人力需求和员工的潜能和可塑性。近年来，随着科学技术的迅猛发展和劳动生产率的极大提高，劳动密集型公司日渐减少，美国的一些大公司已经深刻认识到：人力资源因素在公司经营方面起着日益重要的作用，公司不仅需要具有高等教育背景的技术、管理人才，而且需要具有娴熟操作技能的员工。通过开展广泛的人力资源培训以不断提高员工素质，使美国公司在实施全球竞争战略中获取胜利。
美国公司从全球竞争战略角度对各级各类人力资源的培训和再培训给予了更多的重视，除常规的教学和辅导外，还通过研讨会、案例研究、角色扮演、文件筛选、管理游戏、工作转换等各种途径和方式，开展十分广泛的人力资源培训。
例如：美国通用汽车公司明确把员工培训放在重要地位。通用汽车公司认为，员工技术水平和文化水平的高低对公司生产效率有直接的影响；员工从进入公司起需要不断接受各种各样的培训。而对管理人员，通用汽车公司则采取在职培训、离职在公司内培训或派往大学及专门机构进行研究学习三种形式进行系统培训。
英特尔公司和摩托罗拉公司则分别建立起专门的培训机构——英特尔大学和摩托罗拉大学。开展十分广泛的人力资源培训是美国公司实施竞争战略及人力资源发展战略的重要举措。
在IBM公司，公司对所有新进员工都要进行公司信念的培训，随后公司针对普通员工、各级管理人员和外籍人员分别进行相应的培训。随着职务的晋升，IBM公司会对各级各类经理人员实施专门的培训：第一线的基层经理在走上新岗位的第一年内要接受80小时的课堂培训，内容包括公司的历史、信念、政策、习惯做法以及对职工的激励、赞扬、劝告等基本管理技巧；部门经理则在公司专设的中层管理学校中接受有效交往、人员管理以及经营思想和战略计划等方面的培训；公司对有经验的中、高层经理则安排学习社会和经济方面课程，如学习哈佛大学高级经理课程、麻省理工学院或斯坦福大学斯隆管理学院的有关课程，时间从一周到一年不等。
有效的激励约束机制
过去，美国企业中劳资双方的关系是对抗性的，实施刚性薪酬体系。在美国企业中，工人收入的95%甚至99%以上都是按小时计算的固定工资。如此薪酬体系，在危机时期，美国企业很难说服工人减少工资，帮助企业渡过难关。
这种对抗性的劳资关系和刚性薪酬体系表现在以下几个方面：
（1）管理者认为管理是自己的事，至于工人的劳动贡献，已通过工资形式加以补偿了，工人不应该再有别的要求，不应该参加管理，也无权过问企业的经营情况。企业的管理者利用自己信息上的优势，总是想尽办法压低员工的工资。
（2）工人则觉得自己不参加管理，不了解企业的经营情况，自己的劳动成果大部分被企业“剥削”去了。与此同时，因为自己不参加管理，对自己的命运无法控制，企业需要时，自己才能就业获取应得的收入；危机来了，市场不景气，自己就会被一脚踢开，连基本的生活保障都没有。由于这些原因，工人对企业完全没有信任，对管理者怀着敌对的情绪，认为只有经过工会组织，通过斗争才能保障自己的权利；只有通过罢工或用罢工作威胁，给企业造成足够的损失，才能迫使企业让步，给自己增加工资和提供就业保障。
造成这些弊端的原因主要有以下三点：
（1）在美国企业，由于管理者和工人之间存在企业经营情况信息的不对称，工人在被告知企业的经营状况不佳时，很难核实印证，加之工人存在那种资方总是在想方设法压低工人工资的基本想法，因此，很难与资方合作。
（2）美国工人工资的每次增加，都是通过斗争辛苦得来的，经济不景气时减下去了，很难奢望经济繁荣时企业会自动再把它加回来。
（3）美国的劳动力市场发达，工人的流动性比较大。企业在聘用员工时，常常会以某人在前面一家企业就业期间的工资变化情况，来判断这个人的能力。在前面一家企业就业时工资增长得越快越多，会被认为越有能力；反之，如果上次就业期间工资有所下降，会被认为是没有能力或被怀疑犯了错误。这样工人在接受减少工资后再就业，不仅现在遭受损失，将来再就业时仍将处于不利的地位，遭受更多的损失。所以，从失业和再就业的角度考虑，工人也不愿意在工资上做出让步来帮助企业渡过难关。如此，企业在危机时就无法通过降低工资来降低劳动力成本，保证就业，只能通过解雇工人来降低劳动力成本和削减剩余生产能力。这样劳资双方都采取不合作的态度，其恶性循环的结果，就是美国企业中的工资刚性和就业的不稳定性同时存在。
现在，美国各大公司实施了一些重要的改革，以缓解这些矛盾。在美国有两项非常有特色的人才激励机制，这就是经理人股权期权制度和员工持股制度。高级经理人员的成效往往决定了公司的成败，而好的经理人员是具有特殊禀赋的人才，他们在市场上属于相对稀缺的资源。为了保持高级经理人员的稳定，驱动他们除了保持一个一般良好的声誉和业绩之外，还要求他们愿意承担一定的风险，不断地为股东获取更大的价值。利用股权激励，给他们带来可能的高收益，分享股东一部分剩余索取权是行之有效的办法。
