一个强有力的团队最重要的就是建立牢不可破的人际关系，也就是要有凝聚力。它增强战斗力，提高执行力，使队伍能面对一切困难，打赢硬仗。而一个团队想要具有凝聚力，离不开以人为本的管理、共同目标的树立，以及相互之间的信任、帮助。这样才能思想上坦诚相见，消除戒备心理，实现和衷共济；感情上互相尊重，互相理解，实现情感认同；工作上协调一致，密切配合，实现荣辱与共。
要让大家打心眼儿里佩服你
表面服从，并不意味着心里服从。领导者提高自己的凝聚能力，一定要让大家打心眼儿里佩服你才行，这样才能发挥效应。
领导，其实就是凝聚能力的极致发挥，从而促成他人合作和达成目标的一种过程。从领导效能的观点来看，我们不得不承认：凝聚力非常重要。多少年来，有关领导的书籍和研究报告层出不穷，讨论的主题涉及组织领导、权力领导。这些重要的主题，都包含了许多很不错的构想。事实上，这些都可以精简成一句话：“与其做一位实权在手的领导者，不如做一位浑身散发着无比凝聚力的领导者。”
领导者怎样才能提高自己的凝聚能力呢？一句话，一定要凝结人心。有位颇为成功的领导者在一次研讨会上，曾单刀直入地说道：“在现实世界里，每一位成功的领导者，无一例外的都具有特殊的人格特质，他们不仅能激发下属的工作意愿，而且具有高超的沟通能力，动之以情，晓之以理，浑身散发出诱人的魅力。运用奖赏或者强制力来管理，也许有效，但是如果你要提高自己的领导魅力，赢得众人的尊重和喜爱，我建议你们要尽最大的努力以影响和争取下属的心。假如你们之中谁能做到这点，谁就能成为一位成功的领导者，能够完成许多不可能完成的任务。”
下篇带队伍第八章有凝聚力的队伍才能打硬仗搭班子定制度带队伍：领导者掌控全局的三项修炼优秀的领导者，特别注重个人的凝聚力，这比起他的职位高低和提供优厚的薪水、奖金来得重要许多。它才是真正促使人发挥最大潜力，以实现任何计划、目标的关键之一。
我们常常可以听到效益不错的单位中下属这样的心声和感受：
（1）我觉得我的领导不能没有我，因为他相当重视我，我愿意为他效劳。
（2）我的领导让我觉得在团队里有归属感。
（3）我的领导让我感到我很重要。
（4）他愿意负起百分之百的成败责任。
（5）他好像是我的父母、兄长、益友和良师。
（6）他比别人更关怀、更爱护我。
（7）他让我很明确地知道我如何可以成功。
（8）他言出必行，值得信赖。
（9）领导眼光前瞻，看得实际。
（10）他告诉我目标和航向，并说服我一起同舟共济。
成功的领导者，有时不在于职位和权势有多高，而是取决于他有没有具备迥异于人，并足以吸引追随者的魅力。在一本名为《领导艺术家》的名著中，作者威廉·柯汉也提到了相当类似的主张：除非激发了一个人的工作动机，否则你很难令人愿意追随你。同时，柯汉也毫不留情地指出：“百分之九十的领导人，将工作保障、高薪和盈利好视为是影响下属工作动机的最重要因素，这是值得怀疑的。比上述更重要的因素还多得多，领导人本身得拥有超凡的令人‘信服’和‘归属’的领袖魅力，才有办法让下属跟着你走。”因此，我们更可以确信，人们会不会愿意跟随你，要看你是否具有强大的凝聚力，而非权力。
务必牢牢记住，权力并不会自动点燃你的凝聚力，有权力也不意味着你有某种程度的魅力。当然，也不要怀疑自己有无足够的领导者的凝聚力。因为领导者的凝聚力是可以培养和增进的。
一位知名的社会心理学家瑞吉欧博士就说过这么一句鼓舞人心的话：“每一个人都有一方能力的沃土，就等待你去开垦。”
对于领导者而言，希望成为一位更具凝聚力的人，要做的第一件事情，就是赶紧培养发展一项吸引追随者的超凡特质。要使追随者“跟我来”，你必须先懂得如何激发他们的追随动机。
（1）使别人感到他很重要。每个人都希望受到重视，你要让下属感到他本人很重要。
（2）宣传你的目标，说服下属相信你的目标是值得全心投入的。
（3）想要别人怎样待你，你就怎样待别人。你想让别人追随你，你就要关心他们，公平地对待他们，将他们的福利放在你的心上。
（4）为你自己的行为负责，也为下属的行为负责，千万不要把责任推诿给别人。
培养和增进领导凝聚力，让下属打心眼儿里佩服你，是要讲究方法和技巧的。事实显示，不少领导者没有做到上述几点，因此造成下属们离心离德，职工们怨声载道，组织成效无法大幅度提高。这种现象值得注意和警惕。
像员工一样思考
员工是一个组织的基本组成单位，一切组织都必须依靠每一名员工的辛勤工作来得到健全与发展。因此，作为管理者就必须要主动了解员工对企业文化的需求，才可能建立真正基于员工需求的文化，才可能使人员稳定，人才不轻易外流。要对这些需求进行了解，领导者必须要站在员工的角度，从员工的位置去思考，才能真正了解员工的需求。
不要在危机时抛弃下属
大多数企业在经营不景气的时候，往往会以裁员的方式渡过难关。而这种忽视员工需求的做法，很容易打击下属的工作热情，从而使领导者的能力及威信大打折扣。
有些领导者，一旦受到不景气的冲击，就把一切危机推给员工，这无疑就是推脱责任，消磨下属的斗志。真正能博得人心的管理者绝不会因为一时的经济不景气而对员工“大开杀戒”。他们懂得患难见真情，并与员工同舟共济，共渡难关。员工也会知恩图报、誓死效忠。
