1.睁开创业这双眼：敏锐的市场眼光
要想创业有成，首先需要的是敏锐的市场眼光来捕捉商业机遇，这样才能在创业中站稳脚跟，把企业做强做大。
敏锐的市场眼光不仅能够让刚刚创办的企业在竞争中存活下来，而且还能不断发展壮大。对于那些即将创业，或者正在创业的创业者来说，什么样的人创业成功的机会最大呢？应当是具备足够的冒险精神，足够的个人魅力，足够的商业敏感度去抓住机会的创业者成功的机会最大。因此，蒙牛的成功，离不开其创业者牛根生敏锐的市场眼光。他敏锐的市场眼光是蒙牛火箭般发展的一个重要原因。
对创业者来说，市场的重要性往往比技术更重要，因为市场不只是关系，更是企业商业价值的所在，更是企业存在的基础。因此，对于创业者来说，不仅要寻找到适合自己的市场，而且还要能在供应链上创造额外的价值，企业才能生存下来。创业初期的激情要转化为产品，经过市场的选择，不断调整方向以找到适合自己的市场。
1998年，不惑之年的牛根生失去工作，于是决定自己创业。
牛根生根据自己的思考，认为中国乳品市场方兴未艾，全国人均牛奶需求量不断上升，内蒙古大草原拥有充足的奶源，而自己从事乳业多年，拥有一定的生产与营销经验，同时，自己也积累了一些人脉资源，这些都是自己的优势和财富。
牛根生首先联系自己的几位同事，把创业的思路一讲，大家纷纷拥护，于是成立了内蒙古蒙牛乳业有限公司。蒙牛成立后，一些员工听说之后，都不约而同纷纷投奔蒙牛。
牛根生敢在牛奶行业发展，还是源于其多年的市场经验，他深知，牛奶对于庞大的中国市场而言，具有巨大的市场前景，如果抓住这块蛋糕，那将是一个巨大的机会，蒙牛的成功，证明了牛根生的市场眼光。有了目标就不怕路远，没有目标了，你可能走不到头，可能有很多的弯路。创业需要具备一些条件，如果这些条件不具备，千万不要单独创业，那么创业需要具备什么样的条件呢？最重要的是你是不是有市场眼光。在创业之前应该想到我是不是能看到别人看不到的东西，或者别人没有看清楚我能看清楚的东西。
敏锐的市场眼光是决定创业者成功与否的一个重要因素，假如你错过了过去的机会，那么只要能抓住现在以及未来的机会，可能就是你最好的创业及成功机会了。
2.坚持不懈：咬定“毅力”不放松
创业是一个非常艰辛的过程，创业者不仅需要百折不挠、坚持不懈的毅力和意志，而且还要能够根据市场的需要和变化，制定正确而且令人奋进的目标和愿景，带领员工战胜逆境实现目标。创业者必须有一颗持之以恒的进取心，如果创业者三心二意、知难而退，或虎头蛇尾、见异思迁，那么终将一事无成。
牛根生从20岁开始，就在呼和浩特市回民奶食品总厂工作，由一名刷瓶工成长为企业副总裁，亲眼看着由一家小企业变成叱咤乳业的伊利集团。然而突然之间，一切归零，牛根生不得不从头开始，重新创业。
1998年，牛根生注册了蒙牛乳业有限责任公司。同年8月，改组为内蒙古蒙牛乳业股份有限公司。蒙牛奇迹般的成功与牛根生的胆略密不可分，蒙牛最初的广告就瞄准了中国最有影响力也是价格最贵的媒体中央电视台。蒙牛制定的第一个五年计划的销售目标是13亿，以全国乳业第一位的伊利当年的销售额做标杆；2004年6月蒙牛在香港上市，牛根生便与3家外资股东进行了一场“豪赌”——如果在3年中，蒙牛股票每股的年复合增长率不低于50%，蒙牛将从他们那里获赠6000多万股蒙牛股票，反之，牛根生等蒙牛管理层人员将向他们赔偿等值股票。最终牛根生赢了，毫无争议地赢了。蒙牛每年营业额复合增长率达137%，以至于外资股东不得不提前1年兑现了这个承诺。在这场“豪赌”中胜出，牛根生凭的绝不是草根英雄式的轻率或鲁莽。
牛根生知道什么是一无所有，命运也一次次让他置之死地而后生。他出生仅一个月，就因为家中贫寒而以50元的价格被辗转卖给了别人；14岁失去养母，19岁失去养父，没有接受过系统而完整的教育，为了义气打架进过拘留所；挨过饿，受过冻，申请过救济，结婚时都没穿过新衣服、新鞋。
在旁人看来，蒙牛是一段传奇，牛根生在各地的演讲往往被整理成“语录”，成为管理者必读的“圣经”。而他从没有忘记过自己的起点：“是负数，比一般人的‘零起点’面临更大的压力和挑战。”在蒙牛创立的初期，他经历了“砸广告牌”、“非法集资”、“毁林建厂”、“对手诽谤”、“投毒恐吓”……状况层出不穷，任何一个事件都可以将他击垮。非凡的毅力和自信之外，牛根生拥有的是人心。
在牛根生为仅有的100万元启动资金发愁时，他在伊利的旧部不惜一切代价凑起了1000万的资金作为初期投入。这不仅仅应该归结为牛根生的个人魅力，作为一个领导者，他自始至终保持对自己严格的纪律和对他人的慷慨。在蒙牛，他有“五个不如”：车子不如副手的贵，房子不如副手的好，办公室不如副手的大，工资不如副手的高，股份不如副手的多。
“小我”到“大我”之间或者只是一念。后来，牛根生在蒙牛于香港上市后捐出了个人全部股份。他很清楚，他的“捐股”行为代价是牺牲子女充裕而稳定的物质后盾。俗话说，富不过三代。子女如果不争气，再多的财富也迟早挥霍一空，如果他们有志气，根本不需要留给他们财产。从蒙牛创立那天起，牛根生就希望它能成为一个百年老店，为国家、民族打造一个世界品牌。他和他的团队都活不到100年，希望蒙牛这个品牌长寿，就需要建立一种稳定的推进机制。
许多人想创业而没有行动，仅仅是想想而已，他们常常给自己找许多理由和原因，如缺乏资金、没有关系、从未干过。因此，有了意愿和方法以及正确的方向，也不一定能够实现目标，因为太多的人是根本就没有坚持的决心和毅力。
创业必须树立正确的创业心态。停止猜想，面向实际；暂停思考，多去感受；不要先下判断先发表意见；不要盲目地崇拜偶像和权威。建立完善的工作流程日志，使工作更加有条不紊；拓展新的人际关系。承认现实处境，控制情绪；通过与人坦率倾谈、从事艺术创作、体育锻炼活动等方法，合理宣泄和疏导情绪；转移注意力，暂时脱离挫折情境；认识真实自我，以乐观豁达的心态对待挫折；投入到新的事业领域，重塑更加成熟的人格。
创业过程是一个长期坚持努力奋斗的过程，立竿见影、迅速见效的事是极少的。创业者的恒心、毅力和坚韧不拔的意志，是十分可贵的个性品质。遇事沉着冷静，思虑周全，一旦做出行动决定，便咬住目标，坚持不懈。在方向目标确定后，创业者就要朝着既定的目标一步步走下去，纵有千难万险、迂回挫折，也不轻易改变初衷、半途而废。
3.成功有方法，失败无理由
在创业的道路上，创业者肯定会遇到许多这样或那样的难题。失败的创业者大多是遇见困难而远之，逃避困难，知难而退，于是创业肯定不能成功。而迎难而上，主动去寻求解决问题，寻找方法的创业者，一定会战胜困难，获得成功。创业成功必有方法，失败必有原因。近年来，关于成功的书籍数不胜数、形形色色。然而，一个创业者要真正地取得成功，仅靠立志成功那是不够的，还必须有实际有效的方法才行。
把最优秀的产品提供给消费者，是牛根生一直追求的目标。如何让鲜奶辗转各地而不失原有的“纯天然、无污染、高品质”的问题？蒙牛创造性地采取“净”和“稠”。在国内第一个建起了奶车桑拿浴车间，奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都在高压喷淋设备下进行酸、碱及蒸汽和开水清洗，最大限度地保持了草原牛奶的原汁原味。“稠”就是添加了“闪蒸”工艺，在原奶的基础上再去掉一定比例的水分，从而使草原牛奶更香更浓。蒙牛虽然增加了成本，却赢得了消费者和市场。
对于食用类产品必须从原料开始，实行全方位控制。蒙牛成立了质量控制中心，对产品质量进行“源头控制”、“过程控制”、“终端控制”的全方位控制。在原料控制中，凡检验不合格的原辅料全被拒之于车间门外；在生产过程中，制定了高于国家标准的“企业标准”，将严谨的过程质量管理和过程质量控制，细化到每个人、每台机器、每个操作规程；在终端控制中，实行自检、专检、互检的“三检制”原则，确保了产品出厂合格率的100%。
为确保产品质量，蒙牛用最先进的设备装备自己。2002年12月投资建设的蒙牛三期工程，为全球旋转生产线数量最多、处理鲜奶能力最大的单体车间，也是智能化程度最高的生产基地。全部采用世界最权威的无菌管内进行，最大限度地保留了牛奶所含的维生素及其他营养成分。
高质量是蒙牛品牌在市场畅通无阻的通行证。早在2000年，蒙牛就通过了各项认证：中国绿色食品认证，ISO 9002国际质量体系认证，英国本土NQA质量保证审核。2002年，蒙牛又赢得“中国驰名商标”和“中国名牌产品”称号。
事实上，一个有办事能力的创业者，必然是一个智慧型的创业者。处处运用你的智慧，时时运用你的智慧，这样，你才能超越平庸，成为影响世界的企业家。因此，牛根生提倡做一个智慧型创业者，因为只有这样的创业者，才能在瞬息万变的竞争中经受住市场的洗礼，成为这个时代的管理大师。
