管人的制度定的再好，如果不去实施还是一纸空文。如同以前国有企业一样，领导拿着文件在全体员工大会上慷慨激昂的读一遍，散会后却弃之脑后，人们形象的称这种现象叫“放空炮”。私营公司应该避免少放空炮，对管人制度的落实进行必要的考核。一般企业传统的做法总是制度制定得多、检查落实得少；突击性检查得多、日常性检查得少；口头要求得多、实际落实得少；表面严格的多、具体过硬的少。检查的随意性成为“表面文章”的典型代表。不检查、不督促，就难以保证有效的落实。检查与考核是管理员工的一对孪生兄弟，只检不考，检查缺乏力度；只考不检，考核便失去行使依据。强有力的查核是推进各项制度落实的锐利武器。考核就是老板透过镜子，检查员工，同时也检视自己。
考核是一种制度，更是制度得以落实的核心环节。如果考核流于形式，模棱两可，无论对私营公司管理者还是员工，都是一种欺骗和成本浪费。对员工进行考核的前提是私营公司管理者在布置工作、发布命令时要明确，必须能使员工明确地领会管理者的意图，从而有针对性地开展工作。没有监督检查的制度就根本不能称其为一个制度，那只是一种美好的想法。这是非常重要的一点，也是执行人员、监督人员和私营公司管理者最应重视的一点。私营公司管理者应该把它写下来，压到办公桌的玻璃板下面，这样只要坐下来就可以看到它，它能提醒你随时站起来，走出去，到工作现场去检查工作。对员工进行考核，最主要的内容是绩效考评。绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是私营公司管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考评的最终目的是落实制度，并改善员工的工作表现，以达到私营公司管理者的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。
对员工的绩效考核，要本着实事求是的原则。这就要求私营公司管理者在制定考核标准时，必须把握以下几点：
（1）标准必须具体
标准是考核中用来衡量员工的尺度，它表示员工完成工作任务时需要达到的状况。因此，标准必须具体明确，不能让人感到模棱两可。对于那些可以直接用数字来表示成果的工作，比较容易理解。
（2）标准应该适度
所谓“适度”，简单地说就是制定的标准既不过高，也不过低。再形象一点说，就是“跳一跳便可以摘到树上的桃子”。标准制定的过低，员工不费吹灰之力就能够达到，这样考核就失去了意义；标准过高，员工无论怎么努力都不能达到，他们就会产生“破罐子破摔”的想法——反正也达不到要求，干脆不干了，这样还不如不制定标准。只有那些经过一定的努力可以达到的标准，才能对员工产生激励作用。
（3）标准应当可以改变
考核的标准制定出来以后，并不是一成不变的，在必要的时候也可以略加改动。（4）标准应当有时间限制这一条主要是针对业绩考核来说的。其实，在实际工作中，大家都自觉不自觉地做到了这一点，这里只不过再提醒一下罢了。落实是私营公司制度管理的最关键环节。无论多么好的制度，如果不能得到有效的落实，就变成了一纸空文，更重要的是，不重落实一旦形成习惯和风气，将会影响整个公司的有效运转，甚至会导致企业的灭亡。