1929年，在美国经济大萧条的冲击下，各公司纷纷减员减薪，希望能渡过难关。减薪的标准都遵从最大的公司——美国钢铁公司的模式。因为长期以来，大家都已经习惯了跟在这家大公司的后面，亦步亦趋，谁也不敢越雷池一步，生怕弄不好引起怒潮而垮台。惟有美国国际钢铁公司的老板威耶没有理会这一套，他进行了一下分析和预测计算，果断地决定把本公司职工的工资进行大幅度削减。这一消息传到公司的高级职员耳中，立刻引起一片哗然。许多高级职员纷纷向威耶进言，劝他要谨慎从事。因为当时的劳资关系已很紧张，这种减薪的做法无异于火上浇油，搞不好就会翻车。但威耶丝毫不为之所动，他谢过了这些高级职员的好心，并回答他们说：“现在是关键时刻，问题并不在于减薪的多少，而是要看每个企业能维持多久。”他进一步解释说，有些公司虽然减薪少，但却支持不了多久，其最终结果无非是倒闭，全体人员都要失业，大家更加倒霉。与其如此，还不如下决心多减薪来支持公司渡过难关。
于是，威耶召开公司大会，亲自向工人们讲话。开始时会场的秩序很乱，会场里议论纷纷，有些人的情绪非常激动，几乎要轰威耶下台。威耶冷静地向工人们分析了利弊，他说：“我们公司之所以多减薪是从长远的角度来考虑的。”他停顿了一下，继续解释说：“如果照别的公司那样减薪，那么，用不了半年，本公司就会倒闭，每个人以后的生活就会更加的困难。我这样决定是为了大家的共同利益，我可以向你们保证，本公司一定可以平安地度过这一非常时期。”最后，他又号召大家同舟共济，全力赴难。
情况的发展果然如威耶所预料的那样，时隔不久，有三家公司因为经受不了经济萧条的冲击，先后倒闭了，而威耶领导的国际钢铁公司却坚强地挺了下来，甚至还有了一些新的发展。
1933年，当经济情况开始好转的时候，威耶为了实现当初的诺言，把职工的工资一下上调了15%。1941年，他又再次为公司员工加薪，把每小时的工资增加了10%。
IBM的创立总裁华先生，在他离开NCR到CTRC（IBM前身）时，面临的首要问题是资金的匮乏与人员的过剩。资金的匮乏依靠华先生的信用，得到了摩根财团的投资，余下的就是人员过剩的问题。CTRC的那些主管都向华先生提议裁员以渡过难关，但华先生却反对那样做。他说，裁员对公司而言是为经营合理化不得已而做出的决策，但对员工而言却是影响一生的问题。所以即便是人员过剩或者是人员的能力不足，也不能轻易裁员。于是，华先生从训练原有的员工开始做起，并未裁减公司中的任何一人。
1989年，华先生总结了如下三条就业保险方针：启蒙公司员工；工作的内容发生变化时，实施再放弃；对现在从事的工作感到困难时，给予其他的工作机会。
但这并非表示IBM就没有裁员的事，只是说明公司在采取解雇手段之前决不放弃争取任何机会的努力，为过剩的人员寻求新的工作机会。
一个企业有了真正关心员工利益的管理者，哪个员工不为之感动，为之奉献，为之拼搏，为之努力？危机是检验管理者能力的一把有力尺度，是一块试金石。庸者落马，能者上马。只有率领员工冲破层层危机，临危不惧的管理者，才会得到员工的崇敬与仰慕，才会成为一面永远不倒的旗帜，才能真正地把握住员工的心，才能和全体员工一起创造一个又一个的辉煌。
理智比激情更重要
管理者应善于把握自己，能够在工作中自觉地、理智地进行自省、自控和自律。
管理者应该对自己的能力有充分的认识和理解，清醒地知道自己的长处和不足，明白哪些事情是自己擅长的，哪些事情是自己办不到的。只有充分地自省，才能在各种复杂情况面前做出正确的判断，才能在与同事或下属合作时得到他人充分的信任。
给犯错误者戴罪立功的机会
许多管理者对待犯了错误的下属，不是将其调走，就是降低使用，或是不再给予重要性的工作。其实，下属犯了错误，最痛苦的是其自身，应该给其改正错误的机会。
美孚石油公司有一位部门经理，由于在一笔生意中判断错误，使公司损失了几百万美元。公司上下都认为这个经理肯定会被炒鱿鱼，这位经理也做好了被炒的准备。他去见洛克菲勒检讨了错误并要求辞职。而洛克菲勒却平淡地说：“开除了你，这几百万学费不是白交了。”此后，这位经理在工作中为公司创造了巨大的经济效益。
按理说，这位经理造成了这么大的损失，开除也不为过，至少在某些管理者那里一定会电闪雷鸣地大加训斥一顿。有些管理者喜欢“痛打落水狗”，下属越是认错，他咆哮得越是厉害。他心里是这样想的：“我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我不能放过你。”
这样做会是什么结果呢？一种可能是被骂之人垂头丧气；另一种可能，则是被骂之人忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大闹一场而去。这时候，挨骂下属的心情基本上都是一样的，就是认为，我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过分了。
美国人鲍勃·胡佛是个有名的试飞驾驶员，时常表演空中特技。一次，他从圣地亚哥表演完后，准备飞回洛杉矶。倒霉的是，飞行时刚好有两个引擎同时出现故障，幸亏他反应灵敏，控制得当，飞机才得以降落。虽然无人员伤亡，飞机却已面目全非。