在创业的路上，肯定会遇到或多或少的问题。遇见问题时，创业者要先分析工作的具体情况，然后决定怎么做，在工作中不管有多大的困难，总是能够想方设法解决，这样的创业者成功的概率将大大增加。
只有像牛根生一样，遇到任何困难和处境，都能想尽办法去解决的创业者，才是最终取得成功的人。因此，主动寻求方法解决问题的人都会像金子一样光芒四射。哪怕他没有刻意去追求机会，机会也会主动找上门来。
4.宽待人，柔克刚
牛根生成长在草原上，他深深崇拜着草原英雄成吉思汗，这让他对速度和扩张有一种痴迷，同时，草原特有的宽厚胸怀也浸染着他的灵魂。他在为人处世上处处坚持着“宽以待人”的原则，这种宽和的精神也深入到蒙牛文化的骨髓。
2003～2004年，步履蹒跚的蒙牛又遭遇新的问题，突然有一段时间，蒙牛陷入声誉危机，一些质疑的、威胁的、恐吓的声音响起。牛根生没有自乱阵脚，他用阳光的办法解决这件事情：由公安机关出面，还蒙牛一个清白。
经过一番深入调查，以虚假新闻诽谤蒙牛的一个品牌策划公司被揪出来，当地政府对肇事公司拟定三项惩罚措施：第一，公开向蒙牛道歉，恢复蒙牛名誉；第二，赔偿经济损失6000万；第三，下不为例，永不再犯！牛根生并没有为难这家公司，他认为草原品牌是大家的品牌，所以不用道歉。6000万也不是一个小数目，就当这6000万是蒙牛为员工交学费了。第三条，他接受，希望下不为例，永不再犯！这种宽厚的胸怀为牛根生个人和蒙牛企业都打造了良好的社会形象。蒙牛渡过了难关并健康发展。
宽和的气质在牛根生身上发挥得淋漓尽致：他从不借着风头让对手难堪，也不会因为别人的刁难就去反击。他知道，多一个朋友比多一个敌人要好多了。这种宽宏大量让他把主要精力投放在企业上，而绝不分散注意力去和对手抗衡。在双方有矛盾的时候，与其巴望对手改变，不如发展壮大自身，以漂亮的成绩让对手心服口服。他知道，不管是对于刚起步的蒙牛，还是对于势头迅猛的蒙牛，能说明问题的永远是成绩。
牛根生能以积极的态度来面对竞争，这也得益于他的宽和心态。伊利在对蒙牛展开强力的竞争攻势的同时，它强大的综合实力也鞭策着蒙牛向前。双方你追我赶，为了超越对手都拿出全部力量发展企业。2008年，伊利主营业务收入达216.6亿元，而蒙牛乳业销售额则是238.65亿元，可谓不分伯仲。这种产业均衡使二者相互参照，在产品上互相启发，价格上不相上下，销售渠道上各显其能。内蒙古因为它们，成为名副其实的“中国乳都”。在乳饮料领域，蒙牛和伊利真正一笑泯恩仇，共同引领中国乳业健康发展。
牛根生常常强调：草原品牌是一块，蒙牛伊利各一半。他对伊利更多的是感谢。他愿意看到的，是双赢甚至共赢，大家一起努力让中国牛奶走出去。宽以待人的“牛”的精神成就了蒙牛的发展。
在企业发展过程中，随着规模加大，步伐加快，公司会遇到各种各样的危机。这需要领导者具备以柔克刚的精神。企业家的思路决定企业发展的出路。若争强好胜，纵使逞一时之快，也会使企业陷入不必要的纷争。若想积蓄实力，就要采取好的决策使企业损失降到最小，有时甚至需要企业家们忍辱负重来化解危机。
蒙牛建立时，牛根生采取“以柔克刚”的策略，面对强硬对手的虎视眈眈，针对竞争对手的咄咄逼人，牛根生说：“如果不还手是掐不死的。只要一还手掐死的可能性是特别大的。当时挨打和挨骂是为了将来不挨打不挨骂，为了自己能够生存住、发展好，最后能够不挨打不挨骂。当你打了好几年，打的和骂的过程都经历了以后，就要学会怎么样不打能赢，怎么样不战能胜。”这种悲情英雄的形象为蒙牛赢得了民心。蒙牛的多数创业者都来自伊利，他们知道，是伊利的多年培养为他们储备了做大事的能力。大家在牛根生的领导下采取不抵抗政策，以柔克刚，让对手有力无处使。渡过最艰难的境地之后，蒙牛便很快走上良性发展轨道。
蒙牛正是在逆境逼迫下，用种种柔和手段解决了外患。是竞争对手不断为蒙牛敲响警钟，迫使蒙牛在发展过程中以优质产品和服务赢得客户。牛根生认为：竞争对手就是最好的老师，他称“竞争对手”为“竞争队友”。可以看出，蒙牛的飞速发展是在对手的强势逼迫之下背水一战，并最终取得了优异的成绩。深谙人情学的牛根生知道如何利用别人的优势来回避自己的劣势，他以柔克刚的精神在企业建设中得到淋漓尽致的发挥。
5.冒险：检验胆量大小的唯一标准
创业者必须具备冒险精神，企业家首先要有冒险精神，要有激情。创业本身就是对旧格局的否定，其中带有某种风险，没有杀出一条血路的勇气，没有一股冒险精神最终必然成不了气候。牛根生指出：很多创业者由于缺乏冒险精神，许多新举措流于空谈，许多好机制难以见效。对每个创业者而言，应对人生挑战，都需要足够的冒险精神。牛根生的人生经历，冒险似乎与他如影随形。他凭借着自己的冒险精神奠定了蒙牛乳业的地位。
要想成功创业，创业者就必须具备冒险精神，因为资源是有限的，谁能抢到就属于谁，抢不到的甘受贫穷。可见，要想创业成功，没有冒险精神是不行的。可以毫不夸张地说，没有一点冒险精神的人是一个人格不健全的人。没有一点冒险精神的人，面对未来可能的各种考验，只能是胆小怕事的人，只能是毫无建树的平庸之人，只能是没有创造精神的墨守成规之人。当然，提倡人们富于挑战的冒险精神，并不是鼓励人们去盲目地冒险，或为了出风头去做超过自己能力的事。
冒险的精神是创业成功的一个重要因素，在现实生活中想创业的人，在大力提倡创业的氛围下，不少人思想上跃跃欲试，却又前怕狼，后怕虎，一次次地与机会擦肩而过。事实上，机遇只是为那些冒险的创业者希望改变自己的现状而准备，如果患得患失、优柔寡断，创业是不会成功的。
没有成功的冒险，就没有成功的创业，任何创业都是有风险的。可见创业成功，需具备这样一种素养：知道自己真正想要的是什么，也要知道自己能够做什么，然后，义无反顾、全神贯注地去做。对他们而言，一切的不足，都会随着时间的推移而逐渐完善。唯有创业的机会和勇气，需要自己把握。
创业本身就是在冒险，因为创业的失败率是很高的。创业所需的冒险精神不是匹夫之勇，不是蛮干，而是一个人的胆量、胆识、胆略的度量，反映的是一个人处变不惊、临危不乱、破釜沉舟、力排众议、该出手时就出手的气概。这一点可以从硅谷的发展看出来。通过硅谷成功的因素分析，我们发现它发展到今天离不开冒险精神。首先是有一批敢于冒险的发明家，敢于把时间、精力花费在前景不明的一个科研项目上。其次是有一批风险投资家，敢于把大量的资金投入前景不明的新兴产业。最后是有一批具有冒险精神的企业家，运作高新科技的企业。因为这些企业都是全新的，产业也是全新的，这就要求这些企业家具有足够的冒险精神。可见，只有勇敢者才能攀摘到创业顶峰，采摘下盛开的花朵。
牛根生非常强调冒险的重要，如果不是他当初的冒险，现在也不可能有大名鼎鼎的蒙牛，在市场经济大潮中，机会与风险共存。立志创业，必须敢闯敢干，有胆有识，才能变理想为现实。中国要鼓励年轻人冒险。现在，很多年轻人创业激情高涨，善于抓住机遇冒险和创新，极其难能可贵。
6.创造市场需求
市场是消费者创造的，也是生产者创造的。自从看到鸟的翱翔，人类就想飞，于是有人造出了飞机，这叫做“满足需求”；自古誊抄是苦差，可是没人需求过复印机，直到聪明人把它制造出来了，大家才恍然大悟，这叫做“创造需求”。
历史有多久，需求就有多远。消费无止境，创造无边界。水果有多少种吃法？直啃，切块，剁泥，榨汁，沙拉，罐头，泡茶……蒙牛也创造了一种新需求：果粒酸奶。
大千世界，古往今来，现实的需求，潜在的需求，创造的需求，可谓星罗棋布，层出不穷。作为一家企业，如何在这些纷纭的需求中寻找自己的“定位点”，发掘自己的“生长点”，抢占自己的“制高点”？这就需要在“创市”上下功夫，不管是捕捉新的消费需求，还是创造新的消费需求，二者都在“创市”之列。
牛根生认为，创造需求要经营好“三局”：选局，做局，保局。
选局：不缺少发现，怕缺少思考。市场上的需求千千万万，你到底去满足哪一个？这就既要放出眼光，又要放出脑髓去思考，做出有策略的抉择。
策略一：坚持“优生优育”的产品策略，要“养虎”，不要“恋羊”。
刚开始那几年，蒙牛只做六七个产品。2000年的时候，有一次牛根生去酒泉参观一家乳制品企业。在其展览室里，陈列着四十多种产品，可谓琳琅满目。于是，随行的领导很不高兴地责怪牛根生：“你们才做六七种。”他没说什么。等宾主双方在会议室里座谈的时候，酒泉的那位厂长喜滋滋地说：“去年我们销了5万多元，今年的发展态势非常好，计划做到48万元的销售额！”40多个产品全年才销48万元，而牛根生的六七个产品那时已经销到2个多亿了。接下来，轮到批评他的领导自觉难堪了。
所以，做产品，最需要讲究的就是“优生优育”。生下羊，哪怕一窝也不值钱；生下虎，哪怕一只也大有本事！滥生滥育，生得越多浪费越大！
策略二：把先发市场中的需求“移植”到后发市场。
全世界的经济发展、消费进步基本上是梯度推进的。一般而言，发达国家的今天就是发展中国家的明天。