从经理人员的角度，如果他们的薪酬只是基本工资和对已完成业绩的年度奖励，他势必只追求短期的利益，若要使他为公司的长远发展考虑，就必须有相应的激励手段。股权激励就是着眼于未来，把经理人员的可能收益和他对公司未来业绩的贡献联系起来。从已有的实践看，股权激励是协调股东和经理人员根本利益的办法。
在西方国家的大公司中，不同职位的人其薪酬组合的结构是不相同的。蓝领工人的长期激励部分相对较小，而高层经营管理人员的长期激励所占的比重很大。目前，美国有50%以上的公司使用长期激励计划。据了解，美国规模100亿美元以上的大公司，其首席执行官的薪酬构成是：基本年薪占17%，奖金占11%，福利计划占7%，长期激励计划占65%。1999年，美国薪酬最高的50位总裁其平均股票收益占总薪酬的94.92%。反观近20年来美国公司竞争力的提高，这种长期激励功不可没。
员工持股制度作为完善公司治理结构、增强员工的劳动积极性和公司凝聚力的另一种手段，也越来越受到关注。实行员工持股，使员工不仅有获取劳动报酬的权利，还能获得资本增值所带来的利益。对于加强职工的主人翁意识、留住公司骨干人才也具有十分重要的意义。此外，员工持股还能有效弥补投资主体缺位所带来的监督弱化、内部人控制严重问题。
除了上述四个方面外，美国人力资源管理中的人员测评、绩效评估等也是相当系统和科学化的。
近年来，随着公司流程再造、管理流程再造思想影响的日渐深入，人力资源管理正日益成为美国公司发展战略的重要组成部分；人力资源管理的核心功能正逐渐从人员成本控制转向增加产出、提高劳动生产率；人力资源管理对于公司经营活动的重要贡献也正日益得到普遍的承认；而信息技术的迅速发展也在不断改变着人力资源管理的方式和方法，人力资源管理会成为21世纪公司竞争获胜的砝码。
杜邦公司人力资源管理模式
杜邦公司于1802年在美国特拉华州创立。200年不断的科技飞跃，使杜邦从原来的制造作坊发展成为如今世界上历史最悠久、业务最多元化的跨国科技企业。在近两个世纪的发展史上，杜邦公司共经历了三次重大的脱胎换骨的变革。杜邦不断进行调整、重组的目的就是要彻底改变不能充分创造价值的状况。“价值（即股东价值）增长”是杜邦目前的评价标准。
杜邦公司的核心价值观
作为一家有着近200年历史的世界知名企业，杜邦公司一直崇尚“以人为本”，从公司的核心价值到全球定位，从公司的企业文化到发展方向，无处不体现出对人的尊重、对人的平等和对人的信任。杜邦公司对“安全环保”、“职业操守”和“尊重个人”的倡导正是对人身、人格及人权的全面保护和重视。
杜邦公司的名言是：“开创美好生活”，这句用了65年的广告语，后来换成了“开创科学奇迹”。这是杜邦公司在近200年历史进程中企业形象的第三次自我重塑，预示着在新的世纪，杜邦将朝着“增长更快、知识含量更高”的公司发展。
杜邦公司特有的核心价值是：
职业道德。杜邦公司决心向世界市场提供各种优良的产品及服务，获得经济效益以增加它对顾客、员工及股东的贡献。杜邦公司在履行这项承诺时将坚守最高道德标准。虽然法律及风俗习惯因不同国家而有所差异，但是杜邦的基本道德责任是全球一致的。
安全。杜邦公司的经营策略是，除了要以负责的态度建立一个成功的企业外，更要创造一个安全的工作环境，做到自然环境生态平衡，照顾到后代的需要。因此，杜邦制定了一个零的目标，即在21世纪务求实现工伤、职业病及环保事故为零的纪录。
环保与健康。在杜邦公司，安全、健康和环境优美（SHE）被认为是业务蓬勃发展不可分离的一部分。SHE的目标作为整个公司、各个业务部门和分支机构的全面成功的关键因素而融入在战略和经营计划中。
对人的尊重。公平对待所有员工，形成“同等尊重，同等机会”的意识；建立并维护行为标准和行为原则，帮助员工认识到他们全部的业务潜能和贡献能力，让他们的能力和特性得到发挥。尊重每一位员工并视其为完整的个人，在工作、家庭和社区中都负有责任和对生活的承诺。
重视人才培养，全力以赴，让杜邦的创新科技服务人类的最好途径是进行行业交流和人才培训。杜邦积极参与主要的行业与技术发展交流活动，包括各种研讨会、报告会、展览会等，把杜邦最先进的技术、产品与工艺介绍给工业界和学术界，以促进工业水平的提高。在投资企业内部，杜邦设立培训中心，由海外专家和资深人员开办专业培训课程，方便员工进修，提高业务水平。此外，杜邦也安排市场推广人员到生产厂地了解生产程序，从而使他们能更好地满足客户的需要。
贯穿杜邦200年创新飞跃发展史的永恒基调是杜邦的核心价值——注重安全、重视人才、保护环境和倡导良好的职业道德。这是杜邦传统的一部分，也将继续指导杜邦今后的决策和行动。