胡佛在紧急降落以后，第一个工作就是检查飞机用油。不出所料，那架第二次世界大战的螺旋桨飞机，装的是喷气式飞机用油。回到机场，胡佛见到那位负责保养的机械工。年轻的机械工早已为自己犯下的错误而痛苦不堪，眼泪沿着面颊流下。可以想像以胡佛当时的愤怒，一定会对这个机械工大发雷霆，痛责一番。
然而，胡佛并没有责备那个机械工人，只是伸出手臂，抱了抱工人的肩膀说：“为了证明你不会再犯错，我要你明天帮我修护我的F-51飞机。”世上没有十全十美的人，没有谁能保证一辈子都不做错事。因此，对待有过错的人才要有宽容的胸襟，不要因为对他们的期望高而求全责备。
其实，你放手让优秀人才去做的事情都是比较重要的，相对而言也比较容易出现闪失。因此，你就应当以一颗平常心去对待有可能出现的过错。对于那些过错，你应当对各种情况进行分析，在此基础上去理解和原谅员工。你应当明白，优秀人才都会犯错，别的人，包括自己恐怕也难以避免。因此，就算是因为对方个人的原因，你也要采取一种宽容的态度，毕竟不能因为一次过错就否定整个人。
可见，“使功不如使过”，对有过错的员工进行大胆的使用，常会收到一石三鸟的用人效果：一能使其更加感激领导的尊重和信任；二能使其痛悔自己的过错；三能使其拼命工作，以便将功补过。而且，实践表明，有过错的人往往比有功劳的人更容易接受困难的工作。使用有过错的人实际上就是对他的一种强大的激励，可以使其一跃而起，创造出令人“刮目”的成绩。
同时，对于有过错的人才而言，他们最需要的就是获得重新证明其价值和展示其才华的机会，尤其是当他们因过错而受到社会的歧视冷落后，这种愿望就更为迫切。因此，领导者一旦提供这样的机会，他们就会迸发出超乎平常的热情和干劲儿，付出几倍、甚至几十倍的努力去工作，完成常人难以完成的任务。
不妨宽厚对待手下，做个大度领导
古语说：“宰相肚里能撑船。”对于现代人来说，管理者的肚子里要能“跑火车”才行。领导者对下属应该严格要求，但也要适当容忍。不能时时盘查、事事追究。必要的时候，要睁只眼、闭只眼。只要不影响企业的重大利益，对一些事情不必去兴师动众地深查深究。“水至清则无鱼，人至察则无徒”。尤其是对下级管理人员，还要适当照顾他们的面子和威信，以便今后更好地办事。
关键时刻给予必要的帮助
作为一名管理者，在关键的时刻帮助下属，将会使下属永远记住你的恩惠。
某科长由于动不动便指责下属，深受科员的鄙视。某天，科长的上司——也就是处长，怒气冲冲地跑进科长办公室里，无视科长的存在，指着写报告的人说：“你这是写的什么报告？”此时，那位经常指责下属的科长却适时地站了出来说：“是我要他这样写的，责任由我来负！”
从此以后，该科的气氛完全改变过来了，科长虽仍如同过去一般动辄破口大骂下属，但科员对科长的态度却已与从前大为不同。因为，他们意识到：“科长是真的在替我们着想。”由此产生了上司与下属间的信赖关系，整个办公室因此充满朝气。
员工在公司里受到指责时，如果能够得到上司的庇护，他们在心理上无疑将获得莫大的安慰。
管理下属无疑必须具备极大的耐性，这是一件吃力而不一定讨好的工作。一个人的地位愈高，往往愈无法了解下属对你的看法。由于下面的人总是小心谨慎地观察管理者的一言一行，虽然是在训话，下属也可敏感地猜疑：“上司到底是为了保护自己，还是为了下属而训话？”
有的管理者在遇到工作进行不甚顺利时，难免会发牢骚，并将责任推给下属，此种管理者必然无法获得下属的尊敬。相反的，一位愿意承担一切责任的管理者，则必定赢得下属的信赖与爱戴。身为管理者对此不可不知。
一般而言，既努力工作而又懂得玩乐的人，必是精明干练之人，他善于将工作及休息作适当的安排和调整。要知道，充满干劲、执著工作固然难能可贵，但绝不能陷于固执。因为，当人们固执于某事时，就会感到身不由己，对于事物的观点也会变得僵化狭隘。但如果能在工作之外，尽情游玩，避开固执的念头，便可恢复以新奇的眼光观察身边事物的活泼心态。
然而，对于工作阅历较浅的下属而言，与其说是不善于转换此种心境，不如说是不善于把握此种转变的时机。当工作陷入僵局时，愈是想以固执的干劲予以克服，对于事物的观点往往愈是局限、狭窄，并使原有的意愿大打折扣。管理者在目睹此种状态时，不妨利用适当的时机转换其心境，这也可以说是身为管理者应有的职责。
所谓转换心境，即令下属立即停止工作，但也没有带其去饮酒作乐的必要。当然，也可将一件小事安排他去办。总之，只要立即中断其陷于僵局的工作即可。如此一来，当其重新回到原来的工作上时，必然可从不同的角度，找到解决问题的办法。
在下属遇见难以解决的问题或不得不承受的尴尬时，领导应该能帮就帮，这样你会让员工感到温暖，也会收获他们的忠诚。
重奖有功者是激励人心的好方法
业务骨干做出一些令管理者引以为荣的事情，这时管理者应及时地给他们喝彩，调动业务骨干的积极性，让他们更加努力地干好每件工作。否则，业务骨干的努力得不到管理者的赞美、肯定，那么他们还会努力地工作吗？管理者还有什么成绩可谈？上司又会对管理者有什么样的看法呢？
美国有家有限公司是发展迅速、生意兴隆的大公司，这个公司办有一份深受业务骨干欢迎的刊物《喝彩·喝彩》。《喝彩·喝彩》每月都要通过提名和刊登照片对工作出色的员工进行表扬。