2003年，根据发达国家乳业的发展历程，以及中国人均GDP不断提高的现实，牛根生判断，继纯牛奶之后，益生菌酸奶消费潜力巨大，可以成为中国乳业的一支生力军。据此，蒙牛建立了亚洲最大的酸奶生产基地，从全世界引进益生菌种，并在全国推动益生菌知识普及，于是，消费者争相购买，其他企业也争相跟进。这等于在中国市场创造了消费益生菌酸奶这一新需求。到2006年底，蒙牛酸奶已连续16个月排名全国第一。
策略三：开发领先产品或拥有自主知识产权的独家产品。
2000年，蒙牛在中国乳业中率先推出利乐枕牛奶，为蒙牛成为全球液态奶冠军立下了汗马功劳。2006年，蒙牛推出具有自主知识产权的高端牛奶特仑苏，为蒙牛的“世界牛”形象增添了新的光彩。
做局：不缺少创意，怕缺少创造。如果说“选局”是一种决策，那么“做局”就是一种决战。选局不佳，做再多的局，也是南辕北辙，事倍功半。
选局上乘，但若徒有“创意”，不事创造，没有扎扎实实的奠基工程，那么，所推出来的产品就会成为短命的“概念产品”、“作秀产品”、“诈伪产品”。
2004年，中国乳制品企业群体推出一个当时看起来前途无量的产品：奶片。市场需求也是异常旺盛。然而，不到六个月就奄奄一息了。为什么？行业整体准备不足，既没有统一标准，也缺乏自我约束，也就是“做局”不到位，结果是良莠不齐、泥沙俱下，惹得专家声讨、媒体棒喝，彻底败坏了消费者的胃口，“一哄而上”的结果是“一哄而下”，三月登明堂，五月赴黄泉，新的消费需求被扼杀在摇篮中！
凡巨大需求的创造，来自于1%的天才加99%的汗水。这1%就是选局，那99%就是做局。
蒙牛液态奶销量全球第一的“局”是怎么做出来的？第一，建起了中国第一批全球样板工厂；第二，建起了中国第一批国际示范牧场；第三，坚持“三做合一”——做事、做势、做市，像航天员专用牛奶、运动员专用牛奶等一系列资格的取得，对蒙牛品牌的传递起到了极大的作用。
保局：不缺少先机，怕缺少壁垒。在市场上，抢先机者往往占有主动权。但情况并非永远如此，如果缺乏必要的竞争壁垒，“先驱”变“先烈”也是极有可能的事情。先发不一定赢，后发不一定输，但不发一定会死。可口可乐的独特配方，让可口可乐活了一百多年，它既赢得了先机，也筑起了壁垒。
蒙牛酸酸乳做火后，各种品牌的“酸酸乳”如雨后春笋，这等于当初没形成壁垒，于是，你投资形成的品牌却被众多竞争对手所瓜分；好在2006年一场官司，使酸酸乳成为中国第一个非注册驰名商标，终使开发者的利益受到了合理的保护。
而蒙牛历史上最沉痛的事情，莫过于商号被他人在酒类领域的冒用。品牌理念的冲突，品牌资产的流失，商号重名的干扰，“城门失火，殃及池鱼”的连锁效应，都给蒙牛带来不应有的困扰。经过2002年至2006年长达5年的司法努力，“商号保卫战”有了结果，冒用商号得以取缔，这是非常重大的一次保局。
经济全球化，把所有企业都平等地放在了全球擂台上，国内竞争国际化，国际竞争白热化。那么，中国企业靠什么生存和发展？靠什么实现“后来居上”？关键靠创新。只有自主创新，才能形成竞争壁垒，才能在国际市场上步步为营。
国家与国家的竞争，战争年代靠军队，和平年代靠商队。中国企业在坚持自主创新的道路上，只有精准“选局”，精心“做局”，精明“保局”，才能在国际竞争中为自己树牌，为国家争光。
7.创新：开拓自己的蓝海
别人看似冒险的事情，牛根生则感觉是安全的。什么叫安全？超乎常人的冒险就是安全，常人没有想到的事，肯定是安全的，因为别人还没有想到那个区域，那个区域就是我的！挺进无竞争企业蓝海，是牛根生的胆识和魄力。
中国乳产品市场在经历了一段快速增长期后，出现恶性竞争的局面，很多企业陷入价格战。而如果想要摆脱这种价格战，创新是企业发展的出路和捷径。通过创新，实现产品差异化，为消费者生产更为优质的产品。
乳品行业的易模仿性，创新者的优势常常很难长期维持，因此，不断创新，就成了企业保持领先的不二法门。以赢利空间为尺度，通过价值创新，寻求蕴涵庞大需求的市场空间，这是一个明智的选择。蒙牛遵循了乳品行业的规则，制定出一个创新性的差异化产品，强势介入市场，迅速将业务链建立起来，在发展中逐步完善整个链条的产供销体系。
牛根生所运用的策略就是“蓝海战略”。这个战略首先是假定市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表当前业已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业，就是未知的市场空间。在红海战略中，产业边界是明晰与确定的，游戏竞争规则已经建立完毕。身处红海的企业要想超越竞争对手，就必须遵守游戏规则，攫取更大的市场份额，力争从竞争对手的蛋糕中分得更多的份额。可市场蛋糕毕竟是有限的，当愈来愈多的企业一拥而上，市场空间就会变得拥挤，利润也将随之降低。蓝海战略是拥有广阔的市场空间，有待创造巨大的市场需求，这也表示它将会给企业带来利润高速增长的机会。为了获得新的利润与增长机遇，企业一定要开创属于自己的蓝海，因此，蓝海战略是市场先机所在。通常，企业为增加自己的市场份额努力保留和拓展现有顾客，常常导致更精微的市场细分，然而，为使蓝海规模最大化，企业需要反其道而行之，不应只把视线集中于顾客，还需要关注非顾客。不要一味通过个性化和细分市场来满足顾客差异，应寻找买方共同点，将非顾客置于顾客之前，将共同点置于差异点之前，将合并细分市场置于多层次细分市场之前。
一个企业永远不应将其眼睛外包给别人，伟大的战略洞察力是走入基层、挑战竞争边界的结果。企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。它们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”。竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。“蓝海战略”要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为，转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”，即已知市场空间的血腥竞争；开创“蓝海”，即新的市场空间。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。
不断创造、推陈出新是社会的常态，因此，只有与众不同，开发出创新产品、创新品牌、创新市场的企业，才有可能成为行业的领导者。牛根生的蓝海战略使消费者与企业的价值都实现飞跃，由此而开辟出一个全新的市场空间。
8.虚拟经营：先建市场，后建工厂
企业从事生产经营，一般是要拥有一套完整的研究设计、生产、财务、技术、营销、人事等职能机构，从而完成企业的管理活动。
牛根生创办蒙牛之初，由于资金有限，资源匮乏，要想发展，必须采用非常之策。于是他大胆地开展了富有自身特色的“虚拟经营”。所谓的虚拟经营是指没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像一般企业，具有多层次的组织机构。而是在完成向市场提供产品或劳务的过程中，由众多企业相互联合形成的一种合作竞争组织。
虚拟经营要求企业能够在组织上突破有形的界限，在有限的资源供给条件下，为取得竞争中的最大优势，充分发挥企业的核心竞争力，而把其他企业自身比较薄弱的环节虚拟化。牛根生在蒙牛成立之初，在面对“一无市场，二无工厂，三无奶源”的局面时，跳出了传统的运营模式，创造性地提出了“先建市场，后建工厂”的策略。
在蒙牛刚注册的时候，牛根生根据自身实力，把企业安置在了呼和浩特公园南路附近一座破旧的六层宿舍楼底层，整个办公室只有50多平方米，屋内摆放了几张桌子、一个茶几、一张沙发与一张单人床，这些物品也都是从牛根生家中搬过来的。
牛根生的“先有市场，后有工厂”的创业战略是迫于无奈。白手起家的牛根生，当时面临着窘境，但是他更清楚自己的优势。而在生产、经营、销售、市场与管理等方面自己手下的人才在业内都是精英。在综合考虑后，他最终决定了采取以“人才”换“资源”，以联营、联盟、托管、外包与租赁等形式整合所需的资源。
牛根生先将有限的资金用于市场推广中，创造了良好的品牌效应，并建立了完善的销售渠道。企业依照产、学、研相结合，开发了一系列新产品，塑造了独具魅力的“蒙牛”品牌，提升了品牌在消费者心目中的知名度与美誉度。
牛根生在完成了市场网络的建立之后，努力将全国的工厂变成自己的加工车间。国内许多乳品企业既不缺厂房也不缺生产设备，主要是缺少先进的市场开拓经验与规范的管理理念。牛根生选择与拥有厂房与设备、具备生产能力的乳业企业合作。