平等待人，不拘一格招聘人才。杜邦公司在中国全年的招聘数量约在60人左右，这个数字不包括合资公司和工厂。公司的招聘信息都是对内部和外部一起发布，公司鼓励内部员工提升更高职位。除了行政人员外，公司的招聘职位以市场代表为主。通常由人事部门做第一轮面试，主要考察应聘人员个人素质方面的情况。
杜邦公司非常看重个人的职业操守，在这方面有不良记录的人是不可能通过面试的。对于公司正式员工，如做了与公司价值观不符的行为也面临着被辞退的危险。
由于管理层思想活跃，现在的杜邦人比公司历史上任何时候都具有更多的直接参与经营运作的责任感和更大的自由度。杜邦追求提供最佳工作环境，以有助于在权利平等的氛围中发挥创造性的思考并付诸行动。杜邦还招聘了数名残疾职工，他们从事于各类工作——有的是工程技术人员和经营分析专家，有的从事文秘工作，还有的是国际业务经理。他们的敬业精神、专业知识和精湛技术为公司创利丰厚。杜邦所制定的种族和性别意识系列规划、开拓性的工作生活规划以及对伦理道德和地区多样化的人员队伍的管理得到了全世界的认可。
独特的人才培训
杜邦公司极为重视员工发展和培训。公司通过确定能力模式、分析发展需求，针对不同岗位、不同层次、不同阶段和不同需要的员工制定定期的定向发展计划，按照杜邦特有的五个领导才能标准和23种定向发展模式，从“业务方针”、“落实实施”、“建立关系网络和团队”、“员工培训”和“个人领导才能”五个主要领域，帮助员工正确定义自身的固有优势，面对自身的发展障碍，并对发展和培训计划的实施进行全程跟踪，对质量、速度和成效进行阶段性的回顾和总结。
除此之外，杜邦公司对人员的可塑性及发展潜力进行四个象限的测评，同时对某些关键岗位，更高瞻远瞩地培育和寻求层层的接班梯队。杜邦公司强调团队合作，同时还认为个人晋升是有极限的，对于个人发展空间潜力大的员工，公司将给予更多的关注，帮助其突破和提升；对于那些发展空间小的员工，公司主要帮助其维持现有良好状态。
杜邦公司把重视人才的理念化为独特的培训方法，可以分为三个要点：
全面系统的培训方案。杜邦公司不仅具有严密的管理体系，而且拥有一套全面的、独特的培训体系。每年，公司的培训协调员会根据杜邦公司员工的素质、工作经验、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。大纲上清楚地列出了该年度培训课程的题目、培训教员、培训内容、拟达到效果、授课时间及地点等。这个大纲在每年年底前分发给各业务主管。各位业务主管会根据培训大纲的内容结合下属的工作经验及需求，有针对性地选择课程，为下级员工报名参加培训。
平等的培训机会。公司中每个员工的教育背景、工作经验都有所不同，因而要根据员工不同的需要给予不同的培训。在年度工作总结中，每位员工都可以向自己的上级提出自己的培训需求。上级主管会根据员工的工作范围，并结合员工自己的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。
重视员工潜能的开发。杜邦公司一直很重视对员工的潜能开发，会根据员工不同的职位给予不同的培训。从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”，每一位公司员工都会在各自职位上有机会接受不同的培训。除了公司培训大纲里的内容之外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，只要合理，公司会安排员工参加。
特殊的培训教员
杜邦公司的培训教员一部分是从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理，都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。杜邦公司还组织员工经常参与化工及环保讲座；来自美国总部的有关专家，把杜邦最先进的化工技术介绍给世界各国的化工界及学术界，从而促进其他国家化工科技的发展。同时，杜邦还在各地设立培训中心，由资深人员开办专业培训课程，供有志深造的雇员进修，提高专业水平。杜邦还派遣市场人员到工厂体验生产实况，使他们对生产程序有更深的认识。为了保持高水平的技能，杜邦为每位员工制定技能提高目标，个人技能提高意味着学习新的技能或更换工作岗位能增加更多的价值。
杜邦公司利用如此特殊的培训方法，使全体员工素质普遍提高。杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可见，这在美国是很难得的。