这个公司每年的庆功会更是新颖别致：受表彰的业务骨干于每年8月来到科罗拉多州的维尔，在热烈的气氛中，100名受表彰的业务骨干坐着架空滑车来到山顶，领奖仪式在山顶举行，庆功会简直就是一次狂欢庆典。然后，在整个公司播放由摄影师从头到尾摄下的庆功会全过程。工作出色的业务骨干是这种欢迎、开心和热闹场面的中心人物，他们受到大家的喝彩，从而也激励和鼓舞全体业务骨干奋发向上。
美国一家纺织厂激励业务骨干的方式也很独特。这家工厂原来准备给女工买些价钱较贵的椅子放在工作台旁休息用。后来，老板想出了一个新花样：规定如果有人超过了每小时的生产定额，则在一个月里她将赢得椅子。奖励椅子的方式也很别致：工厂老板将椅子拿到办公室，请赢得椅子的女工进来坐在椅子上，然后，在大家的掌声中，老板将她推回车间。
美国的一些公司，就是这样以多种形式的表扬和丰富多彩的庆祝活动，来激发业务骨干的积极性和创造精神。
荣誉激励，这是根据人们希望得到社会或集体尊重的心理需要，对于那些为社会、为集体、为公司做出突出贡献的人，给予一定的荣誉，并将这种荣誉以特定的形式固定下来。这既可以使荣誉获得者经常以这种荣誉鞭策自己，又可以为其他人树立学习的榜样和奋斗的目标。因而荣誉激励具有巨大的社会感召力和影响力，能使公司具有凝聚力、向心力。
凡是有作为的公司管理者无不善于运用这种手段激发其下属的工作热情和斗志，为实现特定的目标而做出自己的贡献。
业务骨干工作勤恳卖力，使老板的公司蒸蒸日上；业务骨干为你的事业做出了突出贡献，那么作为管理者，你千万不要吝惜自己的腰包，要不失时机地给他们以金钱奖励，让他们感觉到，自己的努力没有白费，多付出一滴汗水就会多一分收获。
奖励可分明奖及暗奖。我国公司大多实行明奖，大家评奖，当众评奖。
明奖的好处在于可树立榜样，激发大多数人的上进心。但它也有缺点，由于大家评奖，面子上过不去，于是最后轮流得奖，奖金也成了“大锅饭”。
同时，由于当众发奖容易产生嫉妒，为了平息嫉妒，得奖者就要按惯例请客，有时不但没有多得，反而倒贴，最后使奖金失去了吸引力。
外国公司大多实行暗奖，管理者认为谁工作积极，就在工资袋里加钱或另给“红包”，然后发一张纸说明奖励的理由。
暗奖对其他人不会产生刺激，但可以对受奖人产生刺激。没有受奖的人也不会嫉妒，因为谁也不知道谁得了奖励，得了多少。
其实有时候管理者在每个人的工资袋里都加了同样的钱，可是每个人都认为只有自己受到了特殊的奖励，结果大家都很努力，争取下个月的奖金。
鉴于明奖和暗奖各有优劣，所以不宜偏执一方，应两者兼用，各取所长。
比较好的方法是大奖用明奖，小奖用暗奖。例如年终奖金、发明建议奖等用明奖方式。因为这不易轮流得奖，而且发明建议有据可查，无法吃“大锅饭”。月奖、季奖等宜用暗奖，可以真真实实地发挥刺激作用。
当每个员工都想成为业务骨干的时候，你就能管好手下这帮人了。
了解员工的满意度
“你了解员工的满意度吗？”恐怕多数企业家都难以回答。因为他们关注的是用户满意度，而很少过问员工满意度。似乎在市场经济条件下，员工满意度无关紧要，只有用户满意度才关乎企业的生存与发展。所以在不少企业，员工满意度是一个盲点，但事实上员工满意度往往决定用户满意度。
上海波特曼丽嘉酒店的管理者们始终奉行这样一个信条：每个员工的工作都会影响到其他同事的满意度、客人满意度以及酒店的最终运营情况。
在上海波特曼丽嘉酒店里，工程部、客房部、管事部、厨房等一线岗位的员工通常需要付出大量的体力劳动。但相对辛苦的职位并不会让他们产生低人一等的感觉。这是因为，波特曼丽嘉始终强调，每一位员工的工作，都是为酒店每天的成功运转贡献了重要的一部分。比如一位清洗部的女士，她负责清洗客人们使用的那些精美的玻璃杯和瓷器。这位女士为自己的工作感到自豪，因为提供晶莹剔透的器皿也是客人愿意再次来到餐厅消费的原因；同时她还要保证器皿的流通速度，否则会影响侍应生为客人服务的心情。
事实上，员工满意度与用户满意度是直接相关的。道理也很简单，员工满意度决定用户满意度。员工满意度高，才有可能为用户提供良好的服务。在一般情况下，两个满意度是成正比的。一肚子怨气或苦水的员工，是不能为用户提供满意服务的。如果员工总是处于一种不满意的情绪之中，那么结果要么是员工自己走人，要么是企业垮台。
所以，要提高用户满意度，需先提高员工满意度。前者是“果”，后者是“因”。没有员工满意度这个“因”，用户满意度这个“果”也就无从谈起。不关注员工满意度，只在乎用户满意度，无异于舍源求流，缘木求鱼。
一项统计数据显示，在上海市四星级以上酒店中，员工的流失率平均为22%～23%，而在波特曼丽嘉，去年这一数据仅为18%，为业内最低。“我们的员工流失率每年都在降低，更多的人愿意留在这里。”该酒店人力资源经理说。她自己就是工作了五年的老员工。在她看来，为减少员工流失、提高满意度而做的工作，其实从招聘时就已经开始。
在酒店行业里，波特曼丽嘉的招聘条件是出了名的严谨。它选中的员工既要拥有从事不同岗位所需的特殊天赋，其个性与价值观也必须与波特曼丽嘉文化相符合。只有同时具备了这两方面条件，员工才会真正找到归属感。所以决定聘用一个人之前，酒店会花很多心思和精力向他介绍波特曼丽嘉酒店的文化，以及了解他对这里的真实感受。