1999年，牛根生与哈尔滨的一家乳品企业签订了合作协议，全面接管该企业。在他们的管理下，该企业的效益得到了大大的提高，与此同时，蒙牛产品也从该企业“新鲜出炉”，第一年2000万元牛奶的销售额就全部是由该企业完成的。接下来，“蒙牛牌”冰淇淋也如法炮制。在合作过程中，蒙牛投入技术与配方，并提供先进的管理模式，把全部产品都贴上蒙牛的品牌。其运作方式是：凭借自身的品牌优势、渠道优势与管理优势等，只与对方合作，对其设备及人员进行使用与支配，而不发生资产转移。加盟企业所有的设备等都归原企业所有，蒙牛只利用这些资源，并用自己的管理模式与品牌，使得双方互惠互利，共同成长，达到双赢的效果。
1999年，蒙牛有限责任公司变更营业执照，更名为内蒙古蒙牛乳业股份有限公司，注册资本1398万元，法定代表人牛根生，发起人共10位。蒙牛凭借“虚拟经营”这个策略，年销售额高歌猛进，并创造了乳品行业前所未有的骄人业绩。蒙牛有了自己的工厂后，“虚拟联合”在制造环节不断收缩，在产业链的其他环节却进一步延伸。
牛根生通过“虚拟经营”战略，为蒙牛的发展奠定了坚实的基础。在充分发挥自身核心竞争力的同时，及时把握机遇，大胆且合理地利用企业外部资源，从而获得了加倍的整合效应，成功实现了自己的目标。
正是采用了这种虚拟经营的外部资源整合策略，通过与相关企业建立弹性的合作伙伴关系，充分发挥企业内部、外部两个优势，最终，蒙牛实现了以小搏大的目标。蒙牛只用了短短几个月的时间，就完成了一般企业几年甚至几十年才能实现的扩张，缔造了中国乳业的传奇。
9.开源节流，抠门有理
“抠门”的习惯似乎很多企业家都有，这恐怕不是巧合。曾有一份“中国十大抠门富豪”的榜单在各大网站炒得沸沸扬扬。
有意思的是，在这份面向全球华人富豪的抠门榜单上，最抠门的前三个人正是：王永庆排第一，李嘉诚排第二，牛根生排第三。从地域角度看，牛根生成为了“大陆第一抠”。
称牛根生为“大陆第一抠”并不为过。牛根生给人的印象是为人特别朴实，丝毫没有富豪的架势。在公众场合中，人们时常可以看到他戴的是18元钱一条的“蒙牛领带”，家中虽说有车，可也只不过是小排量的奥迪而已，而他的部下坐的是奔驰、宝马、沃尔沃。他平时吃饭也是在员工餐厅，午餐常常是一碗面条和一小碟咸菜就打发了。有人会说，作为一个大富豪有必要如此节省吗？也有人说他是在作秀，但牛根生表示，人可以作秀一时，但不能作秀一世。
牛根生算是“抠门”抠到“家”的。他家里生活支出每个月仅有3000元的预算。假如超出“预算”，就要查个明白，只有确属合理，才会报销3000元以外的支出。牛根生曾发表声明，把所有股份捐给“老牛专项基金”，家人不能继承，妻子、儿女每人只能领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。
牛根生这种节约的作风渗透到了企业的各个方面，企业也因此而赢得了更多的纯利。去过蒙牛企业的人都不会忘记蒙牛食堂门口的那句口号：如果你打算剩饭，请不要在这里就餐。
牛奶属同质化产品，价格比拼生死攸关，先行一步的关键在于降低采购成本，当蒙牛中的销售额达到50亿元的时候，其中有很大部分在于节省了采购成本。要将价格多卖出一个百分点，非常困难，因为这取决于消费者；然而，要将采购成本少付出一个百分点，却相对容易，因为此时由蒙牛主导，所以蒙牛也要把最精明的人派到采购环节。
蒙牛的产业性质决定了它是一个工业用水大户。蒙牛大力宣传节水观念，将污水进行回收再利用；专门开挖人工湖进行雨水回收；在全国生产基地全部建设污水处理厂……蒙牛每年能够节水300多万吨。
在微利时代，唯有节约的企业才有生存发展的机会，节约就等于创造利润。在当今社会，要赢得一块钱也许不容易，但是要节约一块钱却很容易做到。与其费尽心思地去挣那一块钱，倒不如在节约方面下工夫。节约并不需要从大处人手，只要每位员工在日常工作中养成节约的良好习惯，就能够为企业减少支出，同时也就是在创造更多的价值。
很显然，牛根生对“抠门企业家”这个称号并不反感，他认为抠门才叫企业家，不抠门就不是真正意义上的企业家。企业家是社会财富的守门人，该花的钱不花，那叫缺位；不该花的钱乱花，那叫越位；把钱花在刀刃上，那才叫责任。
虽然牛根生对自己和家人非常抠门，但是对别人、对社会却格外慷慨。牛根生在2005年1月12日将自己与家人的股份全部捐到了“老牛专项基金”，其市值达到了几十亿元，全部收益都用于公益事业，被媒体称为“中国裸捐第一人”。
10.永远处在“创业态”
我们常常会听到这样一个看似无懈可击的观点：创业难，守业更难。这是真的吗？
这种观点若真的正确，那么创业和守业的界限在哪里呢？销售额100亿之内是创业，100亿之外就是守业吗？诞生10年之内是创业，10年之外就是守业吗？品牌第二是创业，第一就是守业吗？
微软不再创业，而只在守业吗？众多优秀的企业不再创业，而只在守业吗？世界500强企业不再创业，而只在守业吗？
创业和守业不是前后关系，不是并列关系，而是包含与被包含的关系：创业是永恒的，守业是相对的；守业是创业的另一种表现形式，一切守业都是创业的子集。攻占新市场固然是创业，守住旧市场又何尝不是创业呢？市场是变化的，客户是变化的，对手是变化的，自身也是变化的。不创造新产品，能守住吗？不创造新渠道，能守住吗？不创造新客户，能守住吗？以不变应万变，能守住吗？守业，本身也是一种创业。那种“增长就是创业，不增长就是守业”的观念，实在是充满天真。
中国乳业市场总体量每年都在以两位数的速度在膨胀，即便蒙牛做到了市场占有率第一，仍然需要不断创业，才能与中国乳业同步发展。假使有一天，这个总体量进入高原期，膨胀系数在零线徘徊，那时，如果蒙牛做到了市场占有率第一，是不是就进入所谓的“守业”期了呢？不，那是创业智慧更需要升级的年代。今天，在乳业大潮中，蒙牛只要“跟着走”就可以发展了；到那时，却需要“转着走”才能找到进军的缝隙。今天蒙牛着眼于“满足需求”就可以了，那时却需“创造需求”才能前进，所以说创业的难度更大。
况且，对于一个企业来说，除了本国市场，还有全球市场；除了一业至极，还有百业待兴。市场没有边界，业务没有边界。把“创业”与“守业”视作两个不同范畴的概念是有害的，这会使许多人误解为：创业是需要“动”的，守业是需要“静”的；创业是需要“激情”的，守业是需要“寂寞”的；创业是需要“扩张”的，守业是需要“内敛”的；创业是需要“大刀阔斧”的，守业是需要“平平淡淡”的……一句话，创业比守业离创造更近，守业比创业离激情更远。
这是一种完全错误的观念，正是这种错误观念，让李闯王打进了北京便放下了枪，让商务通盛到极处后便衰到极处，让成千上万的学子考入大学后便开始最不“大学”（相对于考前的大学特学）：他们本以为可以松一口气了，于是罢橹停桨，结果一退千里。做企业，永远需要动，永远需要激情，永远需要创造、创造、再创造！一句话：永远需要处在“创业态”。
在牛根生的观念里，这世界只有“创业态”，没有“守业态”。创业是唯一的长生不老药，当企业不再创业而妄想守业的时候，前面的路只剩下一条：萎缩，衰落，死亡。要么自我革命，要么被人革命，没有第三条道路！
11.得人心者得天下
牛根生说过这样一句话：不问我的一双手能干多少事，唯问移泰山需要多少双手；不问我的一口锅能煮多少斤米，唯问劳千军需要多少口锅；不问我的一盏灯能照多少里路，唯问亮天下需要多少盏灯。
得人心者得天下。这话说起来容易，做起来却真的很难。也因为如此，才有人说，没有钱不是企业家的问题，没有忠诚于企业的人才是企业家的最大问题。成功后的牛根生这样定义蒙牛，“在一个特殊的时期，一群特殊的人组成一个‘特种兵’部队，干了一件特别的事。这就是蒙牛。”可见“人”的因素在蒙牛的飞速发展过程中发挥着极其重大的作用。而这群特殊人的聚集，无疑来自于牛根生的个人魅力。
在中国企业家中，牛根生非常独特。他似乎对西方营销和管理的玄机有着一点就透的天资，深得西方文化的精妙，但又能在关键时刻，以一个“仗义疏财”的举措就将企业凝聚力聚拢的如同铁桶一般。众人眼里的牛根生更像一个“大哥”，一个值得尊重的“乡绅”，一个不折不扣的中国“商人”。
牛根生的成功不是偶然的，其个人思维集中体现了中国传统和中庸的几个明显特征：
第一，追求各方面的“和谐”。牛根生曾经这样说道：“讲奉献，但不追求清贫；讲学习，但不注重形式；讲党性，但不排除个性；讲原则，但不脱离实际；讲公司利益，但不忘记国家和员工的利益。”
第二，笑看财富。看看他的散财行为，看看“中国第一捐股人”，就已经不言而喻了。
第三，讲道理。牛根生的每次发言，虽然不那么高深但却发人深思，没有那么冠冕堂皇但却非常漂亮，没有一点点隐晦而是特别阳光，没有一丁点儿做作而是十分诚恳。
第四，不专权。做一个“养牛种草的工人、农民的儿子”和“全体健康乳制品消费者的仆人”，是牛根生目前的追求与真实写照。