可以说无视员工满意度，对于今天的企业来说，是败笔，也是危机。在现代企业管理中，有一条重要的理念：请把员工当客户。只要企业能像对待用户那样善待自己的员工，那么两个满意度都会上去，得益者自然是企业。既要想借员工之手去多“赚”用户口袋的钱，又不能让员工心甘情愿，像这种“既要马儿跑又要马儿不吃草”的现象，在市场经济条件下的企业中存在是不正常的现象。
俗话说“得人心者得天下”，即使在今天，“全心全意依靠工人阶级”也并未过时。从传统的观点看，工人是企业的主人翁；从现代观念看，“请把员工当客户”，就是关注员工的满意度。其实，关注员工的满意度，就等于调动员工的积极性和创造性，在西方企业如此，在社会主义市场经济条件下的企业亦然。
尽管波特曼丽嘉90%的员工工资都是上海市五星级酒店相同职位中最高的，但波特曼丽嘉酒店总裁狄高志却认为薪酬并非是创造员工满意度中最重要的因素。酒店开张的1998年恰逢亚洲金融危机，经营上出现一些困难，而多数员工都没有计较收入变动而选择与酒店共渡难关。现在也常有新开业的酒店到丽嘉来高薪挖人，但很少有员工愿意去。
根据酒店的调查，让员工最满意的方面除了“酒店把我们当绅士淑女看待”之外，是他们的贡献得到了充分的肯定和奖励。这也是他们愿意留在酒店并付出更多努力的最重要动因。狄高志认为，首先“要给员工一种作为个人被认可的感觉”。当经理人对一个部门或一个团队说，你们所有的人都很棒，这固然很好，但这与单独对某一个员工说，你这件事情做得很不错，留下的印象的深刻程度是完全不同的。如果仅仅表扬集体，忽视个人需要，那么个人就会产生一种失落感。
与一些高高在上的经理们不同，波特曼丽嘉从总经理到各级部门总监、主管都会经常在酒店巡视，关注每位员工的工作；平时也会注意收集员工的兴趣爱好，在奖励他或过生日时投其所好。“作为管理者，应当多花点时间去了解每位员工做了些什么特别的事情，他需要什么样的鼓励和肯定。这对于让员工保持积极心态是非常关键的。”狄高志说。
除了日常的关注和奖励之外，酒店会在每个季度正式评选出五位五星奖员工和一位五星奖经理。这个奖项由员工们相互评选，只要认为是在此期间个人表现特别优秀的，都可以获得提名。颁奖那天，酒店举行一个由全体员工参加的隆重晚宴仪式，被提名的员工会得到一张认可证书。最后评选出的6位除了奖金外，还被授予一座精致的奖杯，以及一枚可以每天佩带的五星徽章。到年末，从本年度的24位获奖者中会再评选出年度五星奖，有机会到丽嘉集团在全世界管理的其他酒店中去分享经验。
其实换个角度看，关注员工满意度也是一个政治问题。安定团结，始终是企业的一件大事，任何时候都马虎不得。关注员工满意度，实际上就是关注企业的稳定与团结。如果员工满意度为零了，企业还能稳定吗？
随着市场经济的不断发展和竞争的加剧，各企业已把如何打造诚信品牌、提高客户满意度摆在了十分突出的位置上，这是十分必要的。但提高企业员工满意度更不可懈怠，因为大量的工作都得靠企业员工来完成，一旦员工对企业不满，工作就很难开展，所以在企业管理中，提高员工满意度势在必行。
搭建信任的平台
管理是一门艺术和学问，在“人心隔肚皮”而信用普遍缺失的今天，领导想让员工更好地“听命”于自己，了解员工真实的想法，就必须先搭建彼此心灵能够共融的信任平台。
一个组织之间的成员如果互相信任，上级信任下级、下级也信任上级，同时，无论是在上级之间或者是下级之间都一样，都被信任的氛围浸泡着，每一个人对另外一个人所做的事都十分信任，那么，这个组织由此产生的强大的合力，将会使其他组织无力匹敌。
因为一个人只有在得到一定程度信任的情况下，才能愉快地投入工作，干出成果。因此，对于管理者来说，在必须注意的诸多事项中，最重要的一点就是要充分信任自己的下属，用信任换取下属的责任感，使之发挥最大潜能。
用人不疑，是一条重要的用人原则。中国古代有这样一个故事：战国时期魏国大将军乐羊率兵征讨外掳，得胜回朝后，魏国君主魏文候并没有赏赐很多金银财宝，只是交给乐羊一只盒子。乐羊原以为是非常值钱的珠宝，可回家打开一看，原来是许多大臣写给君主的奏章和信件。原来在乐羊率兵出征期间，国内有许多仇家诬告他拥兵自重，企图造反。战争期间，乐羊与敌军相持不下，国君曾下令退军，可是乐羊并未从命，而是坚持战斗，终于大获全胜。在这期间，各种攻击乐羊的奏章更如雪片般飞来，但君王不为所动，将这些奏章束之高阁，等乐羊回师，一齐交给了他。乐羊由此感动地说：“君王的信任比珠宝更贵重。”
信任下属，首先要相信下属的能力。生意的成功与否，在很大程度上，取决于管理者用人的态度。试想一下，使用一个人，又怀疑他，对其不放心，会是一种什么局面？在你的公司里，如果下属得不到你起码的信任，其工作状态会怎样？从事管理、销售、科研角色的下属，容易遭人非议，管理者要谨慎对待各方面的反映，不因少数人的流言飞语而左右摇摆，不因下属的小节而止信生疑，更不宜捕风捉影，无端地怀疑，要相信他们能够完成任务。
有一个年轻人，好不容易获得一份销售工作，勤勤恳恳干了大半年，非但毫无起色，反而在几个大项目上接连失败。而他的同事，个个都干出了成绩。他实在忍受不了这种痛苦。在总经理办公室，他惭愧地说，可能自己不适合这份工作。“安心工作吧，我会给你足够的时间，直到你成功为止。到那时，你再要走我不留你。”老总的宽容让年轻人很感动。他想，总应该做出一两件像样的事来再走。于是，他在后来的工作中多了一些冷静和思考。
过了一年，年轻人又走进了老总的办公室。不过，这一次他是轻松的，他已经连续七个月在公司销售排行榜中高居榜首，成了当之无愧的业务骨干。原来，这份工作是那么适合他！他想知道，当初，老总为什么会将一个败军之将继续留用呢？
“因为，我比你更不甘心。”老总的回答完全出乎年轻人的预料。老总解释道：“记得当初招聘时，公司收下100多份应聘材料，我面试了20多人，最后却只录用了你一个。如果接受你的辞职，我无疑是非常失败的。我深信，既然你能在应聘时得到我的认可，也一定有能力在工作中得到客户的认可，你缺少的只是机会和时间。与其说我对你仍有信心，倒不如说我对自己仍有信心。我相信我没有用错人。”
如果企业上下级之间、员工与员工之间能做到亲密、信任，互相协作，不互相倾轧、拆台，那么，其能动性、创造性很好地发挥出来以后做事的效率会大大提高。
有效引爆员工潜力
未来企业经营的重要趋势之一是管理者不能再如过去般扮演权威角色，而是须设法以更有效的方法，间接引爆员工潜力，才能创造企业最高效益。
早在1989年前，柯达的创始人乔治·伊斯曼收到一份普通工人的建议书，建议书中呼吁生产部门将玻璃窗擦干净。这虽然是小得不能再小的一件事情，伊斯曼却看出了其中的意义所在。他认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。
或许，伊斯曼也没有意识到，这个偶发的玻璃窗事件所引起的建议制度会一直坚持到现在并得到了不断改善。伊斯曼也许不会意识到，他所建立的“柯达建议制度”会成为其他各大企业纷纷效仿的对象。在柯达公司的走廊里，每个员工随手都能取到建议表，丢入任何一个信箱，都能送到专职的“建议秘书”手中，专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，作出评鉴，建议者随时可以直接打电话询问建议的下落；公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。对不采纳的建议，也要用口头或书面的方式提出理由，如果建议人要求试验，可由厂方协助进行试验，以鉴明该建议有无价值。迄今，该公司员工已提出建议180万个，其中被公司采纳的有60万个以上。目前，该公司员工因提出建议而得到的奖金，每年在150万美元以上。1983年、1984年两年，该公司因采纳合理建议而节约资金1850万美元，公司拿出了370万美元奖励建议者。
对公司来说，这种建议制度在降低产品成本核算，提高产品质量，改进制造方法和保障生产安全等方面起了很大的作用。柯达公司认为，这种制度起到了沟通上下级关系的作用，因为每个职工提出一个建议时，即使他的建议未被采纳，也会达到两个目的：一是管理人员了解到这个职工在想什么；二是建议人在得知他的建议得到重视时，会产生满足感。
现代的企业管理已经由过去的一边倒（管理者即是权威，不容许有丝毫置疑）转为互动型管理了。这其中，员工扮演了一个重要的角色。员工拥有无比巨大的潜能，只要发挥得当便能为企业创造更高的效益。而管理者所要做的便是顺应这样的潮流，采取各种手段来引爆员工的潜能。柯达无疑做得相当高明。如果你也想让你的员工活跃起来，积极参与企业的开拓创新，不妨向柯达取取经。
把“家人意识”融入到组织管理中去
所谓的“家人意识”指的是一种主人翁意识和一种参与式管理。现代企业的领导者不要以“主客式”和“专制式”的方式来管理下属，而应当更多地把“家人意识”融入到组织管理之中，这样就能形成一个和谐积极的团队。
有一位领导者曾说了这样一句话：“我的成功，百分之十是靠我个人旺盛无比的进取心，而百分之九十，全仗着我拥有的那支强有力的团队，因为他们都是‘家庭成员’。”这是千真万确的事实，一个组织的成功，不仅仅是靠领导者个人的智慧和才华，绝大部分的成功关键在于领导者身边的那些追随者，在于追随者们完美的表现。
单打独斗，个人英雄主义的时代，已经向我们挥手告别。我们早已迈入合作就是力量，讲求团队默契的新纪元了。领导者不再是明星，虽然职高权重，拥有领导统御的大权，但是如果缺少了一批心手相连、智勇双全的跟随者，还是很难成就大事的。任何组织，不管它们是一支球队、乐团、特遣小组、委员会还是公司内的任何部门，不仅需要一位好的领导者，更需要一位能投注于团队发展的真正领导人。每位领导者都应当从下面几段话中有所彻悟：
（1）管理学大师威廉·戴尔将团队定义为“一个联合而凝聚的团体”。他在《建立团队》一书中就一针见血地指出：近15年来，经理人在组织内的角色已经产生重大的改变。他解释说明道：“过去被视为传奇英雄，并能一手改写组织或部门的强硬经理人，在现今日趋复杂的组织下，已被另一种新型领导人取代。这种领导人能将不同背景、经过训练和有经验的人，组织成一个高效率的工作团队。”
（2）对单位组织内管理内涵有丰富的第一手经验，因负责教育训练工作而闻名于世的威廉·希特博士完全支持这种观点，他提议领导人要用“参与式”管理来替代专断式管理。他认为：“与其试着由一个人来管理组织，为何不让整个组织一起分担管理的功能？”希特说得可谓是直指人心，因为在专业分工的发展环境中，我们越来越需要大家一起互动运作，通力合作，只有这样才能顺利、快速、有效地完成工作。