第五，大智若愚。以区区1000万创业资金，却在短短5年后搏得了100亿元的销售收入，将“土气”和“流行”诠释得完美无缺。
在牛根生的言辞里，还会经常不经意地冒出一些西方理论，他常常会动情地回忆起小时候的情景：“妈妈给我一两毛钱，我乐意分给小朋友们花，结果大家都听我的话，甚至可以一起教训欺负过他的‘浑小子’，这时候，我就第一次体会到了‘人聚’的力量。我相信地位也会提升人格的。马斯洛的需要层次理论是有道理的，当人的低层次需求得到满足之后，就会追求高层次的理想。我现在房子已经换了，面积大了，环境也美了，衣食住行已经不成问题。”
牛根生作为做企业的人，一方面信奉马克思主义，另一方面也结合一部分凯恩斯观点，让他的员工尽快变成中产阶级。凯恩斯比马克思生活的时代晚，因此凯恩斯观念应该可以对马克思主义形成一定的补充。
人才是关系企业生死存亡的关键，比尔·盖茨曾经说过：如果可以让我带走微软的研究团队，我可以重新创造另外一个微软。而牛根生在离开伊利之后能够铸就一个蒙牛，也恰恰是因为他有一批忠实而又专业的追随者。
2005年，两位客人到伊利去办事，离开时却大发感慨：“牛根生已经离开7年了，同车的两位伊利人却依然一口一个‘我们牛总’。”如果说牛根生在伊利是“余音绕梁”，那么在蒙牛他则是“万佛朝宗”。
正是由于牛根生独特的人格魅力，当命运把他抛入人生的低谷时，他同时也得到了命运的特别眷顾，那就是始终有一批忠实、专业、久经考验的团队追随着他。正是这个团队的存在，使得牛根生有了东山再起的可能。
那么，是什么让牛根生拥有了如此巨大的凝聚力，又是什么使他能够让部下抛弃稳定的工作？要知道伊利可是拥有上万名员工的上市国有企业，而此时的蒙牛还在策划中，能不能成功还是个未知数。牛根生到底有何魅力能够让这么多的人心甘情愿地跟随自己呢？其实其中的原因归结到一点，那就是他的人心经营法则。
12.口号的力量
文学家朱自清曾经说过：标语口号用在战斗当中，有实现性的必然。的确，标语口号的“精神变力量”的作用是大家都深有体会的。中国的口号文化由来已久，种种迹象表明，它甚至可以上升到文化遗产的地位。口号这种颇具感召力和影响力的特殊的话语形式往往浓缩了一个时代的主流信息，概括了一个社会的鲜明主题，积淀和充斥着情绪、欲望、主张、观念乃至信仰。几千年来振奋和鼓舞着中国人进行各种各样的变革和创造。
蒙牛有选择地继承了这一优秀的文化传统，并且创造出了自己的特色。牛根生一度把自己开会演讲时说出的口号变成了标语牌，挂在蒙牛公司的办公楼、销售部、生产车间、食堂和公寓的周围。那些非常口语化、通俗的标语就像他演讲时的手势和面部表情一样丰富多彩。这些标语在潜移默化中规范着每个员工的思想和行为，无论员工遇到什么问题，都能从这些标语牌中找到正确看待问题的方法。
在蒙牛厂区大门上挂着“讲奉献，但不追求清贫；讲学习，但不注重形式；讲党性，但不排除个性；讲原则，但不脱离实际；讲公司利益，但不忘记国家和员工的利益”的长幅标语。在干净整洁的厂区，你随处可以看到上百个这样的标语牌。一进公司大门，映入眼帘的是：“如果你有智慧，请你拿出智慧；如果你缺少智慧，请你流汗；如果你既缺少智慧，又不想流汗，那么请你离开本单位。”对于这些标语，牛根生曾经自豪地说：古今中外无所不取，而又互不矛盾。
除此之外，许多标语还具有具体的针对性。比如财务部的标语是“现金为王”；销售部门的则是“老市场寸土不让，新市场寸土必争”；在车间里的是“产品等于人品，质量就是生命”。
蒙牛集团作为一个近年来崛起的大型的民营现代化企业，管理是每天都要遇到的大事，而有些标语就是专门讲企业管理的：“管理是严肃的爱，培训是最大的福利”，把严管与深爱联系起来，视为一个统一体，同时将培训与职工的福利相结合，实际上也就是把职工的素质与企业的最终效益联系在了一起。为爱而严，员工们都明白参加培训是自己的福利，自然不会有心理障碍和抵抗，心甘情愿地服从公司的安排和管理。
人与人之间的关系，也是蒙牛口号文化的一个重要内容。比如“太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大……看别人不顺眼，首先是自己修养不够……”这些都书写在容易产生人际摩擦的车间及机关办公楼附近，每当员工要产生争吵时，一抬头便见到了墙上的标语，想想自己是不是就是标语中的量小的小人，于是气一下就消了。
企业文化的构建不能仅仅停留在装点门面的口号、标语上，而是要真正起到实际的效用。建设起来的文化，需要得到行动上的贯彻，文化才能起作用，牛根生首先带头。蒙牛的员工餐厅有一条规定，员工如果被发现有剩菜，每次罚款50元，以此倡导节约。但是被罚得最多的不是别人，却是牛根生。因为每次蒙牛来人，为了避免招待不周，总是给客人多添菜，而客人往往无法吃完。碰到这种情况，牛根生都是主动掏钱受罚。
13.人才标准：合适就好
用人标准，从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的地方，这是一个人岗匹配的问题。这就像木头，粗的可以做梁，细的可以做椽，浑身疙瘩的还可以做柴火……人也是这样，不同的岗位有不同的人才需求，不同的人才有不同的岗位适应性。蒙牛选卫生工，肯定不能选择文化程度太高的，也不能选择家庭条件特别好的，他们选择的都是老实厚道的农村妇女，她们为能拿到这份旱涝保收的工作而自豪。结果，那么大的一个厂子，她们一遍一遍不厌其烦地擦呀洗呀，以致工厂里任何一个角落，你戴着白手套摸，都摸不到一点灰尘。因为她们知道，这里每天的产品都要乘车坐船走向全国的各个角落，有的还要漂洋过海，“安全、卫生、营养、健康”是每个食品企业必须时刻紧绷的第一根弦，对亿万消费者负责是第一位的；同时，蒙牛每天接待着几百名、上千名各行各业的代表，有一处打扫不到位，就会影响到公司的声誉。所以，论人才问题，说它复杂吧，著书立说也仅能说个皮毛；说它简单吧，也就一句话：所谓人才，就是合适时间、合适地点的合适人选，也就是最适合岗位的人。
求贤若渴，尽力寻找优秀人才，本身并没有错。但如果不顾企业和岗位的实际需要，盲目追求“最佳”，那就误入歧途了。
有鉴于此，蒙牛强调的是要为本企业岗位找准合适的人才。一个人是不是人才并不是由他的学历、能力、经验等来定义的，而是由他与将从事的岗位的契合程度来定义的，只要是合适时间、合适地点、合适岗位的人（称为“三合”），就是人才。离开了具体的环境来谈论人才，不过是胶柱鼓瑟、缘木求鱼。
关于什么是人才，也有很多误解，很多企业曾经在人力资源选拔上深陷在学历、学位等硬性条件中不能自拔。从初中到高中、中专再到大专、本科，现在动不动就是研究生、博士生。当然，社会上人们学历的普遍提高，反映出教育的发展和全社会人口素质的提高。在社会大环境的影响下，很多企业管理者在选人时开始追求高学历，他们认为学历就等于能力，学历高能力就高。然而，有经验的管理者都知道，事实上也并非如此。
其实，学历只能证明一个人受教育的程度，并不能说明他就学识渊博，也不能因此就认定他能力非凡。学历与能力之间不一定能成正比，有学历不一定有能力，学历低也不一定能力低。也就是说，学历并不代表学识，能力才是最重要的。
有能力而无学历的智者，可以说不胜枚举，如美国著名发明家爱迪生、瑞典大科学家诺贝尔、俄国文学大师高尔基，还有当代集企业家、发明家于一身的IT界精英，世界首富比尔·盖茨也是大学没毕业，这些人都是没有高学历的人，但是，他们举世公认的非凡成就，是无人能够匹敌的，我们能说他们没有能力吗？
相反，在现实生活中，许多拥有高学历的人，他们却能力平平，一事无成，毫无建树。
有一位博士，毕业后到深圳工作，当时月薪3500元，无奈其工作能力实在太差，试用期未满就被解除了合同。他只好再去找工作，可想而知，没有工作的能力，他的工资只能越来越低，后来他基本赋闲在家，对工资的要求低到了800元，学历在他这里成了一纸空文。请问，这些人他们的能力又高在哪里？
招聘人才的目的不是用他的高学历、高学位来做为摆设和炫耀，而是希望他们的学历、学位能够为企业所用，给企业带来价值。如果不能实现这个目标，那高学历、高学位便等同于无用，因此，适合岗位的需要才是最重要的。
让一个手无缚鸡之力的书生上马杀贼，则书生肯定不是好的人才，但是如果让书生写文章、做诗赋，则立刻显示出他的专业优势，说不定倚马千言可待。
这样说来，一个人是不是人才，倒并不是由他自身决定的，而是由选择他的人决定的，看这个选择的人有没有能力将他放在合适的位置上。因此，我们也就不难理解，为什么我们经常看见在一个企业不怎么突出的人，换个环境就脱胎换骨、大显其能了。
除了人才的“三合”观念外，人才还必须认同企业的文化，遵从企业的价值观，否则，即使是达到了“三合”的要求，也不是企业最好的招聘对象。只有认同企业的文化，遵从企业价值观的人，才会发自内心地热爱自己的职业，为企业的发展毫无保留地贡献自己的聪明才智。
学历只是选人的一个因素，并不是选拔人才的全部或者唯一手段。企业在选人时，绝不要戴着有色眼镜，只要他能拿出良好的可行性计划，只要他是有能力的人，无论什么学历都可以用。对那些没有为企业做贡献拿着张文凭就讲条件的人，英明的企业领导者的回答就是NO！
14.打造学习型团队
一两智慧胜过十吨辛苦。直接去举一千斤的人，笨蛋；四两拨千斤的人，聪明。就财富的创造而言，脑袋决定口袋。怎样做到“大脑先行”呢？学习！老虎、狮子、北极熊，身体比人强壮得多，为什么弱于人类？主要是因为它们不能用文字学习。人类可以借助文字学到五千年前甚至一万年前的知识，而它们连上一代的智慧都继承不全。所以，人生虽然不满百，却可“活到”五千岁、一万岁。但如果放弃学习，就等于主动缩短寿命，“自绝于历史”。
学习型组织是近来一个很热门的管理话题，它是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
它以共同愿景为基础，以团队学习为特征，是一个对顾客负责的扁平化的横向网络系统；它强调学习加激励，不但使人勤奋工作，而且尤为注意使人更聪明地工作。它以增强企业的学习为核心，提高群体智商，使员工活出生命的意义，自我超越，不断创新，以图达到企业财富速增、服务超值的目标。
在当今的公司管理中，建立学习型组织是最流行的概念之一。
有学者说过：缺乏学习能力对一个孩子来说是悲惨的，但对一个组织来说则更是致命的。有一项调查研究表明，那些上规模的大企业的寿命很少能超过人类寿命的一半。20世纪70年代名列《财富》杂志五百强的企业，到如今，有很多已经销声匿迹了。导致企业失败的原因多有不同，但其中一个共同的致命的问题就是：学习的能力和态度跟不上企业发展的步伐。
一个企业若能做成百年老店，它的团队肯定是一个优良的学习型团队。因为，只有树立一种锲而不舍的学习精神，通过不断的学习、领会、实践、提高，才能真正提高企业的核心竞争能力，才能实现企业的辉煌目标，才能毫不犹豫地、自豪地向人们展示一个真正的现代企业风采。
正源于此，建立学习型组织，始终是蒙牛的一个奋斗目标。从成立之日起，蒙牛便规定了一个每周学习日（2003年之后固定在星期二下午，2～3小时的集中学习），雷打不动。
为了让学习成为一种风气，牛根生前后5次向参加学习的干部赠送书籍。2003年新年，牛根生向每个中层以上干部赠送1套《大染坊》光碟。2004年春节，牛根生个人再次拿出60多万元，为400多名干部每人赠送一个“三件套”：一套《汉武大帝》光碟，一套余世维主讲的《领导商数》光碟，一部DVD影碟机。
牛根生的意识显然是超前的。他不仅自己深钻现代管理知识，还善于把学习的气氛弥漫于整个公司。2002年，牛根生把蒙牛的整个高层管理人员从内蒙古拉到北京，跟着管理大师彼得·圣吉学习了3天。
蒙牛公司绝对不是赶时髦，它之所以能够成为中国乳业的“黑马”，靠的就是学习和引进先进的企业经营管理文化（如虚拟经营、整合营销、六西格玛等）。它深知，如果不能把学习当作企业的工作和自觉的行为，随时都可能在乳业大战的狂风恶浪中淹没。
此外，蒙牛还广泛开展“学政治、学法律、学技术、学专业、强素质”的“四学一强”活动，从2003年开始，在班组长中测评选拔，每年都选送一定数量的优秀人才到国内一些高等院校进修，以建立起企业经营管理的后备人才队伍。
但是牛根生的管理思维与众不同的是，在实际的管理实践中，存在这样一个问题，许多管理者认为员工培训成本很高，并且，在短期内看不到什么效益。这种看法普遍存在，但牛根生认为，这是非常错误的。世界上许多大企业早就把员工培训费用看成是一种投资，而且是一种回报率很高的投资。韩国三星集团每年的员工培训费用为5600万美元。早在20世纪80年代，电讯巨头摩托罗拉公司做过的一次调查表明：每1美元的培训费用，在3年内可实现40美元的生产效益。
著名企业管理学教授沃伦·本尼斯说：员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。这句话阐明了现代培训对于企业的重要意义。
遗憾的是，有很多公司的管理者并没有意识到这一点，他们只是一味地要求员工提高工作效率，提升产品质量。殊不知，一个只具有陈旧知识和技能的员工的公司，它的产品质量如何能够超过其原有的水平，它的生产效率又如何能够得到提高呢？
松下幸之助是一个很看重员工培训的企业家，他对全公司的员工都要进行培训，任何新到公司的人都要进行岗前培训，合格后才能上岗。
松下电器公司对培养人才的重视，使其每年支出的员工培训费和科研开发费约占其营业额的8%。人们说，在竞争激烈的国际市场中，松下电器公司赢就赢在对人才的培养上。
在现代企业里，年轻的员工是企业的新鲜血液，是企业永远保持旺盛生命力的依托所在。因此，成功的管理者总是注重对年轻员工的培养，以便让他们迅速地成长起来，充实到企业生产的第一线，充当企业的生力军。
蒙牛建立学习型团队，就是要让团队里的每一个人都能更聪明、更投入地工作，并在工作当中增长知识，体验工作中的生命意义。
15.事件营销：没事找事的大学问
但凡社会关注的事情，无一例外，蒙牛都关心，而且想方设法参与其中。蒙牛关心社会大事，社会关心蒙牛。在牛根生看来，“事件营销”是品牌塑造的直接载体，关键是两者间要形成共鸣和共振。首先是知名度，其次是美誉度，最后才是忠诚度，事件营销可以在消费者头脑中实现这样的升级。
事件营销是近年来国内外十分流行的一种公关传播与市场推广手段。相对于广告等传播手段，事件营销以小搏大，花小钱、办大事，往往能取得四两拨千斤的广泛传播效果。在业界，关于事件营销的定义，通常是指企业通过策划、组织和利用具有名人效应、新闻价值以及社会影响的人物或事件，吸引媒体、社会团体和消费者的兴趣与关注，以求提高企业或产品的知名度、美誉度，树立良好的品牌形象，并最终促成产品或服务的销售手段和方式。利用人们对事件本身的关注，企业至少可以从中获得非常高的知名度。
品牌是企业核心竞争力的直接表现，其建设则是一个系统、长期的沉积过程，非一朝一夕之功。总的来说，人类喜欢有人情味的东西。如果能够为一个品牌赋予一种情感色彩，就更容易打动消费者。品牌会成长，如同人际关系会发展一样，也往往正是这种情感方面的因素，决定了消费者对品牌的忠诚。
蒙牛的知名产品酸酸乳就是这样一个“带情绪”、“有性格”的产品，它更趋女性化、年轻化，通过传播粉红色成为酸酸乳的品牌识别中的重要元素。其品牌个性被定义为：率真、自信，符合核心消费人群的特性和价值观，并且与酸酸乳轻松的、自然的、清新的、欢快的产品联想互为呼应，都是14～25岁洋溢着青春活力女性的人本状态的情绪体现。蒙牛酸酸乳的品牌个性正在呼应女生们独一无二的青春宣言，与竞争品牌形成了明显的个性差异。这种勾勒特点的方法，目的在于强化消费者的自我认识和追求。对于采用缝隙市场战略的品牌，这种方法尤为理想，如果细分市场在全国的趋同性很高，就会取得极大的成功。
蒙牛与超级女声活动进行系统整合，一方面针对了需要影响的目标消费人群，另一方面也将“超级女声”的品牌影响、品牌的感情和灵魂注入产品中，彰显一种年轻人“想唱就唱”的精神状态，要有勇气面对一切的精神。酸酸乳针对的这类人群不屑将价格作为购物的第一考虑因素，强调“我就喜欢”。从这个角度而言，蒙牛酸酸乳对产品设计本身、目标市场人群、产品线中的角色与地位都考虑得比较清楚。
中国乳业的竞争日益激烈，企业必须迅速打开更多的销售市场，才能在残酷的企业竞争中立于不败。同样，蒙牛也迫切需要转型调整产品结构，从一般意义的液态奶市场向高技术、高利润的乳酸市场进军。而国内此类产品的竞争更是激烈，如何打赢这场乳酸菌饮料战成为蒙牛的一块心病。此时，湖南卫视刚刚推出的“超级女声”评选活动进入了蒙牛的眼帘。
“超级女声”的内在女性底蕴和受众群体与蒙牛酸酸乳以女性和年轻人为消费者的思路正好相符，于是蒙牛决定与超女“联姻”。蒙牛大手笔地用2800万元买断了“超级女声”节目冠名权。并且利用“超级女声”在国内日益疯狂的影响力，投巨资用于公交车、户外灯箱和广告牌、各类媒体广告等。
“蒙牛酸酸乳超级女声”活动在中国创造了一个奇迹，也开创了企业与娱乐界相结合的新纪元。蒙牛酸酸乳正是针对年轻女生的特点，用娱乐的形式完美展现了她们自信、年轻、时尚、充满活力的时代特点，这也与蒙牛酸酸乳的品牌个性深深切合。“超级女声”直言：“酸酸甜甜就是我”，没有激情的青春是不完整的青春，没有尝试的青春同样没有颜色。青春就如多彩的阳光，只有在经历风雨之后才能展现更美丽的彩虹。