毕竟，一个组织的荣辱成败，绝大部分取决于团队合作的程度。有鉴于此，做一个跟得上时代的真正领导者，实在有必要花些时间和精力，做好建立团队和复苏团队的工作。
（3）战绩显赫的篮球队之所以能经常赢得冠军奖杯，关键在于它们的教练是一位极为卓越的领导者，懂得让球队产生一种浓郁的“家人意识”。因此，它们的球员在千变万化的球场上，愿意在必要的情况之下，牺牲个人得分的机会，在一次次奏效的妙传当中，表现出大公无私、协调合作的精神。因为全队共进退，使得分率大幅度提高，所以这样的球队，大都会获得最后的胜利。
①篮球队的管理，意味着要在球员之间建立起一种亲密精诚的氛围，使得教练和球员融为一体。
②一个训练有素的教练，会精心挑选配合度高的球员，并使球员间产生一种“家人意识”，努力协调大家团结合作的精神。
③使所有球员的长处相得益彰，合为一体。
④团队成员上下一心，共同追求成长与胜利。
⑤每位团队伙伴都可以分享成功的喜悦和荣耀。
⑥管理篮球队的做法在于互助依赖、协调合作，比赛成功要靠教练的战略战术和球员临机应变的行动相互配合。
⑦拟定出一个激励性高的报酬制度，既可符合团队能力，又能满足球员的个人需求。
无独有偶，声宝企业创办人陈茂榜先生也曾用打篮球的道理，来强调团队合作的重要性。他认为领导者要想让企业发挥集体力量，就必须以企业的“团队精神”作为基础，如果每个人都只求个人表现，忽视团队精神，那么就如同打篮球，个人艺技再高强，如果不能协同一致，也是很难获胜的。所以，你不妨运用这种组织篮球队的精神与态度去建立你的团队，并创造一种温馨，相互支援，充满凝聚力的环境。
作为一个领导者，必须要明白团结协作的益处，努力提高自己的组织能力，运用各种方法提升团队的凝聚力，否则一切宏图大略都难以实现。
当好员工的“家长。”
任何企业都是由人组成的，人是企业中最重要的组成元素，企业的发展离不开人。只有关心员工，上下同心，才能在企业中形成团结向上的气氛。从某种意义来说，一个企业就是一个大家庭，而管理者就是这个大家庭的“家长”。
美国著名企业家埃丝黛·劳德说过：“员工是我最重要的财富。”美国惠普公司创立人惠利特说：“惠普公司的传统是设身处地为员工着想，尊重员工，并且肯定员工的个人成就。”该公司也是这么做的，在20世纪70年代经济萧条时期，他们坚持不裁员，上下一心渡过了难关。
在设身处地为员工着想方面，日本的企业家表现得似乎更为出色。
日本著名企业家松下幸之助先生说的好：“当我看见员工们同心协力地朝着目标奋进，不禁感动万分。”所以，他提出并倡导社长“替员工端上一杯茶”的精神。松下先生认为：一旦社长有了这种温和谦虚的心胸，那么，看见负责尽职的员工，自然会满怀感激地说：“真是太辛苦你了，请来喝杯茶吧。”松下先生的意思是，社长也不一定亲自为员工倒茶，但是，如果能够诚恳地把心意表达出来，就可以使倦怠的员工感到振奋，从而提高工作效率。松下先生还说：“即使是公司的职员众多，无法向每个人表示谢意，但只要心存感激，就算不说，行动也自然会流露出来，传达到员工心里。”这里所体现的正是尊重员工的精神。
法国企业界有句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”国外有远见的企业家从劳资矛盾中悟出了“爱员工，企业才会被员工所爱”的道理，因而采取软管理办法，的确也创造出了若干工人与老板“家庭式团结”的神话。本来，日本的老板对员工的盘剥是很苛刻、很凶狠的。据报道，在东京街头曾有日本工人声势浩大地举行反对老板盘剥，要求增加工资的大游行。但人们又熟知，日本的企业家很重视企业的“家庭氛围”，在寻求和建立员工与企业之间的“情感维系的纽带”方面取得了丰富的经验。他们声称要把企业办成一个“大家庭”，因而注意为员工搞福利，为员工过生日，当员工结婚、晋升、生子、乔迁、获奖之际，都会受到企业领导人的特别祝贺，这一套又的确使不少员工感到：企业是自己的家。
日本的桑得利公司总裁岛井信治郎听到雇员抱怨：“房间内有臭虫，害得我们睡不好。”他便在晚上一个人拿着蜡烛在屋子里抓臭虫。后来对公司的发展起了重要作用的佐田在刚进入公司不久，他的父亲去世了，岛井信治郎率领全体员工到殡仪馆帮忙。丧礼结束后，岛井信治郎又叫了一辆出租车，亲自送佐田和他的母亲回家。佐田后来当上了主管，常对人提起这桩事：“从那时起，我就下决心，为了老板，即使是牺牲生命，也在所不辞。”
英国和美国成功的企业家与日本企业家的做法不谋而合。英国马狮公司的董事长西夫勋爵经常到各分店与员工谈心。遇到气候恶劣，如大雪阻断交通时，他必定前往有关分店，向不顾天气恶劣仍来商店坚持工作的店员表示感谢。本来，打一个电话就足以表示这种感谢，但西夫勋爵却认为，要想有效地表达最高管理层由衷的赞赏，惟一的办法就是当面致谢。这种做法，体现了公司对努力工作的员工的重视和敬意，取得了良好的效果。公司创建100多年来，以其经销的商品质地可靠、价格公道、服务优良，蜚声英伦三岛。