超级女声，从经济学角度观察，无疑是一次完美的商业策划案。在市场经济条件下，媒体如何生存发展，文化如何走产业化的道路，企业如何打好文化牌，商业如何和娱乐完美结合？对于这些问题，“蒙牛酸酸乳超级女声”也许给了人们值得深思的启示。蒙牛领导层对“超级女声”给企业带来的收益非常满意，因为蒙牛的很多销售终端已经是供不应求。他们认为，这是迄今为止企业宣传和媒体运作结合得最好的实例之一。
一般来讲，一个企业的产品线需要考虑几种产品的生产与销售，即形象产品、规模产品、利润产品。形象产品就是与竞争对手相比有一定优势，比较容易引起消费者关注并购买的产品；规模产品是销售量大但同时竞争也十分激烈的产品，它关系着产品销售的行业地位；利润产品，就是能够通过差异化诉求，寻找到对价格不敏感的消费群体，为企业贡献利润较大的产品。
乳业的竞争，可能是近几年来快速消费品中最为猛烈的。首先由“一地多品”走向“一地一品”，再由“一地一品”走向“多地多品”。而这几年领先品牌的再集中与市场格局再划分的趋势也越来越明显。因此引发的乳品行业也迎来了多事之秋，正是越来越白热化的价格战、渠道战、促销战使得部分企业开始透支了自己的资源。通过品牌个性化过程来摆脱同质化日益严重的泥潭，成为了更多乳品企业唯一的选择。
在品牌个性定位清晰、差异化明确后，品牌建设的一个更大的任务则是单一的、持续的、坚持不懈地抓住“个性”进行核心诉求。品牌建设的持续性没有得到很好的加强，无疑是对前段品牌个性定位的颠覆，同时还造成了企业在品牌个性建设方面的资源分散和浪费。企业的品牌建设工作，也将因此没有主线，很难形成一个有系统、有计划、有步骤的品牌攻势。
总之，在同质化越来越严重的今天，品牌个性的塑造对于品牌建设的重要性是不言而喻的，也将最终成为企业在竞争中占据优势、获得高额利润的一把利器。一个品牌有鲜明、独特的个性，就可以在品牌海洋里脱颖而出，获得生存和发展。
如果说，单纯的销售就像马鞭子抽在马背上能使马儿跑得快的话，公共活动就是“铺路运动”，清除跑道上的沙石障碍，铺平跑道上的坑坑洼洼，给马儿创造跑得更快、更好的条件和环境。一切公关活动一定要紧扣自己产品的核心优势和核心价值。
当初，蒙牛针对“神州五号”宣传的各种类型新版广告的主题诉求，其“健康是强国之路”的品牌主张，在以“举起你的手，为中国航天喝彩”的情感诉求中不但没有削弱，反而通过老、青、童三代不同的形象表现，更加直接地、全面地进入人民群众的日常生活，再加上蒙牛“航天员专用牛奶”的广告铺天盖地出现在北京、广州、上海等大城市的路牌和建筑上，全国30多个城市的大街小巷蒙牛广告随处可见；同时，印有“航天员专用牛奶”标志的新包装牛奶和相应的众多POP、宣传页也即时出现在各卖场和销售终端。蒙牛建立起了一个鲜明的“健康奶”的品牌印象，无形中拉大了自己与其他竞争品可给予消费者的价值感的距离。
靠着完善的计划和敏捷的反应，蒙牛的这次公关营销大获全胜。“蒙牛牛奶，航天员专用奶”、“健康才能强国”，这些如今已经家喻户晓的广告语使得蒙牛支持中国航天业的形象也已经在普通人脑海中成型，大大提高了产品的知名度与美誉度，更重要的是，凸显了蒙牛品牌的核心优势，在中华大地上再一次树立了企业的良好形象。据消息灵通人士称，蒙牛为“中国航天事业合作伙伴”这一身份付出了大约1500万元人民币。然而这一年，蒙牛销售额达到40多亿元人民币。和取得的巨大宣传效果比，这点费用也不过九牛一毛而已。
蒙牛的成绩是有目共睹的，这与其完善的管理、卓越的产品品质、独特的市场运作是分不开的，尤其是和蒙牛在争取市场、展开竞争的过程中所采取的一系列成功的营销策略有极大的关系。在蒙牛的系列营销活动中尤其是采用了“事件营销”这一新兴的营销手段，从“非典期间”的“非常营销”到“神五升空”又到“超级女生·酸酸乳”，无一不是轰动一时，其品牌的知名度、美誉度、忠诚度在系列事件过后都得到了最大的提升，从最终的结果来看，该手段的运用是成功的，是值得同行业借鉴的，也给中国众多的企业带来了好的营销经验和启示。
16.品质才是硬道理
如果没有质量，一切都是负数：生产等于负数，营销等于负数，广告与品牌等于负数，收入与声誉等于负数！一道工序控制不到位，整条生产线出品的都是问题奶！牛奶浪费了，包装浪费了，设备浪费了，人力浪费了，机会浪费了——此时，生产是负数，收入是负数。问题奶如果溜出工厂，流到市场，顾客索赔，商家退货，媒体曝光，舆论抨击，政府问责……特别是买过问题产品的消费者，不仅不再回头消费，而且会一传十、十传百，带来的负面影响非常大——此时，营销是负数，品牌是负数，广告也是负数。当质量与广告方向相反的时候，广告不仅是一种浪费，而且是一根“催命索”：广告越好，死得越快。评名牌，不如争民牌；拿奖杯，不如树口碑。金杯银杯，不如消费者的口碑；金奖银奖，不如消费者的夸奖。
做企业，尤其是做实业，产品始终是决胜市场的关键所在。在一个成熟的市场当中，广告做得再好，可是没有过硬的产品，那么所有的广告费都有可能打了水漂。看广告，但更注重产品质量，这就是眼下的消费者的真实心态。
牛根生深谙此理，他不止一次把产品的质量比作生命，他认为品牌无形资产的建立，第一个前提就是品质，这是所有品牌的出发点和立足点。产品不出问题，只是质量的最低标准；产品满足需求，才是质量的最高标准。同样的劳动，优质产品换回的是“一本万利”，劣质产品换回的是“一本万害”。
内蒙古草原是世界五大草原之一，是世界公认的高品质牛奶产地。内蒙古草原，有着良好的自然环境和空气，保证了蒙牛奶源的天然品质。
好牛才能产好奶，生活在蒙牛奶源基地的奶牛也许是世界上最幸福的牛了！它们每天听音乐，每头牛都有自己的生活档案，有专业技术人员做保姆，还有专人为它们剪趾甲……
“在我们这里，提倡‘动物福利’理念，目的就是让奶牛们快乐生活，幸福产奶。”技术人员说，“每年两次定期护蹄工作，可以减少奶牛疾病，降低饲养成本，延长产奶期，提高产奶量10%到15%；听音乐可以让奶牛心情舒畅，当天分泌出的牛奶就可以充分挤空；为奶牛建立档案，每头奶牛都有固定的、唯一的耳号，何时防疫、何时打针，都详细记录在案，可以预防疫病的发生。”
这些奶牛还有着优质血统。蒙牛通过生物科技创造出94%的生“母犊”率，使奶牛扩群速度提高了一倍。而这些奶牛精子全部来源于北京奶牛中心经过后裔测定的纯种荷斯坦公牛，使下一代母牛所产牛奶的乳蛋白含量显著提高，牛奶品质大大改善。
据蒙牛奶源负责人介绍，为了保障牛奶质量，蒙牛实施了标准化奶站的基本建设和收奶流程的规范操作。目前，蒙牛已在全国建起40多个生产基地和标准化奶源基地，全部实行统一管理，严格执行标准化操作流程：奶站基础设施建设在饲养户集中的村镇，建奶站必须要有充分的饲料饲草资源，水电齐备、道路畅通、运输方便，奶站必须同时设有挤奶厅、牛舍、活动场、制冷间、消毒间、发电机、工作间等场所，挤奶厅与牛舍要保持一定的距离。
生活幸福的奶牛产出高品质的牛奶，先进的技术、严格的管理使蒙牛牛奶从源头上获得了最佳品质保证。
以诚信取信于消费者，对乳业而言关键是产品的质量。纯天然、无污染、高品质，是蒙牛对消费者的承诺，也是其始终如一所追求的。一说到蒙牛，人们都会联想到绿色草原、无污染、纯天然、健康、奶多、奶浓。奶香浓郁，是一种非常天然、时尚的品牌形象。这一形象的确立，非一朝一夕之功，也不是花大量的钱以哗众取宠的广告便可奏效的。
有一次，蒙牛冰品尝试延长产品线，委托某厂生产速冻水饺。第一批几百箱水饺试生产出来后，即于年关前投放市场。大年初二，牛根生买回三种水饺，第一种是蒙牛的，第二种是伊利的，第三种是蒙牛员工食堂的。回来煮着一尝，发现蒙牛的水饺皮厚馅少，味道也不出色。但这只是个人的感觉，老牛决定搞一次盲测。
牛根生从市场上将蒙牛牌与伊利牌水饺各买回半箱，交给蒙牛员工食堂，吩咐煮三种水饺：蒙牛的（1号），伊利的（2号），食堂的（3号）。然后不告诉这是谁家的水饺，就让大家比着吃。
饭后投票，参会的12人，有11票说“3号”最好——也就是蒙牛员工食堂的最好。多数人的排序是：3号，2号，1号。这个结果一出，牛根生当即下了三道命令：第一，蒙牛水饺立即停售，并把投放市场的水饺全部从经销商、零售商手中召回来。第二，今后开发新产品，不是最好的，未经团队品尝同意的，一律不准上市；同时，有关部门要立即制订严格的《新产品上市流程》。第三，水饺不挂蒙牛品牌，另外创一个牌子。半个月后，蒙牛推出了新的产品，全体例会人员参加的盲测中，蒙牛速冻水饺夺得第一名！
产品质量就是企业的责任。所以牛根生说“产品即是人品”，凡是影响质量的人，一定要承担后果。要想为质量提供“铁的靠山”，光有企业家一个人的“跳楼机制”是不够的，必须建立面向全员的“跳闸机制”：每出现一次质量事故，都要问责到所有相关层面——班组承担多少，车间承担多少，工厂承担多少，事业本部承担多少，集团公司承担多少……要让责任最大的那个单元，吞下最多的苦果。
产品形象是企业的名片，产品质量是企业的命脉。没有高质量的产品作保证，一切的豪言壮语只能是空谈，一切的梦想只能是空中楼阁。对于一个经营企业的人来说，这是一个“生”与“死”的问题，来不得半点马虎和大意。
17.诚信到永远
牛根生离开原企业后，有几百人敢跟着他白手起家，老老少少敢把1000万元押到他的身上。发展到今天，蒙牛已经可以拿国际股民的钱，办中国奶农的事——如果没有诚信，这是不可能的。在某种意义上讲，策划就是一种资源整合。资源不请自来，这是无管理的管理，无策划的策划，牛根生是占了诚信的大便宜的。人类社会的基本准则，就是“交换”。只要诚心，就能换来诚信。诚信既是世界观，又是方法论，“大诚信”其实就是“大智慧”。当今社会最大的学问，就是按客观规律办事；而按客观规律办企业的最大学问，就是“对别人有利的，才是对自己有利的”。怎样做到这一点？牛根生的体会是：诚信，诚信，再诚信！
当今市场经济，一个企业能否在激烈的市场竞争中久经考验并立于不败之地，很大程度上取决于这个企业的经营管理之道，而这个道其实就是“德”。“小胜靠智，大胜靠德。”经商办企业首先是做人，有德才能征服人心。征服了人心，还愁没有利润？但这里的征服人心，你必须真心实意地讲诚信，而不能唯利是图。唯利是图是一种典型的损人利己行为，是永远不会有什么大出息的。
蒙牛之所以有今天，其中很重要的一个秘诀就是“诚信”二字，哪怕自己碰上再大的困难，也绝不会把这两个字忘掉。
2003年9月～2004年1月，全国几十个省会城市近百家报纸与170余家网站，连篇累牍刊载了数百篇诋毁蒙牛的恶意报道，对蒙牛进行了空前的打击、诽谤。其目的就是想利用假新闻诽谤打击蒙牛企业的诚信，压制蒙牛公关动作及市场发展，拖延其上市时间，缓解蒙牛对竞争对手造成的压力，同时，弱化蒙牛的宣传声音及削减牛根生的社会形象。
在这阶段，针对蒙牛的诽谤达到了高潮。随着时间的推移，这种诋毁性报道愈演愈烈，而且明显暴露出这是有计划、有组织、有步骤的幕后操作痕迹：不同媒体所发的诋毁性文字惊人的相似；没有一家媒体在报道的内容方面采访过蒙牛。
所谓“假新闻诽谤”，主要有两种形式：一种是“无中生有”，即编造虚假“论据”，在此基础上引出诽谤性“论点”；一种是“偏中生歪”，即事实是“断章”的，在此基础上的“取义”自然就是偏颇的。
其中有一篇文章就属于后者，这篇文章通过歪曲沈阳奶款风波的真相，进而大肆非议蒙牛的诚信问题，说蒙牛收奶打欠条，拖欠奶农的奶款之类的损害蒙牛诚信的话语，一时间，蒙牛陷入了可怕的诚信危机。
实际上，蒙牛从未拖欠过奶农一分钱奶款，都是按月结算。那么，实情究竟是怎样的呢？
企业收奶有多种形式，其中一种就是通过中间商收奶。在这种收奶模式中，企业和中间商具有契约关系，中间商又和奶农具有契约关系，企业与奶农没有直接契约关系。沈阳的情况正是这样。沈阳地区的240万元奶款早就由蒙牛支付给了沈阳地区的中间商，但这个中间商不与农民兑现契约，携款潜逃。为了查清事实，农民于第一时间向当地公安机关报了案。蒙牛在帮助奶农弄清事实真相后，为了让农民过上一个快乐祥和之年，于2004年春节前夕，再次拿出240万元，把中间商卷走的奶款垫付给了奶农；而企业遭受的损失，则只有等案件有了结果后再说。在这件事中，由于蒙牛没有直接与奶农签过约，因此并无法律义务，但为了奶农的利益不受损失，蒙牛毅然负起了道义责任。而这种高度负责的态度，这样承担法外义务的做法，在假新闻制造者的笔下，却变成了攻击者暗箭伤人的“把柄”。
而与此同时，一些媒体不调查清楚事情的真相，不分青红皂白地就把责任强加在蒙牛的头上，他们还通过舆论煽动奶农向蒙牛公司索要拖欠的奶款。
这次危机持续时间之长、危害之大、范围之广、力度之深，堪称“中国企业发展史上最大的假新闻诽谤案”。这次“空中打击”极大地损害了蒙牛的商业信誉和商品声誉，造成直接和间接的巨大损失是无法估量的，险些影响了蒙牛的上市进程。这次案件惊动了国务院总理温家宝，温总理批示后，在蒙牛经过顽强抗争，在蒙牛乳业整个团队的努力下和各地区各级政府的积极关注和大力支持下，2004年2月，公安部门将一个由竞争对手出巨资扶植的诽谤团伙一举粉碎。蒙牛成功地化解了危机，并由此提升了企业的声誉。
在稳操胜券的情况下，蒙牛顾全大局，以德报怨，放弃了诉讼权。这种大度而真诚的回应态度，以及垫付240万给奶农的高度负责的人道主义行为在全社会引起了强烈的同情和好评，蒙牛的产品和形象通过后期系列的公关事件得到了更大、更广泛的认可。
企业的诚信行为，是现代企业持续发展和成功的核心战略。诚招天下客，誉从信中来。诚信是一个企业、一个地方乃至一个国家的精神财富和价值资源，甚至能够成为一种特殊的资本。
18.比危机先行一步
一个搞企业的人，只有见微知著，抢机未发，防患于未然，才能百战不殆！否则，市场变了，浑然不觉；政策转了，茫然无知；人心散了，寂然失察……等到有一天，突然发现自己独坐在融空的冰山顶上时，命运就只剩下一种：塌陷！
胜在险中求。没有危机就等于没有革命。完全杜绝危机是不可能的。因此，问题的关键在于：与危机拼速度，抢时间。比危机晚行一步，犹如泰山压顶方知奋臂，有百祸而无一福；比危机早行一步，犹如万箭射来张囊以收，有百福而无一害。
在激烈的市场竞争中，一个企业不容迟钝、不能停顿。当你齐步走的时候，必须随时准备向后转走，向左转走，向右转走——每套方案都得有。譬如用人，减人容易引发问题，人浮于事又极为可怕。所以，早行一步的关键在于慎重增人。一般的规律是随着一个部门人员的增加，总效益也在增大，但边际效益却在递减。这里也有均衡点，这种均衡不仅是部门内部的均衡，而且也是部门与部门之间的均衡，“众螺母皆小，一螺钉独大”，也是一种失衡。当超过均衡点较多的时候，人事危机即已发生。
这种危机发生的原因，一是先发式，由于各部门都有自我扩张的倾向，因此存在着超越均衡点的内在张力，约束不力，就有可能走向臃肿；二是后发式，由于均衡点随着市场（内部市场或外部市场）变化而变化，因此，当市场对人的依赖程度降低的时候，原来的均衡点即发生后移，就造成人员过剩。
又如价格比拼。牛奶属同质化产品，价格比拼生死攸关，先行一步的关键在于降低采购成本，把最精明的人派到采购环节。现在跨国企业的集中采购已经发展为全球采购，值得我们学习。
再如市场定位。定位精准，百发百中；定位不准，漫天放炮。先行一步的关键在于市场细分，比如牛奶，各个市场的营销人员都要调查研究，确定在这一市场里，“砖”究竟是哪些人用的，“枕”究竟是哪些人用的，“袋”究竟是哪些人用的？科学评估，动态调拨。不管什么产品，只要没有回头客，统统枪毙。
拿破仑说：“一个司令官必须每日自问几回，‘如果敌军在我前方或左方、右方突然出现，我该如何处置’。”一个管理者也必须每周自问几回：在我生产、供应、销售、信息、文化、品牌等领域潜伏着哪些危机，我该如何防患于未然？常言道：机会留给有准备的人。要想比危机先行一步，胜算在握，险中求胜，企业必须做到以下几点：
第一，设立应对危机的常设机构。经常对企业的内外部环境进行认真翔实的分析，具体到每一个可能发生危机的环节。
第二，时刻注意企业危机发生前的信号。如企业各项指标的下滑，员工愈来愈多，组织机构运转效率下降等。若企业能注意到这些信号，就能把危机扼杀在萌芽状态，尽管这样不一定能够完全将危机清除，但化解危机的效果是非常理想的。
第三，制定危机管理方案。企业在危机预防的过程中，最为关键的是制定危机管理方案，当危机发生时，马上启动危机管理方案，改变危机的发生或改变其发生的过程，将危机的危害性降到最小。
对一些大企业而言，核心竞争力的丢失，正是由于之前所获得的辉煌业绩。企业在惯性前进的过程中，竞争意识逐渐丧失了，企业内部的惰性也慢慢滋生，危及企业存亡的危机也会随之爆发。因此，要让“大象”会跳舞，就要求“大象”的所有关节都特别灵活，如此就需要对所有部位都经常性地进行定期检查。毕竟，在这个飞速发展、竞争激烈的时代使用“临阵磨枪，不快也光”的做法已经过时了。
具体来说，蒙牛是怎么做的呢？
首先，杜绝“小富即安”的思想。
在蒙牛上市后，内部管理层诞生了很多千万富翁甚至亿万富翁。为了避免“小富即安”的懈怠心理在蒙牛内部出现，牛根生在2005年7月个人出资30万元，组织了“和谐家庭特训营”。这不失为是一种先见之举。
圆缘小区是蒙牛高层管理者的聚居之地，蒙牛在此以“学习传统文化，寻找和谐根源”作为培训主题，并用多部中国传统文化古籍来培训员工家属，以虚拟富裕家庭问题让学员们对富裕之后可能发生的问题进行预防性的思考。
其次，按决策流程办事，尽最大可能避免危机。
蒙牛为了确保重大市场推广项目能够顺利进行，更是严密制定了决策流程。
蒙牛重大市场推广项目的决策流程通常分三步：第一步，信息源筛选。市场部门要对各种信息作出严格筛选，择要报告最高层。第二步，最高层综合分析后做出决策，并向市场、销售、生产等相关部门发出指令。第三步，相关部门执行。