在美国，当别的经理都在忙于同工人对立、同工会斗法时，国民收款机公司的创始人帕特森却探求出一条新的道路。他为员工在公司建筑物里建造淋浴设施，供上班时间使用；开办内部食堂，提供减价热饭热菜；建造娱乐设施、学校、俱乐部、图书馆以及公园等等。别的经理们对帕特森的做法大惑不解，甚至嘲笑他这是愚蠢的做法，但他说，所有这些投资都会取得收益的。事实证明了他的成功。
惠普公司则用定期举行“啤酒联欢会”的办法来维系与员工的感情，增强“家族感”。全体员工可以在联欢会上畅怀痛饮，一醉方休。豪饮中，穿插着各种节目，必不可少的“节目”是唱公司的歌，宣读公司的宗旨，公布公司的经营状况。公司领导人也正是在这个时候，频频举杯，大张旗鼓地表彰每一位值得表彰的职工。也正是在这个时候，员工们七嘴八舌，无所不谈，感情在杯盘之间流动，上下左右之间的距离拉近了，亲近感增强了，家族感上升了，员工们感到自己没有被冷落，而是受到公司的重视，因而激发起一种更加努力工作的热情。
要做一名称职的“家长”，就必须做到尊重、关心和爱护员工，把员工作为企业的立足之本，使他们对企业更加忠诚，从而最终使企业繁荣昌盛。
牢记“团结就是力量。”
“团结就是力量”这六个字，是解放军部队的口号，而且把保持内部团结，强调到组织生死存亡的高度来认识。因为，没有内部的团结，“一切行动听指挥”就是一句空话。其实，这种认识适合于任何组织，因为管理的终极目标就是让组织成员，心往一处想、劲往一处使。
衡量领导者的组织能力，能否把大家团结起来，形成一个有战斗力的团队，是相当重要的一个方面。大家都知道，一根筷子易折，一把筷子难折，这就是合力的作用。同样，一个单位或部门也需要合力与团结，从而构成一个生气勃勃的团队组织。
1.培养良好的工作环境，是培养团队精神的第一个方法
怎样才能成为一名有效的团队领导者呢？《建立团队》一书的作者在其书中提出来的建议值得大家学习。他说：“你必须努力了解下属的需求，以及他们的工作动机。因为惟有能够了解这一点的领导者，才可以营造良好的工作环境；也只有在这种环境下，在达成目标的同时，才可以满足团队成员的个人需求。”
2.培养下属整体搭配的团队默契，是增进团队精神的个不二法门
作为团队的领导者，你固然要让每位成员都能够拥有自我发挥的空间，但更重要的是，你要用心培养下属，破除个人主义，形成整体搭配、协调一致的团队默契，同时认识到努力使彼此了解、取长补短的重要性。
如果能真正做到这点，自然就能凝聚出高于个人力量的团队智慧，随时都能造就出不可思议的团队表现和成绩来。在《第五项修炼》一书中，彼得·圣吉为团队整体搭配的好处做了非常贴切的注解：“未能搭配的团队，许多个人的力量一定会被抵消浪费掉……当一个团体能更好地做到整体搭配时，就会朝着共同的方向，调和个别力量，而使力量的抵消或浪费减至最小，产生一种共鸣，就像凝聚成束的镭射光，而非分散的灯泡光：它具有目的一致性及共同远景，并且了解如何取长补短。”
毕竟，合作才会产生更巨大无比的力量。因此，经常教导组织成员了解相互依存、依赖、互相支援才能完成任务的观念，是领导者责无旁贷的重要职责。
3.唤醒团队成员整体搭配的观念时，你必须将焦点集中在他们的同心协力的行动和甘苦荣辱的感受上
在自然界里，蚂蚁是最具有团队合作精神的昆虫。寒带、热带、屋里、屋外到处都可以见到它们的踪迹。据研究发现，蚂蚁的种类高达3000多种，但它们永远过着团队生活。有时候一窝蚂蚁有好几万只，也有一窝数十只的，不过每一个蚁窝都由一只蚁后（有些是一只以上的蚁后），若干工蚁、雄蚁及兵蚁所共同组成。它们各司其职，分工合作：蚁后的任务是繁殖、产卵，同时受到工蚁的服侍；工蚁负责建造、觅食、运粮、育幼等工作；雄蚁负责和蚁后交配；兵蚁的主要任务是抵抗外侮，保护家园，大家一条心发挥各自的专长才华，团结合作，共赴成功。蚂蚁群策群力，组织有效团队的做法，实在值得身为组织领导人的认真反省与思考。
要建立一支有效率的团队，并非一蹴而就的事，但是，如果能够在以下十项基础上持续努力的话，一定可以帮助你早日实现愿望：
（1）对建立团队保持正面、认同的态度。
（2）融入到你的组织之中，和成员们打成一片，打破“我是上司，听我的命令做事”的作风。
（3）要让组织内每位成员都明白建立团队观念的重要性。
（4）把伙伴当成珍贵无比的“资产”来看待，而不是机器。
（5）确信每一位成员都愿意与他人形成一个团队。
（6）包容、欣赏、尊重成员的个别差异性。
（7）尽量让伙伴们共同参与、设定共同的目标。
（8）让伙伴们一起参与讨论重大问题的解决方法。
（9）在公平的基础上分派任务，分配报酬。
（10）有赏、有功劳大伙共享，有罚、有责难一人独当。
当过兵的人都知道，凝聚力能使战斗力产生相乘效果。也就是说，只要一支部队内部团结，它的战斗力就会增加好多倍。一支小而弱的部队，只要拥有坚强的凝聚力，往往能战胜大过它数倍的强敌，所以企业管理中，队伍的凝聚力不能忽视。
企业文化提升凝聚力
打造企业凝聚力最重要的途径就是构建自己的企业文化，企业文化的核心和本质是企业的价值观念。只要将企业的价值观念贯穿于公司各项工作的始终，且得到员工的认同（认同的前提是企业价值观与自己的价值观相互促进，互相借重），那么企业内部的团结是不需用外力来助推的。
